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Las nuevas reglas de la alineación TI-Negocio en la era digital

[11/06/2018] El CIO de Dell y VMware, Bask Iyer, tiene una queja. Quiere que expertos de la industria de TI, oradores de conferencias de TI y publicaciones como ésta, dejen de decirles a los CIOs que, si no se mueven con los tiempos, es probable que pierdan sus trabajos. "En cada reunión, todos los años, dicen que los CIOs que no hacen algo van a ser despedidos, señala. "Esa narrativa tiene que cambiar.

Él cree que los expertos y ejecutivos deberían reconocer que los CIOs pueden tener el rol más difícil en la C-suite. "Ninguno de los trabajos ejecutivos cambia tan rápido, anota. "La tasa de cambio de la tecnología es exponencial, y el aumento de la dependencia de las empresas hacia la tecnología también está creciendo exponencialmente. Y los humanos no pueden entender los aumentos exponenciales.

Muchas de esas advertencias de 'ignore esto y podría quedar despedido' se han centrado en la alineación TI-negocio. Los expertos advirtieron que los líderes de la mencionada área, que se enfocan demasiado en la tecnología y no lo suficiente en las necesidades específicas de sus negocios, corren el riesgo de volverse irrelevantes. Eso sigue siendo cierto.

Pero en el mundo actual de 'todo como un servicio', con la tecnología desplazándose cada vez más fuera del control directo de TI y la mayoría de organizaciones luchando por la transformación digital, la alineación de la estrategia de TI con la estrategia empresarial se ve muy diferente de cómo se veía hace unos años. El éxito en esta área esencial se rige por un reglamento completamente nuevo. A continuación, se detalla cómo hacer que la alineación TI-negocio funcione en el mundo de hoy.

Regla No. 1: Equilibrar el mantenimiento y la innovación es crucial -y más difícil que nunca

Según un informe de Gartner publicado a fines del 2016, solo el 23% de los CIOs son vistos como aliados empresariales de confianza por sus CEOs. Dan Zimmerman, CIO de la empresa de pagos B2B MSTS, cree que sabe por qué. "Están pasando demasiado tiempo manteniendo las luces encendidas y sin entender las necesidades de los clientes, o la manera en la que la empresa necesita evolucionar, anota.

Sin embargo, muchos líderes de TI se enfrentan a una elección aparentemente imposible. Si centran su atención en mantener las luces encendidas, TI corre el riesgo de verse como un centro de costos en lugar de un conductor del negocio. Los profesionales de TI pueden ser percibidos como una versión de alta tecnología de los fontaneros, cuyo trabajo es el equivalente digital de asegurarse de que salga agua cuando los usuarios abran el grifo.

Por otro lado, las luces deben permanecer encendidas. Piense en la jerarquía de necesidades de Maslow, señala Iyer. "Si su correo electrónico no funciona, el técnico de TI no debería venir a hablar con usted sobre la estrategia".

¿Hay alguna forma de salir de este dilema? Comience por averiguar cuándo lo suficientemente bueno es suficientemente bueno, aconseja Iyer. En otras palabras, la búsqueda de "cinco nueves" de tiempo de actividad, puede no ser el mejor uso de su tiempo o el de sus empleados. Haga lo que haga, no dedique mucho tiempo a informar a la C-suite sobre lo bueno que fue su tiempo de actividad. "Cuando los trenes funcionan a tiempo, no hable de que los trenes funcionan a tiempo porque todo el mundo espera eso, anota Iyer. Concéntrese en el mantenimiento y los líderes empresariales comenzarán a pensar que está haciendo un buen trabajo, "pero necesitamos algo diferente, añade.

"Algo diferente" es la innovación y la transformación digital que muchas empresas ahora creen que necesitan para evitar ser superadas por los disruptores. "Las juntas están ejerciendo mucha presión sobre la C-Suite para pensar de manera digital, por lo que cada vez más vemos a la transformación digital en las agendas del CEO, anota Woody Driggs, líder digital de asesoramiento de las Américas en EY (Ernst & Young). "Lo primero que tienen que decidir los CIOs es si es que van a jugar el rol tradicional de TI y, ser los mantenedores del ERP y las grandes plataformas, o si serán los habilitadores digitales. El papel que jugarán en cada caso será muy diferente.

