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Reportajes y análisis

Las experiencias de los CIOs

Presentadas en el IT Forum Latam 2018

[20/06/2018] Del 7 al 10 de junio pasado, se llevó a cabo en la ciudad de Miami, el IT Forum Latam, evento organizado por IT Media con la participación de CIO Perú. El evento reunió a más de 60 CIOs latinoamericanos (excepto de Brasil) y líderes del sector de las TIC para debatir, experimentar y desafiar colectivamente el futuro.

Con el tema central "La Historia del Mañana", la tercera edición del encuentro comenzó con una pertinente provocación de la Mistress of Machines e investigadora del MIT, Kate Darling; para luego dar pase a una serie de conferencias, tanto de los CIOs, como de los patrocinadores del evento.

En un ambiente distendido y de camarería, el IT Forum Latam generó un intercambio de ideas entre los participantes, con ruedas de conversación y discusiones entre líderes del área de TI, así como reuniones uno a uno con los patrocinadores.

A continuación, un resumen de las diversas experiencias comentadas por algunos de los CIOs en torno a temas como la transformación digital, blockchain, retos del liderazgo TI y los riesgos de una ciudad totalmente conectada.

¿Los humanos pueden crear empatía con robots?

Los robots serán cada vez más parte de la vida de las personas, tanto en la vida personal como profesional. Pero, ¿es qué los humanos pueden crear empatía con máquinas que parecen a nosotros? Para Kate Darling, investigadora del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y especialista en robótica, la respuesta es sí.

Kate Darling, investigadora del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y especialista en robótica.
IT Forum Latam 2018

La ejecutiva, que abrió el IT Forum Latam, que se celebrará del 7 al 10 de junio en Miami, señaló que los robots ya están presentes en las fábricas e incluso detrás de las paredes. Ellos avanzan ahora para el transporte y las casas, interactuando con la gente. "Muchos están preocupados que los robots van a cuidar del mundo y matarnos. Es interesante que la gente trate de anticipar situaciones antes de que ocurran, pero eso nos distrae de los problemas reales", advirtió.

Por ahora, según Darling, no necesitamos preocuparnos por hecho de robots dominando a los humanos. Al fin y al cabo, caminan despacio y la mayoría de las veces hasta caen. "Ellos, definitivamente no están preparados para matarnos. Es un futuro muy lejano e irreal. La inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés) tendrá impacto en el mercado de trabajo, pero no es comparable a la inteligencia de los humanos. Los robots pueden recordar todo, hacer cuentas, reconocer patrones y datos que las personas no ven. Pueden incluso competir ajedrez, pero son más estúpidos que nosotros", anotó.

Esta sensación de dominio surge no solo en función de la industria del entretenimiento, que muestra máquinas matando a personas, pero se prolifera en cualquier búsqueda por Internet usando las palabras "robots, inteligencia artificial". Haga la prueba, y se encontrará con robots con aspecto humano. El verdadero sentido de la inteligencia artificial, dijo, es complementar a los humanos y no dominarlos.

Pero el hecho de que sean parecidos al hombre causa el efecto de empatía. Darling llevó al IT Forum Latam una serie de ejemplos para endosar la cuestión. ¿Recuerdas el hitchBOT? El robot canadiense, que viajaba por Estados Unidos con la ayuda de caronas, fue encontrado completamente destruido dos semanas después de iniciar su viaje. Cuando supieron lo que pasó, los estadounidenses pasaron a disculparse en las redes sociales. "Es la prueba de que vamos a tratar a los robots como si estuvieran vivos, incluso sabiendo que son máquinas", reflexionó.

Es el verdadero sentido de la empatía. En el 2007, Darling quería probar la teoría. Ella, entonces, hizo un experimento. Se compró un Pleo, una máquina que reacciona a estímulos externos y tiene la forma de bebés-dinosaurios, y pidió que algunas personas que le dieran un nombre y bromear con él por un tiempo. Después, ella pidió que ellos torturaran y mataran las máquinas. La mayoría no quiso. "No veo gente desarrollando empatía con nanorobots, porque no son físicos. Las personas son susceptibles al diseño y eso hace una diferencia".

