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Gestión del cambio: Una guía para la transformación organizacional

[25/05/2018] En las áreas modernas de TI, la gestión del cambio tiene muchas formas diferentes. Los gerentes de proyecto ven la gestión del cambio como el proceso utilizado para obtener la aprobación de cambios en el alcance, el cronograma o el presupuesto de un proyecto. Los profesionales de la infraestructura consideran que la gestión del cambio es el proceso para aprobar, probar e instalar un nuevo equipo, una instancia en la nube o una nueva versión de una aplicación. ITIL, ISO20000, PMP, Prince2, así como otras metodologías y estándares, describen el proceso para lograr la aprobación y realizar cambios en un proyecto o entorno operativo.

La Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio (ACMP), PROSCI, el Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI), y otras instituciones ven la gestión del cambio desde una perspectiva organizacional. Si bien cada grupo tiene sus propios enfoques, marcos y lenguajes, todos estos grupos abordan el lado humano del cambio en los contextos organizacionales.

El siguiente artículo se centra en la gestión del cambio desde una perspectiva organizacional, para distinguirlo de los cambios basados en procesos de ITIL, Prince2, etc. Aquí, "cambio se refiere a cualquier evento o programa que emprenda la empresa y que cause una alteración importante en las operaciones diarias, por ejemplo, una instalación de un nuevo ERP o la transformación digital. La definición más clara de este tipo de gestión del cambio organizacional (OCM, por sus siglas en inglés) es proporcionada por Sheila Cox de Performance Horizons que afirma: "La gestión del cambio organizacional garantiza que los nuevos procesos resultantes de un proyecto sean realmente adoptados por las personas afectadas.

¿Cuáles son los beneficios de la gestión del cambio?

La administración de cambios reduce el riesgo de que la empresa rechace un nuevo sistema u otro cambio. Por sí solo, la OCM no reduce los costos ni aumenta las ventas. En cambio, aumenta el trabajo en equipo requerido para que la empresa acepte el cambio y opere de manera más eficiente.

¿Cuándo se necesita una gestión del cambio organizacional?

La OCM es necesaria cuando la empresa realiza un programa o evento que altera las operaciones diarias. Tal emprendimiento tendrá un impacto sobre:

El contenido laboral de los trabajos individuales.Muchos trabajos requieren individuos o grupos para realizar tareas repetidamente. Un área de contabilidad tiene actividades diarias, semanales, mensuales y anuales. Con el tiempo, la mayoría de las personas se sienten cómodas con las herramientas proporcionadas y el ritmo del calendario de trabajo. Incluso los cambios simples pueden alterar el flujo de trabajo y desconcertar al personal.

Las funciones de los empleados individuales.Muchas personas ven su valor para la organización como un buen arquitecto técnico, programador o especialista en seguridad. Cuando se les pide que asuman un rol diferente, pueden sentirse muy incómodos. Las personas con excelentes habilidades técnicas a menudo luchan cuando se les pide que se conviertan en gerentes. En lugar de realizar todas las tareas, tienen que aprender a trabajar a través de otras personas. Una vez que ya no son recompensados por las habilidades que los hicieron exitosos, los empleados pueden cuestionar su propósito.

La organización misma.Los equipos ejecutivos debaten cambios importantes durante meses antes de tomar decisiones finales, permitiendo que cada miembro tenga una comprensión más profunda de los efectos que el cambio tendrá en la empresa. Incluso si no están de acuerdo con la decisión final, tienen tiempo para determinar si aceptan la nueva dirección o si se retiran con elegancia. Los individuos que están más abajo en la jerarquía rara vez tienen tiempo para procesar cambios importantes. Los ejecutivos no quieren que los empleados se preocupen por los eventos que quizás nunca ocurran hasta que esté claro que el cambio ocurrirá. Además, una aplicación más estricta de las operaciones con información privilegiada les prohíbe a los ejecutivos compartir información sobre futuras fusiones, adquisiciones o desinversiones. Como tal, las personas que no forman parte del equipo ejecutivo tienen mucho menos tiempo para prepararse para el cambio planificado, y pueden decidir irse mientras se realiza el cambio, lo que dificulta la gestión del cambio.

