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Reportajes y análisis

La cumbre de la innovación en IBM

[05/06/2018] La semana pasada se realizó la Innovation Summit 2018 de IBM, un evento en el que la conocida empresa tecnológica no solo ofreció información sobre lo que representa la transformación digital, sino también ejemplos claros de que sí se puede lograr casos de clase mundial en el país.

La reunión sirvió de vitrina para los diferentes productos de IBM, pero también como un punto de encuentro en el que se ofrecieron las perspectivas que tiene la marca para una serie de tecnologías como la inteligencia artificial o los ya conocidos chatbots. La cumbre se realizó el viernes de la semana pasada y de ella extraemos las principales ideas que se vertieron en sus exposiciones.

César Campos, gerente general de IBM del Perú.

El nuevo liderazgo

El primero en hablar fue el gerente general de la compañía en el Perú, César Campos, quien ofreció su visión de cómo alcanzar el liderazgo en tiempos de transformación digital.

Campos hizo recordar que las ideas que ahora se encuentran en boga, en realidad, no son nuevas. Lo hizo mostrando tres libros que han configurado el entorno del pensamiento actual. The innovator's solution de Christensen, Open busienss models de Chesbrough y Competing on analytics de Davenport. El primero es del 2003 y el último, el más reciente, es del 2007; es decir, las ideas que estos libros proponen tienen al menos 11 años de antigüedad. El primero habla de la transformación digital, el segundo de la economía de las APIs, mientras que el tercero se refiere a la analítica y la inteligencia artificial (IA).

Quizás lo que ahora es nuevo no son las ideas, sino que ahora se cuenta con la posibilidad de ponerlas en práctica. Efectivamente, Campos señala que la tecnología se ha convertido en ese gran habilitador que permite poner en práctica lo que estos libros señalan y, además, es la forma en que las empresas tradicionales, aquellas que no han nacido directamente digitales, pueden hacer disrupción de la misma forma en que lo hace una empresa novísima.

"Y es algo que se tiene que hacer, es más, se tiene que hacer continuamente porque si uno disrumpe la competencia responderá con algo similar, y se iniciará el ciclo de disrupción nuevamente. Debe ser parte de los que hace la empresa, debe ser parte de la cultura, indicó el ejecutivo.

¿Cómo disrumpir continuamente? De acuerdo a Campos, eso se debe realizar a través de tres elementos: La tecnología, la cultura y las personas. La tecnología es la que ya se encuentra a disposición de todos, por lo que el peso recae más fuera del ámbito de los proveedores; es decir, en la cultura y las personas. La cultura disruptora es algo que las compañías tienen que forjar por sí mismas, mientras que en el caso de las personas sí se puede recibir un poco de ayuda de IBM ya que tiene planes para formar personas con las competencias adecuadas para el mundo de la disrupción.

Ciertamente, los llamados a ser los dirigentes de este grupo son los científicos de datos, pero también se puede contar con técnicos que puedan ayudar desde tareas más simples con la transformación. "IBM quiere traer al Perú un programa para que los chicos salgan del colegio con un título técnico basado en estas competencias, indicó.

Entonces, cuando se habla de liderazgo, Campos se refiere a aquellas empresas tradicionales que adoptan estas nuevas tecnologías habilitadoras y las usen sobre sus muchos datos -un activo que no necesariamente poseen las nuevas empresas- para generar conocimientos.

David Kenny, vicepresidente senior de IBM Watson & Cloud Platform, finalizó su conferencia colocándose la camiseta de la selección peruana de futbol.
David Kenny, IBM
La inteligencia artificial

David Kenny, vicepresidente senior de IBM Watson & Cloud Platform, fue el siguiente en exponer, y lo hizo dedicando su tiempo a la inteligencia artificial. Kenny sostuvo que ya han pasado muchos años desde que Moore creara su famosa ley, desde entonces la tecnología ha ido avanzando hasta llegar al estado en el que actualmente nos encontramos.

"Y ese estado es el del crecimiento exponencial. En un estado así, es necesario que las empresas también puedan moverse de manera exponencial, de otra forma correrían el riesgo de quedar rezagadas frente a su competencia, señaló el ejecutivo.