En el laboratorio del MIT, Darling replicó la situación en un ambiente controlado para obtener una conclusión científica. Se utilizaron en ese contexto hexbugs, pequeños robots en forma de barata que pueden moverse autónomamente. "Vimos que las personas con menos empatía golpeaban el hexbugs. Aquellos con más empatía, desistieron de torturarlos", observó.

Durante su presentación, Darling relevó también cierta preocupación con determinados usos de robots. "Una de las cuestiones más obvias es la privacidad y seguridad de datos. Por supuesto que esto va mucho más allá de los robots, está relacionado con la web e Internet de las cosas (IoT). Pero preocupa, porque AI y la forma en que usamos machine learning demanda muchos datos para aprender", advirtió.

Además, prosiguió, por más que los robots hoy sean 'bobos', ellos pueden también manipular e incluso tener sentimientos, bien al estilo Westworld, serie de HBO, que trae en su trama un parque en el que los humanos pueden matar robots, que, a su vez, ganan recuerdos y quieren venganza. "La buena noticia es que muchas empresas están trabajando para protegernos de esos problemas. No creo que las máquinas se desarrollen de la misma forma que nuestro cerebro lo hace, pero serán igualmente complejas", finalizó.

Rodrigo Becerra, CIO de Pemex.
IT Forum Latam 2018
La experiencia de Pemex

Escuchar lo que hizo una de las compañías petroleras más grande del mundo en cuanto a su transformación digital es, sin duda, una experiencia aleccionadora. Por ello, lo que relató Rodrigo Becerra, CIO de Pemex, sobre los pasos que dieron para abordar el tema fue aleccionador.

Becerra relató el estado en el que se encontraba la compañía y los cambios que ha planteado para su transformación. Lo que reveló no se lo esperaba nadie.

Cuando llegó en setiembre del 2016, Becerra se dio cuenta que al área de tecnología de Pemex "se le tenía que quitar un poco el polvo y hacerla más estratégica; ello a pesar de que, según el ejecutivo, su área tiene un envidiable presupuesto de 300 millones de dólares anuales, aunque "antes era más.

Además, Pemex tenía una cultura de hacerlo todo en casa, inclusive las comunicaciones eran propias, a tal punto que los ejecutivos tenían antes dos teléfonos, uno de Pemex y otro de Telmex. Todo lo compraba, nada lo tomaba como servicio, era el "Pemex way, que señala Becerra. Incluso el 90% del presupuesto se iba en CapEx, algo que no era del agrado de Becerra. Además, cuando llegó se encontró con que la compañía tenía más de 800 aplicaciones, una cifra exagerada si se toma en cuenta que otra empresa similar, BP, solo cuenta con 120, aproximadamente. En términos de nube, pues, no había nada, no había ningún uso de nube.

En cuanto a las personas, era evidente que se tenía que hacer un trabajo con la cultura de las personas, pues el término promedio de permanencia de un trabajador era de 30 años, y la edad promedio era de 50. "Entonces, este rollo de cambio, de innovación y transformación no lo entienden muy fácilmente, indicó.

Todo eso era parte de lo que se tenía que dejar atrás. Pero cuidando el negocio; es decir, todos los cambios debían tener en mente el negocio pues se quería que la empresa fuera rentable.

Se comenzó por fases. Y la fase 1 consistió en cambiar sus redes de comunicación por una comunicación "de nueva generación, indicó el ejecutivo. Lo que se buscaba era que fueran comunicaciones ágiles y rápidas, y se comenzó vendiendo la infraestructura que ya no usaran -principalmente, torres y fibra óptica-, y quedándose con la infraestructura donde solo la de Pemex funcionaba, como por ejemplo en el mar. En el resto de los casos se realizaba una licitación, si es que se podía contar con al menos dos postores, porque tampoco deseaban quedarse ligados a un solo proveedor.