¿Cuáles son los requisitos para el éxito de la gestión del cambio?

Los programas de gestión del cambio organizacional requieren de varios factores para tener éxito:

El patrocinador ejecutivo correcto. El patrocinio es crítico. El patrocinador de la OCM es responsable de desarrollar la fundamentación para el cambio y obtener los recursos necesarios para la OCM. Con el fin de lograrlo, el patrocinador necesita el apoyo del CEO para dejar en claro que la iniciativa es importante.

El patrocinador debe comprender el argumento del cambio con suficiente claridad para tener una discusión detallada sobre los desafíos que crearon la necesidad de una forma diferente de operar. Él o ella debe tener la confianza suficiente para confrontar a los escépticos y lo suficientemente cerca de los detalles para justificar el enfoque seleccionado y las razones por las que se rechazaron las alternativas.

El patrocinador debe entender el impacto en el personal. Los buenos patrocinadores están preocupados por las personas que se verán afectadas por el cambio. Estos patrocinadores se comunican honestamente mientras tratan a todos de manera justa y respetuosa. En lugar de limitarse a relatar los hechos, se toman el tiempo para escuchar a las personas y mostrar empatía frente a las personas a las que no les gusta la nueva forma de operar. Si las personas van a ser despedidas o reasignadas, los patrocinadores deben saber cuándo sucederá y cómo se tratará a todos. Ellos explican por qué el cambio fue necesario y hacen lo que pueden para suavizar la transición para las personas cuyos trabajos se transforman. Los mejores patrocinadores ayudan a todos los que pierden un trabajo a encontrar la próxima oportunidad

Disposición cultural para adaptarse y cambiar.Todas las organizaciones se resisten al cambio hasta cierto punto, pero las que siguen el dicho "si no está averiado no lo reparen a menudo necesitan una gran llamada de atención para comportarse de manera diferente. La revelación pública de acusaciones de mala conducta sexual contra Harvey Weinstein proporciona un ejemplo dramático de una llamada para abordar un problema muy antiguo. Varias empresas que habían hecho poco para detener el acoso sexual tomaron medidas repentinamente.

Los equipos expertos de gestión del cambio adoptan la energía emocional de la organización. Usan las historias, el lenguaje y el comportamiento de la compañía para enfatizar aquellas partes de la cultura actual que están alineadas con el cambio planificado. Estos equipos celebran las conductas que desean fomentar mediante el reconocimiento público de las personas que exhiben estos comportamientos. Los equipos de gestión del cambio aprovechan cada oportunidad para reforzar la forma en que el cambio ayuda a la empresa.

Disposición individual para cambiar. Las personas deben estar dispuestas a examinar nueva información y adoptar nuevos comportamientos y enfoques. Como la mayoría de la gente prefiere el status quo, esto puede ser difícil. Por lo general, la mayoría de las personas solo acepta cambios que tienen sentido y mejoran el contenido de su trabajo o su entorno de trabajo.

Recompensas y consecuencias. Los cambios importantes deben ser reforzados con recompensas y consecuencias. Los planes de desempeño individual con resultados específicos medibles necesitan reforzar el estado futuro deseado. Las personas que logran sus objetivos deben ser recompensadas adecuadamente y aquellas que no necesitan enfrentar las consecuencias.

Una empresa de consultoría, que desea un reconocimiento más amplio del mercado, alentó a todos los socios a hablar en conferencias de la industria y escribir para publicaciones de la industria. Varios socios tuvieron mucho éxito en ambos. Si bien sus artículos y charlas generaron nuevos negocios, los ingresos de los clientes que administraba cada socio en realidad disminuyeron. Cuando el plan de compensación no los premió lo suficiente como para que los ingresos adicionales de la empresa justificaran la disminución de sus ganancias por clientes, se disgustaron mucho. El equipo de liderazgo de la empresa tuvo que ajustar el plan de compensación rápidamente para evitar que los socios se fueran.

¿Por qué es difícil la gestión del cambio?

