Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

La experiencia de Pemex

Rodrigo Becerra, CIO de Pemex.

[20/06/2018] Escuchar lo que hizo una de las compañías petroleras más grande del mundo en cuanto a su transformación digital es, sin duda, una experiencia aleccionadora. Por ello, lo que relató Rodrigo Becerra, CIO de Pemex, sobre los pasos que dieron para abordar el tema fue aleccionador.

Becerra relató el estado en el que se encontraba la compañía y los cambios que ha planteado para su transformación. Lo que reveló no se lo esperaba nadie.

Cuando llegó en setiembre del 2016, Becerra se dio cuenta que al área de tecnología de Pemex "se le tenía que quitar un poco el polvo y hacerla más estratégica; ello a pesar de que, según el ejecutivo, su área tiene un envidiable presupuesto de 300 millones de dólares anuales, aunque "antes era más.

Además, Pemex tenía una cultura de hacerlo todo en casa, inclusive las comunicaciones eran propias, a tal punto que los ejecutivos tenían antes dos teléfonos, uno de Pemex y otro de Telmex. Todo lo compraba, nada lo tomaba como servicio, era el "Pemex way, que señala Becerra. Incluso el 90% del presupuesto se iba en CapEx, algo que no era del agrado de Becerra. Además, cuando llegó se encontró con que la compañía tenía más de 800 aplicaciones, una cifra exagerada si se toma en cuenta que otra empresa similar, BP, solo cuenta con 120, aproximadamente. En términos de nube, pues, no había nada, no había ningún uso de nube.

En cuanto a las personas, era evidente que se tenía que hacer un trabajo con la cultura de las personas, pues el término promedio de permanencia de un trabajador era de 30 años, y la edad promedio era de 50. "Entonces, este rollo de cambio, de innovación y transformación no lo entienden muy fácilmente, indicó.

Todo eso era parte de lo que se tenía que dejar atrás. Pero cuidando el negocio; es decir, todos los cambios debían tener en mente el negocio pues se quería que la empresa fuera rentable.

Se comenzó por fases. Y la fase 1 consistió en cambiar sus redes de comunicación por una comunicación "de nueva generación, indicó el ejecutivo. Lo que se buscaba era que fueran comunicaciones ágiles y rápidas, y se comenzó vendiendo la infraestructura que ya no usaran -principalmente, torres y fibra óptica-, y quedándose con la infraestructura donde solo la de Pemex funcionaba, como por ejemplo en el mar. En el resto de los casos se realizaba una licitación, si es que se podía contar con al menos dos postores, porque tampoco deseaban quedarse ligados a un solo proveedor.

También se pasó a la nube, se optimizaron las aplicaciones y se comenzó a trabajar en una mayor seguridad.

La fase 2, donde ahora se encuentra la compañía, consiste en el uso de herramientas de big data, algo que ya pueden hacer porque ya cuentan con capacidad de procesamiento y de almacenamiento. También han ingresado en iniciativas de Internet de las cosas y en la creación de aplicaciones de movilidad. "No había ninguna aplicación móvil cuando llegué, ahora contamos con siete, indicó el ejecutivo.

El objetivo era hacer de Pemex una compañía digital, y para ello también trabajaron con los centros de datos que poseían. Cerraron cuatro de ellos y actualmente cuentan con 11 -10 propios y uno tercerizado. Por ellos pasan 16 petaflops de información y reciben, en promedio, 600 mil ataques al mes -el triple de lo que soporta el ente recaudador de México. Además, de las 800 aplicaciones que encontró Becerra al llegar, ahora solo cuentan con 550 y esperan bajar a 200.

Y si antes primaba la cultura de hacerlo todo en casa, ahora más bien se busca crear alianzas estratégicas para satisfacer sus necesidades. Ahora tienen alianzas, por ejemplo, con Microsoft y SAP.

En general, la empresa ha utilizado todo el año pasado también en cambiar el mindset en relación a lo que se pensaba de TI, porque esa era la única forma de poder convencer a los colaboradores que se tenía que realizar una transformación. Incluso se hizo un taller con los CIO de las diversas empresas que conforman Pemex para explicarles la transformación digital y los beneficios que traería para todos. Además, se buscaba erradicar la idea de que TI corporativo era un área que les decía como hacer las cosas, se buscaba que se le viera como un socio estratégico que les iba a ayudar en su trabajo. "Y si no éramos más rentables, podían acudir al mercado externo, dijo Becerra.

Todo este enorme esfuerzo requería de un cuerpo que lo gobernara, y para ello se creó una especie de comité directivo (steering committee) que iba a estar conformado por representantes de todas las áreas, no solo de TI, para que se encargara de la transformación. Un equipo dentro de este grupo se encargaba de monitorear lo que ocurría en el mundo y traerlo a Pemex. Se establecían ciclos de 8 y 12 semanas y si el cambio era aceptado se implementaba, sino era descartado.

Básicamente, es este comité el que se hace cargo de los cambios que necesita la gran empresa y, de hecho, se reúne periódicamente para ver los avances.

Volver al reportaje principal