Indicó que, una forma de moverse exponencialmente es mediante el uso de la inteligencia artificial, más específicamente de la inteligencia cognitiva, lo que en el caso de IBM se traduce en el producto Watson.

"Watson es un producto que ha proporcionado un diferenciador muy grande para las empresas y organizaciones que lo usan. Ya sea en la agricultura, el gobierno u otros campos, la importancia de Watson radica en el hecho de que ofrece mayor valor a los datos, al analizarlos y aprender de ellos, anotó Kenny.

Ese es el diferencial de la actual herramienta frente a las otras del pasado, señaló. Las actuales herramientas pueden aprender, pero para ello requieren de datos, de muchos datos. Y Kenny sostuvo que en el mundo hay muchos datos, pero que la mayor parte de éstos, el 80%, son datos privados -de hecho, éstos son los que más crecen-, y que solo el 20% son datos públicos.

"Entonces, una característica importante para que esta nueva inteligencia puede seguir ofreciendo valor es que los datos deben ser abiertos, y que los sistemas con los cuales se analicen también deben ser abiertos. Porque si todo es abierto es más probable que se pueda dar una colaboración fluida entre instituciones, anotó Kenny.

De hecho, el ejecutivo pidió a las grandes empresas que sus datos sean abiertos al igual que sus sistemas para poder colaborar con otras instituciones, como las universidades, y así generar ecosistemas que son fundamentales para el crecimiento del conocimiento. En buena cuenta, lo que pide Kenny es que se cree una economía de ecosistemas.

"Y ¿por qué pedir ecosistemas? Porque en una economía de ecosistemas se puede hacer cosas tan útiles para todos como el Call for Code de IBM, que busca que los desarrolladores de todo el mundo trabajen colaborativamente en soluciones para hacer frente a los desastres naturales. IBM pone a disposición de estos desarrolladores el sistema Watson para trabajar en sus proyectos. De esa manera el mundo estará mejor preparado para los desastres y los desarrolladores aprenderán a trabajar juntos, anotó el ejecutivo.

Entonces, la confianza y la transparencia son fundamentales. "Las compañías tienen que adherirse porque todos seremos juzgados por cómo tratamos a los datos en base a esos dos principios, sostuvo el Kenny.

Y en la base de todo esto, siguen estando las personas, añadió Kenny. Porque la tecnología de la inteligencia artificial no va a reemplazar a las personas, sino que va a hacer que sus trabajos sean más creativos.

Pero, agregó, por otro lado, en un mundo con tantas opciones de inteligencia y soluciones de inteligencia es necesario que no todos los datos sean 'buscables'. Es decir, las organizaciones tienen que ser claras en la forma en que sus modelos de negocio basados en IA tratan a los datos, es más, tienen que ser capaces de explicar cómo es que el modelo de IA utilizado llegó a las conclusiones que generó.

¿Por qué? Porque en último término los modelos son creaciones humanas y pueden tener sesgos.

Cumplidas todas estas condiciones, dijo Kenny, es necesario reiterar que todo se hace por las personas. No se trata de favorecer a un grupo sobre otro, de favorecer a los trabajadores de oficina (white collar workers) frente a los trabajadores manuales (blue collar workers) sino de generar las condiciones para que aparezcan nuevos trabajos (new collar jobs).

Y para que esto se haga realidad en el Perú, IBM se encuentra invirtiendo en 17 universidades con las cuales busca crear a la siguiente generación de trabajadores, aquellos que trabajen con la IA.

Joaquín Pinto, gerente de Políticas Públicas de Roche Perú.
IBM, Roche
El caso de Roche

Ya han pasado un par de años desde que se lanzó Watson en el Perú, y por ello ya se pueden presentar algunos casos de uso de la solución de inteligencia cognitiva. El que se presentó fue el del laboratorio Roche, que usó la solución para examinar las redes sociales.

Por IBM estuvo Alain-Paul Michaud, líder de Watson para IBM Sudamérica Norte y el Caribe, y por Roche estuvo Joaquín Pinto, gerente de Políticas Públicas de Roche Perú.

Básicamente lo que deseaba Pinto era una solución que le permitiera hacer automáticamente algo que ellos realizaban de manera manual: Revisar diversas fuentes de noticias, incluyendo redes sociales, en busca de menciones relacionadas con la compañía.