Lleva mucho tiempo cambiar actitudes y comportamientos. Las implementaciones de aplicaciones, incluso las más grandes, son más fáciles de planificar y administrar; los gerentes de proyectos saben cuándo se prueba un módulo o si está instalado el servidor. Los gerentes de la OCM tienen mucha más dificultad para medir el progreso; medir el apoyo puede ser complicado. Justo cuando parece que una persona clave apoya el cambio, la persona plantea otra objeción y vuelve a los comportamientos anteriores.

Frecuentemente, los ejecutivos asumen que todos los impactados encontrarán la fundamentación de negocios tan convincente que automáticamente aceptarán la nueva forma de operar. Pero la mayoría de las personas se resisten al cambio o son impredecibles. Esto crea varias dificultades para el equipo de la OCM:

La gestión del cambio no es determinista.A diferencia de los programas de computadora, las personas pueden ser impredecibles e ilógicas. Las actividades de la OCM que son efectivas con un grupo pueden ser ineficaces con otro. Los mensajes pueden resonar con algunas personas, pero no con otras.

La gestión del cambio es un deporte de contacto.El equipo de la OCM necesita interactuar uno a uno con las personas que necesitarán cambiar. Los correos electrónicos, videos y otras comunicaciones masivas pueden reforzar un mensaje, pero no hacen que la gente sienta que la empresa se preocupa por sus dificultades. El cambio es personal; a veces las personas cuyos trabajos se han transformado, necesitan que alguien más escuche sus frustraciones antes de aceptar la nueva realidad.

El personal de nivel medio y de primera línea debe estar comprometido. El personal de nivel medio y de primera línea puede hacer o deshacer un programa principal. Debido a que entienden los detalles operativos de los procesos actuales, ellos pueden anticipar problemas potenciales y posibles reacciones de los clientes. Las personas que no son sensibles a la alteración que puede generar un cambio importante, a menudo creen que es más eficiente involucrar a menos personas al principio del proceso. Si bien involucrar a más personas en el proceso de cambio crea trabajo adicional para el equipo de la OCM, también construye compromiso. Es más probable que el personal de nivel medio y de primera línea respalde el resultado final cuando vean que sus sugerencias son aceptadas.

Las diferencias culturales pueden dificultar la OCM. Las normas culturales son diferentes en todo el mundo. El esfuerzo de la OCM debe conocer las costumbres locales incluso con un sistema global destinado a estandarizar las operaciones empresariales. Se debe tener cuidado de ser sensible a estas y otras normas culturales:

  • Estilo de comunicación. Dinamarca, Alemania, Israel, los Países Bajos y Estados Unidos son muy directos. India, Japón, Pakistán y Filipinas tienden a ser indirectos y creen que es muy importante que ambas partes mantengan una buena apariencia. En estas culturas, las personas evitan decir que no y, con frecuencia, quieren decir "entiendo en lugar de "estoy de acuerdo cuando dicen "sí.
  • Orientación del tiempo. Las reuniones en Alemania, Suiza y Estados Unidos comienzan y finalizan cuando están programadas. Se dedica poco tiempo a las presentaciones, incluso cuando algunos asistentes se conocen por primera vez. España, Tailandia, Brasil y el Caribe están menos preocupados por el tiempo. Las cosas pueden esperar hasta más tarde en el día o incluso mañana. En tales países, es descortés apresurarse a una discusión comercial; los negocios solo pueden comenzar después de que el anfitrión y el visitante hayan compartido refrigerios y bromas.
  • Igualitarismo.Países como Australia, Canadá, Israel, Nueva Zelanda y Estados Unidos tienen poca jerarquía y se comunican entre ellos en base a su primer nombre. Por el contrario, la jerarquía es muy importante en India, Irán, Japón, Arabia Saudita y otros países. El personal subalterno en estos países invariablemente difiere de la persona de mayor rango.

Violar las normas culturales puede causar un gran resentimiento. Los mejores equipos de la OCM son muy sensibles a las normas culturales locales, incluso cuando las personas en la sede exigen un lanzamiento de proyecto estándar y un programa estándar de OCM a nivel mundial.