También se pasó a la nube, se optimizaron las aplicaciones y se comenzó a trabajar en una mayor seguridad.

La fase 2, donde ahora se encuentra la compañía, consiste en el uso de herramientas de big data, algo que ya pueden hacer porque ya cuentan con capacidad de procesamiento y de almacenamiento. También han ingresado en iniciativas de Internet de las cosas y en la creación de aplicaciones de movilidad. "No había ninguna aplicación móvil cuando llegué, ahora contamos con siete, indicó el ejecutivo.

El objetivo era hacer de Pemex una compañía digital, y para ello también trabajaron con los centros de datos que poseían. Cerraron cuatro de ellos y actualmente cuentan con 11 -10 propios y uno tercerizado. Por ellos pasan 16 petaflops de información y reciben, en promedio, 600 mil ataques al mes -el triple de lo que soporta el ente recaudador de México. Además, de las 800 aplicaciones que encontró Becerra al llegar, ahora solo cuentan con 550 y esperan bajar a 200.

Y si antes primaba la cultura de hacerlo todo en casa, ahora más bien se busca crear alianzas estratégicas para satisfacer sus necesidades. Ahora tienen alianzas, por ejemplo, con Microsoft y SAP.

En general, la empresa ha utilizado todo el año pasado también en cambiar el mindset en relación a lo que se pensaba de TI, porque esa era la única forma de poder convencer a los colaboradores que se tenía que realizar una transformación. Incluso se hizo un taller con los CIO de las diversas empresas que conforman Pemex para explicarles la transformación digital y los beneficios que traería para todos. Además, se buscaba erradicar la idea de que TI corporativo era un área que les decía como hacer las cosas, se buscaba que se le viera como un socio estratégico que les iba a ayudar en su trabajo. "Y si no éramos más rentables, podían acudir al mercado externo, dijo Becerra.

Todo este enorme esfuerzo requería de un cuerpo que lo gobernara, y para ello se creó una especie de comité directivo (steering committee) que iba a estar conformado por representantes de todas las áreas, no solo de TI, para que se encargara de la transformación. Un equipo dentro de este grupo se encargaba de monitorear lo que ocurría en el mundo y traerlo a Pemex. Se establecían ciclos de 8 y 12 semanas y si el cambio era aceptado se implementaba, sino era descartado.

Básicamente, es este comité el que se hace cargo de los cambios que necesita la gran empresa y, de hecho, se reúne periódicamente para ver los avances.

Rafael Estrada, CIO de Antamina.
IT Forum Latam 2018
La transformación digital en Antamina

El tema de la transformación digital se encuentra en boga en la actualidad, y por ello no fue sorpresa que una de las intervenciones se refiriera precisamente a cómo una empresa pasó por ese proceso. En este caso se trató de Antamina, cuyo CIO, Rafael Estrada, compartió las vivencias y el enfoque de este proceso.

"La minería como industria tradicional presenta algunos retos particulares cuando hablamos de tecnología y transformación digital. Quiero contarles la experiencia que estamos teniendo, los desafíos que estamos enfrentando, algunos éxitos, pero también importantes aprendizajes que hemos visto a lo largo de este proceso, indicó el CIO, al inicio de su presentación.

Uno de los primeros retos que representa la propia operación de la mina es lo complicado de su ubicación. Antamina se encuentra a 200 kilómetros de la ciudad más cercana y por ello para la mina es fundamental su capacidad de ser autónoma para cualquier caso.

Para dar más contexto, el ejecutivo sostuvo que, en la industria minera, en general, se ha podido experimentar una tendencia decreciente de la productividad a nivel mundial, esto se debe a que ahora los recursos mineros no son tan accesibles, se requiere de mucho más trabajo para llegar a ellos. Esto conlleva a una disminución de la productividad de 3,5% anual.

Ya hablando de la transformación en sí, sostuvo que ahora la tecnología se encuentra mucho más disponible que antes, y que el problema en la actualidad es determinar qué tecnología se debe usar para ayudar al negocio.