El trabajo era arduo e implicaba un profundo conocimiento de todos los sectores que podían impactar sobre Roche. No solo se buscaba la mención directa de la firma en una noticia sino también noticias relacionadas que podrían, indirectamente, impactar sobre el desempeño de la empresa. Entonces, para ello se requería de personal muy calificado que pueda detectar estas sutilezas en el mar de informaciones que diariamente se generan en el país.

"Hay que tener una clara idea del negocio, un practicante no podría hacerlo ni tampoco una agencia de comunicaciones, se requiere de una alta especialización, sostuvo Pinto.

Lo que hicieron entonces fue contactar con IBM para generar un proyecto de Watson que se llamó Hope. Y una de las cosas más sorprendentes es que tan solo dos meses después de la primera reunión ya se tenía el proyecto listo, aunque solo se comenzaba con 50 fuentes. En total se necesitaron tres meses y medio para completar el proyecto y sin necesidad de requerir de alguna persona técnica por parte de la empresa, aunque sí se tuvo que pasar por un periodo de entrenamiento de Watson.

Y esto fue otro diferenciador que destacó Pinto. Generalmente, en un proyecto de TI uno contrata al implementador, se crea la solución y luego se entrena al personal que va a usar la solución. Aquí fue el personal el que entrenó a la solución -como en todo proyecto de inteligencia congnitiva- para obtener mejores resultados. Ese entrenamiento duró dos semanas y básicamente se trató de transferir los conocimientos que tenían de la industria a Watson.

Pinto indicó que, por tanto, es crucial estar comprometido con el proyecto porque este entrenamiento de la solución toma tiempo y es necesario que las personas se den ese tiempo para obtener resultados.

Luego de cinco meses de funcionamiento los resultados son evidentes. Antes pasaban de dos a tres horas leyendo entre 25 a 50 fuentes para hacer el trabajo. "Watson ahora utiliza más de tres mil fuentes y tiene un 85% de uso de fuentes de calidad, con información valiosa. Un subproducto de esta solución es que ahora también pueden revisar redes sociales, lo cual, a su vez, nos animó a la creación de la página de Roche Perú en Facebook, indicó Pinto.

Arturo Mannheim, director ejecutivo de Grupo AGP.
IBM, AGP
La innovación peruana

Hay un parabrisas peruano camino a Marte. Con esas palabras concluyó Arturo Mannheim, director ejecutivo de Grupo AGP, su presentación. No fue una presentación específica sobre alguna solución tecnológica sino, más bien, sobre el poder de la determinación para innovar incluso en un país en vías de desarrollo, y hacerlo ganando mercado a productores de países desarrollados.

AGP -quizás le sea conocida la marca porque la ha visto en su automóvil, en los vidrios de su automóvil, para ser exactos- es una marca que se dedica a la fabricación de vidrios para la industria automovilística. Y a lo largo de sus años de funcionamiento ha podido captar cuentas muy importantes.

¿Sabía que los automóviles de marcas de lujo vienen con vidrios blindados de fábrica? ¿Sabía que esos vidrios los hace AGP? Sinceramente, no muchos lo saben y es por ello que la historia que contó Mannheim fue muy aleccionadora.

Y todo se lo debe a la innovación. AGP ha determinado que quiere ser una empresa innovadora y para ello se basa en cinco elementos.

El primero de ellos es la presencia global. La compañía, en la actualidad, cuenta con un centro tecnológico y una planta manufacturera en el Perú, pero también tiene plantas manufactureras en Colombia, Brasil, Estados Unidos y Bélgica, además de poseer otros centros tecnológicos en Estados Unidos, Alemania y Asia.

El segundo elemento son los socios para la innovación. AGP se ha unido a firmas como Corning -el que hace los Gorilla Glass de los smartphones- o 3M, con los cuales tiene acuerdos de desarrollo técnico para poder competir contra firmas de países como Japón o Francia. En total, además, tiene 60 ingenieros que se dedican a la innovación en el país y el extranjero.

El tercer elemento es la cultura y las personas. Aquí el ejecutivo hizo una reflexión sobre los cinco valores en base a los cuales funciona la empresa: la meritocracia, la toma de desafíos, la mente abierta, la innovación ágil y la preocupación por el cliente.