La gestión del cambio puede ser una ocurrencia tardía.Con grandes esfuerzos de TI, el equipo del proyecto a menudo es consumido por cambios en el proceso comercial, interfaces a otros sistemas, limpieza de datos, etc. Si el esfuerzo de la OCM no se inicia al mismo tiempo que el resto del programa, solo se puede iniciar cuando el equipo del programa experimenta resistencia de los usuarios finales. Incluso las empresas que afirman que la OCM es crítica, alguna vez reducen o eliminan el presupuesto designado a ésta si el programa general se vuelve demasiado costoso.

La gestión del cambio puede iniciarse demasiado temprano.La iniciativa de la OCM debe estar estrechamente relacionada con el resto del programa de cambio. Esto es particularmente difícil con los principales programas de TI cuando los esfuerzos de la OCM comienzan antes de que se hayan finalizado los nuevos detalles del sistema. En ausencia de información tangible sobre el nuevo sistema, el equipo de la OCM suena vago o describe lo que esperan que haga el nuevo sistema. Cuando el nuevo sistema no se materializa rápidamente o tiene menos funcionalidad de la prevista, los partidarios a menudo se desilusionan.

La OCM y el programa de cambio pueden estar desconectados. Los casos racionales y emocionales para el cambio deben integrarse estrechamente. Con frecuencia, los ejecutivos comunican un caso racional y lógico de cambio que carece de atractivo emocional. Las personas responden a los llamados a la acción que los hacen sentir que son parte de algo que es más importante que cualquier persona individual y se sienten alentados por visiones que capturan sus corazones y sus mentes.

Meg Whitman, ex directora ejecutiva de Hewlett-Packard, apeló al corazón y a la mente. Como relató en su publicación, "El poder de la comunicación transparente, ella y su equipo intentaron establecer una fuerte conexión con la historia y las tradiciones de HP. Ellos reforzaron el valor cultural denominado "HP Way que postula que la calidad del trabajo es tan importante como la posición en la jerarquía.

¿Por qué las personas se resisten al cambio?

La resistencia es una parte natural del proceso de cambio. Cuando se alteran las expectativas, las personas a menudo se sienten incómodas. Incluso los cambios positivos, como un matrimonio o el nacimiento de un niño pueden causar molestias. Estas son algunas de las razones por las que los empleados se resisten al cambio y cómo afectan el proceso de administración del cambio:

Incapacidad. Las personas pueden carecer de las habilidades o el conocimiento necesarios para operar en el nuevo entorno. El miedo a lo desconocido puede evitar que las personas participen plenamente en el entrenamiento. Algunos se preocupan de que no podrán entender cómo operar el nuevo sistema y de ser eclipsados por colegas más inteligentes. Otros grupos pueden carecer de los recursos para operar en el entorno modificado. Esto puede convertirse en un problema durante una adquisición, si la empresa adquirente transfiere un área de la empresa adquirida a su área sin aumentar apropiadamente la dotación de personal. Cuando las adquisiciones se justifican alegando que las compañías fusionadas eliminarán los puestos de trabajo redundantes, la gerencia a veces tiene la tentación de eliminar al personal antes de que la fusión se finalice por completo. Las fusiones que ocurren en papel, pero no en realidad decepcionan a los clientes, fragmentan la lealtad del personal y erosionan los niveles de servicio de TI. 

Renuencia. Las personas que no creen en el cambio generalmente se resisten al cambio. Las razones varían, pero pueden incluir: No ven ningún valor para la nueva forma de operar; ellos creen que el cambio es muy difícil; perciben el cambio como demasiado arriesgado. Otras personas pueden creer que se seleccionó la opción incorrecta. Otros se preocupan porque su trabajo será menos importante y ya no serán expertos.

Fatiga de cambio. El cambio requiere un gran esfuerzo mental. Las personas que cambian de idioma a medida que viajan de un país a otro se agotan al final de cada día, incluso si todos los que visitan intentan hablar el idioma nativo del viajero. El esfuerzo mental para comprender las palabras pronunciadas por las personas que no hablan un idioma bien, requiere una concentración intensa. Demasiados sistemas nuevos, reorganizaciones, fusiones u otros cambios también pueden crear fatiga de cambio. Después de un tiempo, la mayoría de las personas anhelan estabilidad; en algún momento, pocas personas harán el esfuerzo extra requerido para emprender un cambio más.

