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Reportajes y análisis

5 conceptos erróneos que los CIO aún tienen sobre la agilidad

[22/06/2018] Por ahora, los CIO deben conocer los muchos beneficios de la metodología ágil. Pero hay algunos conceptos erróneos persistentes que podrían interferir con resultados incluso mayores. Les pedimos a los expertos que analicen los conceptos erróneos más comunes que ven a las organizaciones que son víctimas de prácticas ágiles. Esto es lo que es probable que malinterpreten los líderes de TI respecto a la implementación efectiva del marco de trabajo.

Agilidad de talento

Comprender la relación entre la metodología ágil y la administración efectiva del talento es un área en la que muchos CIOs encuentran dificultades, afirma Dave West, product owner de Scrum.org. Agile es más que solo un conjunto de procesos y políticas para definir flujos de trabajo, y para ganar, se necesita algo más que contratar talento técnico con experiencia ágil.

"Casi todas las organizaciones dicen: 'Las personas son nuestro mayor activo', pero muchas no lo siguen, afirma. "Necesita tener estructuras y políticas para apoyar la educación, la progresión, la retroalimentación, la mejora continua, sí, pero su estrategia de gestión del talento tiene que ser ágil y enfocarse en diferentes factores.

Muchas veces, los CIO no invierten lo suficiente en implementar una estrategia sólida de habilitación de talentos con agilidad en mente, afirma West. "Es crucial hacer la inversión en su gente sobre la base de su capacidad para trabajar bien en equipos, ayudar a otros, entrenar y orientar -la agilidad no se trata solo de procesos y marcos, se trata de que las personas sean ágiles, no las políticas que usted establece. En última instancia, si obtiene grandes personas, será más exitoso, afirma.

Complejidad de presupuesto

"He moderado un panel de debate en el Premier CIO Forum, y una pregunta que pareció detener a los panelistas fue: 'Cuénteme cómo ha ajustado su proceso de presupuesto de CapEx para incorporar Agile'. La audiencia estaba lejos de poder desarrollar sus presupuestos de CapEx para adaptarse al funcionamiento ágil, afirma John Doucette, vicepresidente de operaciones de consultoría en el proveedor de software personalizado, Magenic.

Una transformación ágil que no tenga en cuenta todos los aspectos de su organización no tendrá éxito. Para acelerar todo el ciclo de vida del desarrollo de software, un enfoque de desarrollo ágil debe ser impulsado por el presupuesto de capital, no por el presupuesto operativo, para tener en cuenta los retrasos en los cambios, afirma Doucette.

"Es muy difícil para los CIO decir que este año necesitan 25 millones de dólares para su presupuesto de TI, y 15 millones de ese monto representan retrasos en el desarrollo de aplicaciones. Es genial que muchos intenten hacerlo ágil, pero veo muchas dificultades con los productos y con un presupuesto como éste, porque todavía se está presupuestando como un proceso en cascada. Para acelerar realmente, tienen que adoptar un enfoque ágil, desde el mainframe hasta las aplicaciones previas, las aplicaciones actuales y los nuevos productos, afirma Doucette.

Resistencia organizacional

"Lo veo mucho: Un CIO de una compañía de Fortune 500 lee un artículo sobre Scrum o Agile y piensa que es una gran idea. Luego, uno de sus gerentes de TI dice: 'Está bien, genial, ¡haz esto!' entonces ellos nos llaman, contratan a uno de nuestros entrenadores o guías y ellos intentan y lideran esta transformación. Eso no es ágil. Eso no es Scrum -lo que hace que el edicto sea bajado rápidamente de las alturas. Esa es una brecha de conocimiento y una brecha de resistencia; realmente no entienden los principios y los procedimientos que tienen que recorrer por completo una organización, afirma Manny González, CEO de Scrum Alliance.

Parte de eso se debe a la falta de comprensión sobre la importancia de Agile y de Scrum en todos los niveles de la organización, y algunos se deben al miedo al cambio y a volverse irrelevantes, afirma González. Si una empresa adopta una mentalidad ágil con equipos autoorganizados, una mayor independencia de equipo y una estructura organizacional "plana, ¿los gerentes y ejecutivos se vuelven irrelevantes?

"A nivel gerencial, temen lo que esto significa para su rol y sus responsabilidades. Empiezan a pensar, a veces conscientemente, a veces inconscientemente, '¿Me voy a quedar sin trabajo? ¿Estoy haciendo que mi puesto y yo seamos irrelevantes?' Los equipos se están administrando solos, pero no sé cómo cambiar mi estilo de administración», afirma González.

Esta es un área donde un guía, entrenador o maestro de Scrum puede ser extremadamente útil para tratar de abordar y sofocar ese miedo e incertidumbre, afirma González. Las organizaciones que han tenido más éxito con Agile y Scrum son aquellas que han logrado y reducido el miedo y la incertidumbre dentro de los ejecutivos, y han trabajado arduamente para volver a imaginar qué función tienen los gerentes y ejecutivos en el proceso de desarrollo.

Transiciones difíciles

"Existe la idea errónea de que Agile y Scrum van a ser muy simples... pero no es fácil. Los principios y las doctrinas del Manifiesto Agile son claros y fáciles de entender, pero difíciles de integrar. Tiene que ser un cambio completo de mentalidad respecto a cómo los miembros de toda la organización conciben sus roles, carreras, y trabajos -de abajo hacia arriba, desde los ejecutivos hasta los desarrolladores de nivel inicial, afirma West de Scrum.org.

"Es mucho más que simplemente enviar a algunas personas a capacitarse, obtener una certificación o incluso contratar a un guía o entrenador para que participe e impulse la transformación en la empresa, afirma West. Tiene que comenzar con un cambio de mentalidad lejos de los enfoques de cascada tradicionales y hacia una mentalidad de iteración y colaboración completamente ágil y diferente.

"El hecho de que alguien regrese del entrenamiento no significa que va a volver e inmediatamente toda la organización va a ser más eficiente y efectiva. Lleva tiempo comprender los principios de Agile y Scrum, aplicarlos en la organización, y para hacer crecer la práctica de manera integral. Eventualmente, llegará allí, pero en general, le llevará un tiempo, afirma West.

Agile no ha terminado

Si bien puede existir la sensación de que las principales organizaciones están abandonando la agilidad a favor de otras metodologías como DevOps, eso no podría estar más lejos de la verdad, afirma West. Agile ha madurado lo suficiente como para que su impacto se sienta más allá de los departamentos de TI y los equipos de desarrollo de software, agrega.

"Ya no es solo un problema del CIO; no se trata solo de la producción de software. Ahora también es el problema del CEO, porque se trata de todo el negocio y ser más ágil, afirma West. "Por supuesto, el software es hoy una gran parte de la mayoría de las organizaciones -todas las empresas son una empresa de TI, ¿verdad?, y entonces los problemas planteados abarcan cada parte de una organización».

Eso requiere que los CIO no solo piensen de manera diferente sobre procesos, políticas y prácticas ágiles, sino que cambien el lenguaje que usan para hablar sobre ellos, especialmente con otros miembros de la alta gerencia, afirma West.

"Agile ha escalado a los niveles superiores de la alta gerencia, por lo que también es una preocupación del CEO, afirma. "Los CIO tienen que pensar en cómo describen la agilidad para que puedan cerrar la brecha entre TI, tecnología, y el negocio. Por lo tanto, los CIO deberían estar hablando de una retroalimentación rápida, el design thinking, las relaciones con los clientes, la realineación de toda la organización para adaptarse a principios ágiles.