En base a su experiencia, Estrada indicó que lo primero que se tiene que hacer es elaborar una hoja de ruta digital, plan de transformación u otro proceso similar que dé una guía de los pasos a seguir. En todo caso, el modelo debe tener ciertas etapas.

La primera etapa es el assessment, es decir, el entendimiento del contexto particular del negocio, partiendo de la premisa de que no hay dos negocios iguales. Por ejemplo, para Antamina -las minas en el Perú, en general- el tema de las relaciones con las comunidades es fundamental.

Luego viene el establecimiento de una visión digital; es decir, en el futuro, en relación a las tecnologías, dónde queremos que esté nuestra empresa. En este caso se depende mucho de la visión que tenga la alta dirección de la compañía. Si la dirección es muy tradicional, el ejecutivo recomienda realizar algunas sesiones con consultores reconocidos que ayuden a modernizar esa visión. "Porque cualquier sector puede ser transformado de manera importante con el uso de la tecnología, indicó.

El tercer paso es el establecimiento de las prioridades. En el caso de Antamina se estableció que siempre se debe de trabajar en la eficiencia y el control de calidad, porque esto les va a permitir sobrevivir a los ciclos de precios bajos que recurrentemente se dan en la industria. También buscan estar al tanto del cumplimiento normativo, el medioambiente y la seguridad laboral.

Luego se dan los proyectos. Éstos deben encontrarse alienados con las prioridades establecidas en el paso anterior y van de la mano con la construcción de capacidades. En este punto se debe de tomar en cuenta que estos pasos implican un cambio cultural, y muchos actores de la compañía tienen que cambiar su modo de pensar. Por ejemplo, cuando a un experimentado mecánico de motores de camión se le dice que no dé mantenimiento a una unidad porque el motor de analítica dice que el motor del camión puede trabajar otras 500 horas antes de su siguiente mantenimiento. "También necesita conocer y confiar en estas nuevas tecnologías.

En este tema la compañía ha comenzado a realizar algunas pruebas de concepto para ir generando confianza en el equipo de que las soluciones tecnológicas son confiables y no ponen en riesgo a nadie. Y en paralelo ir generando capacidades; es decir, personas con conocimientos de ciencia de los datos.

"La idea es que este es un ejercicio que hay que realizar pero actualizar, dependiendo del sector en el que uno se encuentre», sostuvo Estrada.

Blockchain en el mercado de valores

Sin duda, una de las tecnologías que más ha sonado en el campo de las TI es Blockchain. Su nombre es sinónimo de seguridad y, por tanto, no es de extrañar que sean las entidades que más apego tienen a la seguridad las que primero se han animado a probarla y utilizarla.

Una de esas entidades es la Bolsa de Valores de Chile y Andrés Araya, su CIO, fue el que estuvo presente para explicar cómo es que la institución, en la práctica, utilizó esta herramienta para su trabajo.

Andrés Araya, CIO de la Bolsa de Valores de Chile.
IT Forum Latam 2018

Lo primero que Araya sostuvo es que la investigación para el uso del Blockchain comenzó hace tres años. "Lo que nos llamó la atención fue la resiliencia de la red. Para nosotros que estamos en esta industria, el uptime es un tema fundamental; y si no tenemos el uptime no podemos hablar de negocios, indicó el CIO.

Fue al directorio de la institución y habló sobre la capacidad de esta tecnología de ser muy disruptiva ya que podría eliminar a los intermediarios. Inmediatamente, eso llamó la atención de los corredores de Bolsa -que son, básicamente, intermediarios. Además, la tecnología permite también hacer descentralizaciones de los sistemas, lo que es contrario al sistema financiero que, en esencia, funciona en base a entes centralizadores. Eso bastó para que se entendiera la importancia de la tecnología, y para que se diera el tiempo y el dinero necesarios para investigarla.

Luego de explicar el funcionamiento general del Bitcoin -de la cual dijo que es una 'burbuja'-, Araya pasó a explicar el uso que se le dio en su institución. "Blockchain debemos entenderlo como algo que cambia definitivamente los procesos del negocio, sostuvo el ejecutivo.