Asuntos personales. Pocas personas llevan vidas perfectas y la mayoría se preocupa por algo. Las personas cercanas a la jubilación, que enfrentan un divorcio, una enfermedad grave u otros problemas personales, frecuentemente se resisten a todos los cambios para sentir que retienen cierto control sobre sus vidas. Intelectualmente, estas personas pueden comprender las razones del cambio, pero emocionalmente a menudo les resulta difícil o imposible aceptar el cambio. Manejar cada caso especial con compasión construye el soporte para el cambio, mientras que la entrega insensible puede hacer que el resto de la empresa se oponga al cambio.

La resistencia no es necesariamente un signo de deslealtad o incompetencia. Por lo general, muestra que las personas que se resisten no están de acuerdo con la visión o carecen de la capacidad para implementar el cambio. Los mejores programas de gestión del cambio alientan a las personas a discutir sus preocupaciones y nunca reprimir la disidencia. Después de todo, los problemas no se pueden abordar si el equipo de la OCM no sabe que existen.

¿Cómo debería estructurarse un equipo de gestión del cambio?

El equipo de la OCM debe integrarse con el equipo responsable de implementar el cambio. El patrocinador de la OCM debe ser un ejecutivo de alto rango, a menudo el CEO. El patrocinador es el animador que describe por qué el cambio es importante y cómo ayudará a la empresa. Esta persona adquiere los recursos necesarios, establece los objetivos de la OCM, junto con las consecuencias derivadas de no conseguir apoyo para el cambio.

El patrocinador de la OCM cuenta con el apoyo de un gerente de proyecto de la OCM que dirige las actividades cotidianas de su equipo. El gerente de proyectos de la OCM trabaja estrechamente con el gerente general del programa responsable de implementar el cambio. Juntos, el gerente de proyectos de la OCM y el gerente general del programa coordinan el entrenamiento, las comunicaciones y el reconocimiento de los seguidores.

El personal de la OCM, conocido como OCM Champions, son partidarios del cambio que le "venden los beneficios a determinadas áreas, unidades de negocios e individuos. Ellos comienzan a trabajar con su grupo objetivo poco después de que el equipo del programa comienza a planificar. Como parte del entrenamiento de cambio, los Champions explican cómo el cambio ayudará a las personas afectadas.

Después de la implementación, los Champions continúan asegurándose de que el cambio sea respaldado y utilizado por las personas cuyos trabajos han cambiado. Siguen promocionando los beneficios del cambio y le prestan especial atención a cualquier persona que tenga dificultades con el cambio. A veces simplemente escuchan; en otros casos, ofrecen capacitación adicional u otra ayuda para la persona que enfrenta complicaciones.

Los mejores Champions son muy respetados, aunque pueden no tener una posición muy alta en el organigrama. Ejercen un poder informal como líderes de opinión, desempeñando sus funciones de manera competente y con gracia. Muchos han estado con la empresa durante mucho tiempo. Con frecuencia, sirven como entrenadores informales para nuevos empleados que pueden ser más antiguos en la jerarquía. Motivan a otros, los inspiran a hacer un buen trabajo. Otros empleados los buscan para determinar si las personas que dirigen una iniciativa importante serán lo suficientemente persistentes para que el cambio se mantenga.

Los Change Targets son los grupos e individuos que necesitan cambiar sus comportamientos y sus actitudes. Ellos son los destinatarios de la capacitación necesaria para implementar el cambio. A medida que se vuelven partidarios del cambio, generalmente son reconocidos por su apoyo.

¿Cuáles son los principales pasos en un programa de gestión de cambios?

Los programas de gestión del cambio de la organización generalmente tienen menos tareas y una mayor complejidad que el programa que están respaldando. El programa de la OCM tiene que adaptarse y cambiar constantemente para adaptarse a los caprichos de la naturaleza humana, a medida que los seguidores recaen y los escépticos se vuelven partidarios.