El cuarto elemento son los procesos. El ejecutivo sostuvo que los procesos de innovación tienen que ser ágiles, lo cual se ha traducido en el hecho de que AGP fue la firma con una participación más activa en la solicitud de patentes en el 2017.

Finalmente, el quinto elemento son los productos. La compañía genera lo que llama breakthrough products; es decir, productos muy innovadores que pueden representar un cambio en el mercado. De hecho, Mannheim indicó que 11 de estos productos son los que representarán el 50% de las ventas en los próximos cinco años.

Y un ejemplo de este tipo de productos es el parabrisas en el que se puede proyectar información y que, a la vez, tiene que tener la óptica suficientemente buena como para servir en un auto que se maneje solo en base a cámaras. Éstas cámaras estarán detrás de los parabrisas por lo cual tienen que tener una claridad prístina, entre otras cualidades.

¿Quién pudo pedir algo así? Elon Musk, ¿quién más? El creador de Tesla quería un parabrisas con estas características; es más, deseaba que el parabrisas tuviera una composición tal que no interfiriera con las emisiones de los muchos dispositivos conectados que tendrían sus automóviles.

Cuando AGP presentó su propuesta -ganando a compañías de Japón y Francia- surgió un hecho anecdótico que Mannheim contó en su presentación.

"Cuando nuestra propuesta fue la ganadora, la primera pregunta de Elon Musk fue '¿y donde está Perú?', relató el ejecutivo.

Luego, Musk pidió que la planta en la que se iban a fabricar estos parabrisas estuviera al lado de la fábrica de sus automóviles. Los ejecutivos de AGP no dieron su brazo a torcer y construyeron la planta en el Perú.

Y esa es la explicación de porqué hay un parabrisas peruano camino a Marte; es parte del automóvil que Elon Musk lanzó hacia Marte, el Tesla Roadster, en febrero de este año.

Víctor Shiguiyama, Superintendente de la SUNAT.
IBM; SUNAT
Caso Sunat y las experiencias

No solo las empresas del sector privado usan la inteligencia artificial. El gobierno también desea conocer más de las personas, especialmente cuando se trata de cobrar los impuestos. Víctor Shiguiyama, Superintendente de la Sunat, explicó los avances que están haciendo en el tema.

La Sunat, como toda organización, tiene retos, dijo el funcionario. Uno de ellos, el principal dijo Shiguiyama, es ser una institución más justa y más simple; pero también busca incrementar la presión tributaria y pasar a ser una Sunat digital, algo que tiene como óbice adicional el hecho de que el promedio de edad entre los funcionarios de la institución es de 50 años.

Pero quizás el mayor reto de cara al público, a los contribuyentes, es definirse como una institución controladora o facilitadora. "Con la tecnología se puede hacer ambas cosas, dijo el funcionario.

Para ello acude a modernas tecnologías como la nube, inteligencia artificial, blockchain, desarrollo ágil y design thinking.

Producto de esas incursiones en la tecnología es una chatbot llamada Sofía que se lanzó hace poco, y con la cual ya se han respondido aproximadamente 100 mil consultas y, además, sirve de soporte para los propios funcionarios de la Sunat cuando ellos tienen que resolver consultas.

Otro de los usos tecnológicos es el análisis de las imágenes de los contenedores en el área de aduanas, mientras que en el campo de los impuestos el funcionario indicó que tiene proyectado que para finales del 2019 se tenga el 100% de las facturas digitales.

"Este año estamos trabajando con más información que la que hemos trabajado en los últimos 25 años, afirmó. Además, la institución ya cuenta con 35 científicos de datos, además de estadísticos, matemáticos e incluso físicos. Su ayuda ha sido vital para encontrar modelos que detecten cosas tan sutiles como los restaurantes evasores; de hecho, se duplicó el número de restaurantes gracias a estos modelos.

Al final del evento, Ricardo Barbosa, vicepresidente de Digital Strategy & Interactive de IBM, sostuvo que la transformación digital se tiene que centrar en el cliente. Específicamente, sostuvo que los ganadores de la transformación digital serán aquellos que se sustentes en los tres pilares de la experiencia: La expansión del ecosistema, la experiencia del consumidor y la excelencia operativa.