Estamos acostumbrados a un mundo en el que los datos se encuentran duplicados o triplicados, en el caso del sistema financiero de Chile todo se encuentra centralizado en el Depósito Central de Valores. Si una entidad, una firma corredora, señala que tiene mil acciones, el registro de esas mil acciones también debe encontrarse en el Depósito. Si hay alguna diferencia entre lo que afirma una entidad y lo que señala el Depósito, se tiene que reconciliar hasta averiguar el motivo de la diferencia. Esa reconciliación se tiene que hacer todos los días con todas las entidades.

En el caso del Blockchain, esa base de datos estaría descentralizada entre todos los intermediarios (los corredores en el caso de la Bolsa) y con ello ya no se necesitarían las reconciliaciones diarias. "Ese es el potencial que le vemos a la tecnología de Blockchain, porque en la industria financiera global se gastan aproximadamente 54 mil millones de dólares en estas reconciliaciones y duplicación de sistemas, indicó Araya. Y si solo se podría ahorrar un 30% de esta cantidad sería muy positivo para la industria, de hecho, esa es su apuesta, además de poder desarrollar nuevos modelos de negocio.

Y para ello, explicó el ejecutivo, se tienen tres elementos que garantizarían las transacciones en una Blockchain de grado empresarial. El primero es la criptografía, no es una tecnología nueva, sino que ya se viene usando en otras industrias, pero aplicada al Blockchain. El segundo elemento es el llamado Protocolo de Consenso, que básicamente asegura que cuando uno graba algo en la red de Blockchain que se usa, el 50% + 1 de los otros usuarios lo reconocen y, por tanto, le dan validez. Finalmente, el tercer elemento son los smart contracts, "que no son smart ni son contracts, dijo Araya, sino que son código que uno puede alojar en la red de Blockchain para realizar transacciones de negocio.

Manuel Velarde, CIO del Banco Cencosud.
IT Forum Latam 2018
Las brechas para poder transformarse

Manuel Velarde, CIO del Banco Cencosud, abordó el muy discutido tema de la transformación digital, pero prefirió hacerlo desde la perspectiva de las dificultades (brechas) que se tienen que atender para poder ir por el camino de la transformación.

Son cuatro las brechas que Velarde ha identificado a partir de su experiencia en múltiples empresas, y cada una de ellas debe ser superada para no sucumbir ante los acelerados cambios por los que estamos pasando. La transformación digital también es cuestión de que las empresas se vean a sí mismas y reconozcan cómo se sitúan en el actual entorno.

Luego de realizar un rápido repaso por las consultoras más conocidas en la industria -cuyos sitios web hablaban, prácticamente todos, de la transformación digital o temas afines como la Inteligencia Artificial y otras corrientes- Velarde comenzó su exposición señalando que los máximos exponentes de la transformación digital son precisamente aquellos que no tuvieron que transformarse, los que nacieron digitales; como las fintechs.

¿Qué es lo que ha precipitado esta situación? Velarde sostiene que esta tendencia se debe a la existencia de ciertas brechas, de cuatro brechas para ser específicos.

La primera brecha es que la existe entre el CEO y el CIO. "Este es un tema muy complejo y sensible porque el CEO es el que lo sabe todo, y no debería estar preguntando al CIO que son las tecnologías, señaló el ejecutivo. Pero lo hace, y quizás no sea lo que más le agrade pues TI implica realizar inversiones. "Y nosotros no somos especialmente hábiles en traducir en términos de negocio estas palabras tecnológicas. Y lo que ocurre es que muchas veces en lugar de confiar en nosotros confían en otra persona, se terceriza, sostuvo.

Y la brecha se hace tan grande que termina transformando a TI en una caja negra.