Aunque Iyer es tanto el director de operaciones digitales como el CIO de Dell y VMware, señala que separar los roles puede tener sentido en algunas situaciones. "Yo solía pensar que si tienes un director de operaciones digitales es porque no tienes el CIO correcto, comenta. Sin embargo, mantener un sistema grande y complejo es un trabajo difícil per sé. Por eso, Iyer ahora cree que algunos CIOs que son buenos en ese trabajo sirven mejor a sus empresas -y a sí mismos- centrando su atención únicamente en eso y dejando la innovación para otros.

Los CIOs y los departamentos de TI que asumen el rol de habilitador digital, "están innovando y realizando sesiones del arte de lo posible constantemente, indica Driggs. "Muchas organizaciones cometieron el error de implementar tecnología por el bien de la tecnología, y luego preguntarse qué podían hacer con ella. Eso, hoy en día, es impagable, porque hay demasiadas tecnologías nuevas. El rol de TI debe ser integrar el negocio y responder preguntas tales como: '¿Podríamos usar la inteligencia artificial para hacer un mejor pronóstico de ventas del que hacemos con el proceso de gestión de ventas?'".

Regla No. 2: Es posible que TI ya no controle toda la tecnología, pero sigue siendo responsable de asegurarse de que nada vaya mal

Durante años, los expertos predijeron que las áreas de negocio algún día gastarían tanto en tecnología como TI. Ese día se está acercando. En mayo del 2017, IDC informó que el gasto en tecnología de dichos departamentos estaba creciendo dos veces más rápido que el gasto en tecnología de TI, y que los dos serían iguales en el 2020.

"Los presupuestos están cambiando y lo son todo. Quien tiene el presupuesto tiene la última palabra, observa Matthew Mead, CTO de SPR, consultora de tecnología digital. Mead vio esta transición en su propio trabajo. "Tradicionalmente, si estuviera vendiendo un sistema de negocios, se sentaría con los representantes de TI y una persona de negocios, y tendría una conversación muy técnica. Hoy en día, esto ha cambiado completamente. Nos encontraremos muchas veces en una reunión donde la empresa tendrá mucha más representación en cuanto a cantidad de personas, y TI mucho menos. Creo que TI se ha vuelto más un influenciador y consultor. Antes solía gobernar el gallinero, ahora hay muchas voces y la de TI es solo una de ellas.

Eso hace que los trabajos de los proveedores sean más fáciles y de una forma que debería preocupar a los CIOs. "Cuando vendíamos a TI, la información que revisábamos era mucho más detallada y rigurosa. Hubo muchos detalles que debieron ser revelados. Ahora, cuando trabajamos con una empresa, la experiencia es mucho más amplia y algunos detalles que solían ser importantes ya no lo son, señala Mead, agregando que algunos de esos detalles que ya no se discuten podrían incluir ciertos requisitos de seguridad y mantenimiento.

Incluso, dejando a un lado los riesgos obvios, existen muchas buenas razones por las que las unidades de negocios no deben realizar compras de tecnología sin que TI se encuentre seriamente involucrado. "Si realmente vamos a transformar digitalmente, tenemos que reconocer que muchos sistemas comerciales críticos están interconectados o dependen de otros sistemas, comenta Iyer. "TI, además de ayudarlo a integrar mejor estas aplicaciones, podría aconsejarle sobre cómo obtener más valor de ellas. Por ejemplo, en lugar de tener múltiples instancias de datos dispares en numerosas aplicaciones, TI podría construir un lago de datos al que tanto marketing, como ventas y finanzas podrían acceder para satisfacer sus necesidades de negocios. Sin conversaciones estratégicas como estas, su unidad de negocio podría sufrir.

Mientras tanto, TI ya no tiene un poder de veto significativo sobre las tecnologías que juzga inseguras, insuficientemente robustas o incapaces de integrarse con los sistemas existentes. Los líderes de TI pueden intentar decir que no, pero existe una buena posibilidad de que los empleados de las áreas de negocio simplemente se inscriban en las herramientas de software como servicio económicas o gratuitas que quieren. Por lo tanto, los líderes de TI deben operar por persuasión y no por mandato, y para eso deben ser vistos como colaboradores en lugar de guardianes.

"Lo que me ha funcionado es construir relaciones dentro de los departamentos, y entender lo que están tratando de lograr, indica Charles Grau, CIO del proveedor de servicios de TI, United Data Technologies. "Eso significa comprender sus puntos débiles y asegurarme de que me estoy asociando con ellos para que lo que elijan sea realmente la mejor opción, y añade que su actitud es la de "yo te cubro las espaldas. Tú descubre cuáles crees que son las mejores aplicaciones y luego las vemos juntos.

