Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

La disrupción digital impulsa a los CIOs a doblar la innovación

[29/06/2018] Temiendo ser superados por competidores más ágiles, las empresas están innovando a un ritmo más rápido que nunca. Para evitar interrupciones, las empresas están asumiendo nuevos riesgos a medida que realizan transformaciones comerciales, experimentando con nuevos servicios digitales y capacidades para aumentar las ofertas existentes o para deslizarse hacia los mercados adyacentes.

Sin embargo, pocas compañías están innovando a un ritmo que garantice el éxito. De acuerdo con CB Insights, mientras que el 85% de los 677 líderes de estrategia corporativa encuestados están de acuerdo en que la innovación es importante, el 78% admite que se centra únicamente en cambios incrementales en lugar de iniciativas disruptivas. Y el ritmo de la innovación es lento, y el 60% dice que la creación de nuevos productos lleva un año o más.

En la era digital, eso es glacial, lo que puede explicar por qué el 41% de los encuestados dice que están "extremadamente" o "muy" en riesgo de ser interrumpidos por compañías o tecnologías emergentes.

Teniendo en cuenta lo que está en juego, los CIOs están mejor posicionados para demostrar el liderazgo digital que impulsa mejores resultados de negocios e, idealmente, el crecimiento de los ingresos. La forma en que cada CIO aborda la innovación y la transformación diferirá en función de los desafíos únicos de su industria.

Aquí hay un vistazo a lo que varios CIOs líderes están haciendo para estimular la innovación en sus organizaciones.

La innovación toma vuelo

Cuando Boeing invitó al gerente general, Kevin McCallister, para que se fuera de General Electric hace dos años a dirigir su negocio de aviones comerciales, el nuevo CEO prometió avanzar más rápido, utilizando software para impulsar la productividad y acelerar la toma de decisiones. El CIO de Boeing, Ted Colbert, se adelantó al desafío, creando "gemelos digitales" de las operaciones requeridas para construir y mantener aviones 737, 747 y 787.

Colbert creó una "plataforma de vuelo digital" que entrelaza la división comercial de marketing y ventas, cadena de suministro, operaciones y servicios en un hilo digital. Los análisis resultantes, incluidos los datos internos y externos, de este hilo digital de extremo a extremo han ayudado a Boeing a identificar oportunidades comerciales y formas de mejorar la eficiencia operativa, en tiempo real.

Por ejemplo, Boeing ahora puede calificar la aceleración gradual y otros escenarios comerciales, y anticiparse y, a menudo, evitar la desaceleración de la construcción de aeronaves. Las eficiencias resultantes le ahorran a Boeing decenas de millones de dólares, señala Colbert.

El cambio a análisis en tiempo real marca un cambio cultural significativo de la práctica anterior de Boeing de construir presentaciones en PowerPoint estáticas y compartirlas con múltiples niveles de administración, lo que ralentizaba la toma de decisiones.

"El horizonte para el marketing y las ventas de los aviones ahora es todo digital", anotó Colbert en la Cumbre Forbes CIO del 2018, donde aceptó un premio de innovación por su plataforma de vuelo digital. "Realmente ha cambiado la forma en que funcionan los negocios".

La iniciativa ha tenido sus desafíos. Colbert dijo que algunos ingenieros y analistas financieros inicialmente eran reacios a compartir conocimientos e información cruciales. Pero el miedo se evaporó una vez que vieron la velocidad de la toma de decisiones, allanando el camino para mejores resultados.

En el camino, las TI de Boeing aprendieron a sobresalir trabajando a diferentes velocidades. "Tiene que tejer todo junto y asegurarse de que está involucrado tanto en el trabajo de ciclo largo y el trabajo de ciclo corto como en todo lo demás", indica Colbert.

El sistema del inquilino asegura cambios organizativos sin problemas

Dow Chemical ha visto una buena cantidad de cambios a lo largo de los años. La compañía ha trabajado en desinversiones, asociaciones y fusiones, incluida la superproducción de septiembre del 2017 con DuPont para formar la empresa química más grande del mundo en términos de ingresos, y la posterior división de DowDupont en tres empresas que cotizan en bolsa. Con la tecnología desempeñando un papel central en estos cambios radicales, la CIO de Dow Chemical, Melanie Kalmar, ha tenido que trabajar duro para ello.

La clave de sus desafíos ha sido mantener el ritmo de la actividad de fusiones y adquisiciones, al tiempo que garantiza que Dow Chemical permanezca en la cima de las últimas innovaciones. Para permitir que su equipo de TI se mantenga al día con blockchain, análisis y otras tecnologías emergentes, Kalmar creó una capacidad de "inquilino" para el sistema ERP global de la compañía.