La segunda brecha está conformada por la diferencia entre las capacidades que tiene la empresa (las fortalezas, los servicios y los productos) y lo que, en verdad, el cliente quiere. Hay mucha diferencia entre lo que se puede leer en un paper y lo que el cliente disfruta/padece cuando se relaciona con la firma. Por ello, Velarde indicó que no se habla, por ejemplo, de que la tasa de éxito de las llamadas telefónicas es de solo 1,5%.

Para lidiar con esto se debe empezar por pensar en la experiencia del cliente, lo que el cliente quiere, algo muy difícil de hacer porque, en ocasiones, el propio cliente no sabe lo que quiere. "Tenemos que ir a la cancha, y a partir de ahí pensar en la tecnología, sostuvo el ejecutivo.

La tercera brecha es lo que uno hace. Ahora no se puede hablar de una experiencia global, existen nichos de productos. Ahora son mucho más notorios de lo que eran antes; "esto no es solo segmentación, es encontrar en el mundo real cuáles son esas otras necesidades, sostuvo el ejecutivo. Se tiene que ser consciente que las diferencias, hoy en día, son las que están gobernando al mundo.

Hablando específicamente del Perú, Velarde sostuvo que el 70% de la población no está bancarizada y, por tanto, se tienen que pensar en soluciones específicas para ellos. Por otro lado, los jóvenes no entienden porqué uno tiene que ir a una agencia bancaria, porque ellos no lo hacen. Ellos también requieren de productos específicos para su forma de ser.

La cuarta brecha es el futuro, un futuro responsable en específico. Ahora se tiene que tomar en cuenta que hay corrientes de pensamiento que impactan en la vida diaria de las personas y que esos impactos pueden ser tan cotidianos como el uso de las bolsas de plástico o la alimentación vegana. Y, sin embargo, esos impactos podrían sentirse en los KPI de la empresa y podrían conformar una barrera que impida a la firma cambiar si no se adapta a esas corrientes. "Más que perder oportunidades, podemos desaprovechar nichos de éxito, indicó Velarde.

Retos del liderazgo TI

Otro de los encuentros que marcó la reunión fue el panel de CIOs que fueron preguntados por los retos del liderazgo TI en la región latinoamericana. Para responder a las preguntas sobre este tópico estuvieron presentes Luis Eduardo Cachon Uribe, CIO de Volkswagen Argentina; Carlos Gajardo, CIO de Cementos Bio Bio de Chile; Ángela Rivasplata, CIO de 3M Región Andina; y Alex Tosetto, CIO de DHL.

A los cuatro se les hizo preguntas relacionadas básicamente con la profesión del CIO, y sus respuestas fueron un indicador del desarrollo que ha alcanzado la profesión en nuestros países. De hecho, la primera pregunta fue ¿Cuáles fueron los principales retos que han encontrado a lo largo del desarrollo profesional de sus carreras?

De izq. a der.: Alex Tosetto, CIO de DHL; Ángela Rivasplata, CIO de 3M Región Andina; Carlos Gajardo, CIO de Cementos Bio Bio de Chile; y Luis Eduardo Cachon Uribe, CIO de Volkswagen Argentina.
IT Forum Latam 2018

Cachón indicó que su primer reto fue entender la propia TI, ya que él venía del mundo financiero; pero, además, debido a los cambios de sede de su trabajo, tuvo que afrontar la diversidad cultural que encontraba en cada lugar al que iba.

Por supuesto, otro de los retos fue convencer a las demás personas del valor que TI podía aportar a la organización, un reto especialmente presente en la región donde muchos empresarios aún no perciben el valor de TI, un departamento al que consideran más un gasto que una inversión.

Un reto adicional son las diferencias generacionales. En los espacios donde trabajó pudo tener juntos hasta a cuatro generaciones, con diferentes posiciones respecto a la tecnología.

"Al final de todo puedo decir que en Argentina la conexión con la empresa y la mesa directiva ha sido muy positiva, y hemos logrado avanzar bastante con la transformación, sostuvo Cachon.