Si bien hay diferentes enfoques para la OCM, la mayoría se puede resumir en los cuatro pasos principales a continuación:

Involucre. El programa comienza cuando el patrocinador crea una visión que describe cómo funcionará la empresa después de que se haya implementado el cambio. Esta visión debe incluir los beneficios que se acumularán para la empresa y debe describir cómo el cambio afectará al personal. Idealmente, las mejoras en el entorno de trabajo serán obvias para la mayoría del personal.

Como parte del compromiso, el equipo de la OCM discute el cambio que se avecina con los posibles partidarios para determinar su disposición para apoyar el cambio y crear una sensación de urgencia con el fin de implementar el cambio. El equipo de la OCM también identifica a los posibles escépticos e intenta determinar sus preocupaciones. En muchos casos, el equipo encargará una evaluación formal de preparación para cambios para obtener una comprensión más precisa de la disposición que tiene la empresa para el cambio.

Planee. El equipo de la OCM identifica a todas las áreas, unidades de negocios y grupos que deberán cambiar junto con las partes interesadas clave en cada uno. En paralelo, el equipo de la OCM analiza cómo las diversas partes del cambio afectarán la forma en que las personas realizan sus trabajos. Este análisis permite al equipo de la OCM responder a la pregunta más común planteada durante un cambio importante, "¿Qué gano yo?.

A medida que se vuelve más obvio qué partes interesadas apoyan el cambio, cuáles están indecisas y cuáles no apoyan el cambio, el equipo de la OCM crea un plan de cambio con acciones específicas para cada individuo y grupo. Los miembros individuales de la OCM están asignados a trabajar con partes interesadas individuales, en parte debido a la fuerza de la relación entre el miembro del equipo de la OCM y la parte interesada específica.

Durante esta fase, el equipo de la OCM comienza a evaluar el grado en que las partes interesadas aceptan el cambio. En este punto, las medidas de aceptación son informales y se basan en las impresiones del comportamiento de la reunión, las discusiones individuales y otras interacciones.

Despliegue. Durante la implementación, el equipo de la OCM se comunica con personas de todos los niveles en la empresa para obtener su apoyo para el cambio. Las comunicaciones generalmente comienzan con un anuncio formal del CEO, respaldado por videos, correos electrónicos, anuncios en el inicio de sesión de la estación de trabajo, asambleas generales, etc. El equipo de la OCM espera capacitar a los seguidores y ayudar a los individuos o grupos a tener éxito rápidamente. El grupo de la OCM identifica y celebra los éxitos públicamente y recompensa a las personas responsables de cada éxito.

A medida que continúa el despliegue, las encuestas de actitud se emplean con frecuencia para medir mejor la aceptación y el compromiso de los empleados con el cambio. Se crean intervenciones especiales para individuos y grupos que aparentan ser reacios a aceptar el cambio.

Refuerce. Debido a que las personas rara vez se comportan como a otros les gustaría que se comporten, el equipo de la OCM revisita y actualiza regularmente las metas de cambio, las recompensas, las comunicaciones y las consecuencias. La experiencia es la mejor maestra. Las interacciones repetidas con partes interesadas individuales por lo general revelan su grado de aceptación, lo que permite al equipo de la OCM ajustar su enfoque según sea necesario.

Las tareas, los proyectos y los comportamientos que respaldan el cambio deben formar parte de los planes de desempeño individuales. Los elementos en el plan de desempeño deben ser claros, medibles y alcanzables. Además, estos artículos deben ponderarse adecuadamente en comparación con los otros objetivos en el plan de desempeño.

La gestión del cambio raramente es directa. El plan de la OCM se puede representar como un diagrama de Gantt utilizando las mismas herramientas que el plan de proyecto de TI. Sin embargo, en la práctica, las actividades de la OCM rara vez tienen tareas claras, precedentes y duraciones. La mayoría de los equipos de la OCM recorren los cuatro pasos anteriores varias veces durante cualquier iniciativa de gestión del cambio organizacional. Las lecciones aprendidas en cualquier punto se incorporan en la visión y las comunicaciones de la OCM. El trabajo de la OCM no está completo hasta que las personas afectadas hayan implementado y adoptado completamente el cambio.