La clave, dice, es compartir tanta información como sea posible, porque mientras más personas entiendan todos los aspectos de una decisión tecnológica y sus efectos más allá de su propia área, más probabilidades tendrán de tomar las decisiones correctas. "No es el viejo adagio de arrojar a alguien debajo del autobús. No es que 'fue su decisión y tendrá que vivir con las consecuencias'. Todos tenemos responsabilidad fiduciaria. Si alguien falla, todos fallamos.

Regla No. 3: TI debe comprometerse con el éxito de cada departamento -y de la organización como un todo

Esto puede sonar obvio y parecer algo que ya están haciendo. Muchos líderes de TI dirían que están comprometidos con el éxito de sus "clientes" -y por clientes se refieren a los departamentos y líneas de negocio internos que usan productos y servicios de TI, los cuales a veces pagan a través de un sistema interno de chargebacks. Sin embargo, los líderes de TI exitosos de hoy han ido más allá de este modelo.

Por un lado, se aseguran de pasar tiempo con los clientes externos de su empresa. Algunos informan que pasan el 25% de su tiempo reuniéndose con éstos, o que tienen esas reuniones varias veces al mes. "Los clientes internos son los que vemos todos los días, pero si se detiene allí, perderá visibilidad de los desafíos que están enfrentando, anota Craig Williams, vicepresidente y CIO de Ciena, empresa que proporciona equipos de red y software para la industria de las telecomunicaciones. "Si habla con los proveedores, pero nunca hace una llamada de ventas, no será capaz de ver los desafíos desde su perspectiva.

Por otro lado, actualmente, muchos líderes de tecnología están mostrando cierto escepticismo con relación a los sistemas de chargebacks. "Los modelos de presupuesto de TI han evolucionado en un intento de capturar el costo real de la administración y ejecución del negocio, anota Brad Bell, CIO de la compañía de seguridad de red Infoblox. "A menudo, esos costos se vuelven a asignar al negocio como parte de la porción de ejecución de una función. Esto puede crear fricción y resultar en 'shadow IT' bajo la premisa de que las cosas se pueden hacer mejor, más barato y más rápido, que si se llevara a cabo en una función central de TI. Sin embargo, este raramente es el caso y por lo general, da como resultado una satisfacción a corto plazo y un impacto empresarial negativo involuntario a largo plazo.

"Muchas empresas hablan de los chargebacks, comenta Williams. "Creo que es importante también tener showbacks". Por ejemplo, "puedo hacerlos para mostrarle el verdadero costo de ampliar las instalaciones en TI y el de las laptops, que es en realidad una medida de la cantidad de contratación que estamos haciendo. La mayor parte de personas influyentes en las unidades de negocio no entienden lo que es el costo de TI, pero pueden hacerlo si este se los muestra.

Williams cree que la clave del éxito es comprender los objetivos específicos de una organización determinada, que varían según las circunstancias. Antes de unirse a Ciena, ocupó puestos de liderazgo tecnológico en Cisco, Red Hat y LinkedIn. "Pasé un tiempo en cada uno de estos roles hablando con los líderes, desde los más altos hasta los más bajos, para ver qué era lo que les preocupaba y, muchas veces, no era el producto que hacíamos. Tuvimos un híper crecimiento en LinkedIn y en ningún momento tuve que preocuparme por el producto, sino más bien sobre cómo escalar una compañía. En Ciena, no tenemos ese híper crecimiento, pero la pregunta es, ¿cómo se obtiene un gran talento? "Una vez que conozca los objetivos de su empresa, no espere que sigan igual, añade. "Literalmente cambian trimestre tras trimestre, dependiendo de los desafíos.

Esté listo para tomar la iniciativa, aconseja. "Muchos departamentos de TI son como los drive thrus de los restaurantes de comida rápida, anota. "'¿Qué quiere? Deje que se lo traiga. Este es el precio'. Ahí es donde mucha gente está estancada. Tiene que ir a los influenciadores y preguntarles si alguna vez han pensado en esto.

Los líderes de TI que quieren ser habilitadores digitales "deben tener una mentalidad empresarial", agrega Grau. "Estoy constantemente leyendo y mirando lo que hacen las diferentes organizaciones. ¿Cuáles son las principales organizaciones que ofrecen servicio al cliente? Las que no necesitan estar en mi industria, podrían ser minoristas en línea. ¿Qué las hace diferentes? Vea esas partes y encuentre la manera de incorporarlas a su organización. Eso es lo que lo convertirá en un elemento diferenciador. Tiene que reinventarse constantemente y tiene que tener ese fuego en el vientre siempre.