Para Gajardo, de Cementos Bio Bio, el reto se encontró en el campo de la alineación con el negocio. "El tema era como reflejar lo que el negocio quiere a través de lo que mejor sabemos hacer que es el negocio de TI, afirmó. El ejecutivo afirmó que es difícil decir al negocio que TI también aporta valor. "Yo estoy en ese camino todavía, estoy trabajando en ello, indicó.

Otro de los desafíos que mencionó fue el lograr que la gente que se encuentra dentro del equipo de TI, marche en la misma dirección que uno. Eso es evidente cuando se encuentra con generaciones diferentes, como los millennials.

Por su parte, Rivasplata de 3M, compartió el mismo reto que Cachon, es decir, entender la TI desde la perspectiva de su compañía, ya que ella procedía de un negocio totalmente distinto. Pero lo hizo y cuando lo logró otro de los retos fue lograr involucrar al directorio en el equipo de trabajo de TI. Una de las claves para lograr los objetivos de TI es tener algunas victorias tempranas, no se puede esperar un par de años para demostrar que TI es un área productiva, no un área de costos, simplemente.

Y para ello tuvo iniciativas a nivel regional, por ejemplo, centralizó procesos en el Perú para servir a toda la región. Y ahora se encuentra enfrentando el gran proyecto de la business transformation que es global para toda la compañía. Lo bueno de este proyecto es que con él, TI es ahora fundamental para 3M, es un aliado estratégico.

Rivasplata sostuvo que es fundamental para afrontar todos estos cambios, trabajar sobre el mindset de las personas, no se puede simplemente llegar y cambiar el sistema de golpe. Hay que pensar mucho en el colaborador, TI no solo debe proporcionar tecnología sino ser un área que piense en cómo adaptar al usuario rápidamente y cuál es el valor de la tecnología.

Tosetto inició su respuesta señalando que TI ha cambiado mucho en los últimos años, incluso se puede apreciar cambios en los últimos 18 meses. En ese contexto, además, se debe de tomar en cuenta que la industria de servicios tiene particularidades que no comparte con otras industrias, como la manufacturera. En servicios, los márgenes son mucho más pequeños que en otras industrias. Entonces, las inversiones en TI tienen que estar muy bien respaldadas.

Un segundo reto es que TI debe ser considerada como el corazón del negocio, ya que se encarga de procesos tan críticos que son la base de empresas como DHL. Y un tercer reto es que, dada la naturaleza de su industria, la enorme cantidad de datos con la que trabaja no es de datos propios, sino los datos de los clientes.

Una segunda pregunta que se lanzó al panel fue si consideraban que, debido a la transformación digital, la alta gerencia se encuentra ahora más abierta hacia el área de TI.

Nuevamente, las respuestas comenzaron con Cachon, quien sostuvo que definitivamente se puede percibir que ese es el caso; de hecho, es uno de los factores de éxito si es que uno desea implementar una transformación digital. Cuando él llegó a una de las plantas y vio que la planta estaba muy retrasada en cuanto a tecnología, fue donde el directorio y una de las cosas que pidió fue empowerment; es decir, que él iba a reportar al CEO porque TI ahora es parte de la estrategia fundamental de la empresa. Otros de los requerimientos fue recursos, personal capacitado y que trabajaran con TI.

Gajardo también opina que sí, y eso se debe a que la alta gerencia ha podido ver con sus propios ojos, gracias a los avances en los gadgets, la facilidad con las que se pueden hacer las cosas gracias a las aplicaciones. Eso se puede replicar en la firma, pero TI debe cuidar que eso se haga de tal forma que esas soluciones nuevas puedan conversar con lo que ya se tiene en la empresa.

Los ejecutivos se encuentran ahora más cerca de la tecnología y pueden encontrar las cosas que quieren en Internet, luego se lo piden a TI.

Rivasplata indicó que lo primordial es darle valor al negocio, y en el caso de una empresa como 3M es muy importante el soporte al negocio. Cuando se logra esto, el apoyo de la alta gerencia se puede lograr.

Mientras, Tosetto indicó que ahora TI se encuentra cerca al negocio, más cerca de lo que se encontraba hace 20 años, y con ello se tiene el apoyo de la alta gerencia. Pero igual hay que considerar que todo lo que la alta gerencia u otras partes puedan aportar a TI -como las hackatones- tienen siempre que estar supervisadas por TI.

Los ejecutivos también respondieron a las interrogantes del público. Una de ellas preguntó sobre la forma en que se evalúan las tecnologías emergentes antes de implementarlas a nivel de toda la empresa.

Gajardo indicó que en su caso particular, el avance se da a través de la técnica de los productos mínimos viables que se generan a partir de una pequeña inversión, pero que son una muestra de lo que se podría lograr luego cuando se escale en la solución.

Por su parte, Cachon indicó que tiene un innovation team, pero igualmente importante fue el hecho de que les dieron 'a probar' la tecnología. Luego la retiraron y esperaron a que los usuarios les pidieran que la implementen; en ese momento mostraron sus requerimientos -que se les aceptaba- con la seguridad de que el haber probado la tecnología iba a ayudar en su propósito.

En general, en la sesión, los CIO de estas importantes empresas mostraron los retos, pero también la manera en que los resolvieron; después de todo, la transformación digital no es sino una sucesiva resolución de retos en las empresas.

IT Forum Latam 2018
Patricia Peck, abogada de derecho digital.
Riesgos de una ciudad completamente conectada

Los autos autónomos, las señales de tránsitos conectados, la identidad digital y los sensores en los estacionamientos, ya no son ejemplos de ciudades inteligentes del futuro. Muchos de estos elementos ya se pueden ver hoy en diversas localidades del mundo, como en Estonia, que desde hace 17 años cuenta con Digital ID, con protección de criptografía, y que funciona como una clave para muchos servicios públicos -dando a los ciudadanos una firma digital solamente.

"Pero puede preguntarse: cómo quedan los crímenes en una sociedad con información tan valiosa circulando en el universo digital", observó Patricia Peck, abogada de derecho digital.

Por supuesto que crecen a medida que todo va a Internet. Y otro ingrediente llega para hacer aún más complejo el escenario: la cuestión de la privacidad. "La planificación y las preocupaciones sobre privacidad de datos y seguridad deben ocurrir temprano, junto o incluso antes del desarrollo de nuevas tecnologías", advirtió la abogada. "Es posible tener seguridad sin privacidad, pero no se puede tener privacidad sin seguridad. Garantizar el equilibrio es esencial", agregó.

Para mitigar problemas, Peck enumeró cuatro pasos: quedarse en línea con las regulaciones, establecer contratos, adoptar procedimientos e invertir en el entrenamiento de personas. Según ella, una ley fuerte puede ser la base de las relaciones que las ciudades inteligentes desarrollarán, y pueden resolver conflictos que surjan y que no hayan sido acordados. Sin embargo, apuntó, un buen contrato es lo que traerá soluciones a problemas específicos de la relación peculiar que se hace -y cada relación de tecnología exige un contrato diferente y propio.

Sobre cómo andan las leyes de protección de datos en América Latina, Peck enumeró, durante su presentación, el estado de las principales leyes de protección de datos de los países en América Latina. Países como Brasil, Cuba, Ecuador, Guatemala, Haití, Honduras y Venezuela no tienen leyes específicas para la protección de datos personales. Siendo que Brasil, Ecuador y Honduras cuentan actualmente con proyectos en marcha en ese sentido.

Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú y Uruguay ya están más avanzados y cuentan con leyes específicas para tratar el tema.

En Europa, el Reglamento General sobre la Protección de Datos (GDPR), en vigor desde el 25 de mayo, reavivó la discusión sobre el tema. El GDPR fortalece los derechos individuales sobre los datos personales y busca unificar las leyes de protección de datos en toda Europa, independientemente de dónde se procesen los datos. Las empresas de origen europeo, pero con actuación en otros lugares del mundo, también tienen que preocuparse por el tema, anotó la especialista.

Crédito fotos: ITMidia