Dirigido por un equipo multifuncional de Diamond Systems Solutions (DSS), esto permite a Dow defender rápidamente el software financiero de SAP para cualquier nueva empresa que se cree, a fin de que la organización de TI "no se empantane" con los cambios estructurales. Además, tales migraciones deben ocurrir dentro de unos meses sin afectar al negocio o, lo que es más importante, a los clientes.

"Cuando transferimos un negocio a un comprador financiero, podemos hacer que nuestra organización administre esa compañía para ellos", señaló Kalmar en la Cumbre Forbes CIO de 2018, donde recibió un premio de innovación por el sistema de inquilinos. "La premisa general es: ¿cómo acortar ese tiempo al anunciar que va a deshacerse de algo y anunciar una empresa conjunta y hacer que se ponga de pie y esté en funcionamiento?".

El sistema de inquilinos ha generado más de 45 millones de dólares en ahorros hasta la fecha, dijo Kalmar. Añadió que la clave para hacer funcionar el sistema de inquilinos es garantizar que las partes interesadas comerciales estuvieran a bordo. "Tenemos que acercarnos y atraer a nuestros socios de la cadena de valor junto con nosotros o estamos atrapados con estar listos, pero nadie más con quien bailar", dijo Kalmar.

Entrega de comida basada en datos

Los restaurantes informales se esfuerzan por adaptarse en un mundo en el que los consumidores prefieren pedir delivery y ver Netflix cada vez más. La irrupción ha enviado a que muchas cadenas luchen por asociarse con Uber Eats, GrubHub, DoorDash y otros servicios de entrega de alimentos. Pero no Bloomin' Brands, que está construyendo su propia red de distribución, según Donagh Herlihy, CIO de Bloomin' Brands, propietario de Outback Steakhouse, Carrabba's Italian Grill, Flemings Steakhouse y Bonefish Grill.

¿Por qué lanzar un servicio de entrega? En primer lugar, indica Herlihy, los socios de entrega consumen hasta el 25% del boleto de un invitado, cancelando las ganancias potenciales. Además, los socios de entrega poseen los datos generados por una orden, dejando al socio del restaurante en la oscuridad. "No sé si tiene una experiencia buena o mala y no puedo ofrecerle el mercado", anotó Herlihy a CIO.com en la conferencia Forbes Next CIO en octubre del 2017.

El último tema es clave a medida que Bloomin' Brands, que actualmente envía promociones de correo electrónico masivo a los consumidores, está actualizando su ataque de marketing hacia un marketing más personalizado y dirigido. Esa es una gran razón por la cual Herlihy está cultivando un lago de datos, utilizando la tecnología de aprendizaje de máquinas Azure de Microsoft para refinar los mensajes personales. "Tenemos que actuar basados en los datos", señaló.

Para preparar a los clientes habituales, Bloomin' Brands también está ampliando su programa de fidelización de clientes, que incluye a 4,6 millones de consumidores. El servicio, disponible a través de la aplicación móvil Bloomin', registra a los huéspedes cuando entran al estacionamiento, y permite que los clientes paguen las comidas desde sus teléfonos sin esperar a que el servidor les traiga la factura. Bloomin 'también está agregando una función a su aplicación móvil para permitir que los clientes rastreen a sus conductores de entrega que están camino a su hogar. "Nunca se puede ser lo suficientemente conveniente", señaló Herlihy.

Aprovechando la multitud para impulsar los ingresos

Allstate está reclutando manos colaboradoras para mantener su imagen de marca de "buenas manos". La aseguradora ofrece asistencia en la ruta para los conductores con problemas, pero ha tenido problemas para poner las grúas en escena rápidamente, y conductores que esperan de 60 a 75 minutos para obtener ayuda. "Eso es mucho tiempo, dijo Suren Gupta, vicepresidente ejecutivo de tecnología y emprendimientos estratégicos en Allstate, hablando en un panel de innovación en el evento de Forbes. Gupta añadió: "¿Por qué necesitamos una grúa para entrar y ayudar con el gas o un arranque de emergencia? Es costoso y lleva tiempo".

Gupta decidió que Allstate podría obtener esa ayuda. El año pasado, el gigante de seguros de 40 mil millones de dólares lanzó la Red de rescate Good Hands, disponible para los conductores que descargaron la aplicación móvil Good Hands a sus teléfonos. Cuando los clientes se averían, pueden iniciar la aplicación, hablar, tocar o enviar un mensaje de texto al chatbot para solicitar ayuda, y cualquiera de los mil rescatistas, incluidos los taxistas y conductores legos en busca de dinero extra, vendrá a llenar su tanque o a darle un impulso. La medida ha ayudado a reducir el tiempo de espera a 37 minutos en promedio, señaló Gupta.

Este tipo de innovación es parte del mandato de Gupta para diversificar los ingresos en Allstate, que según él dependen de una industria automotriz que se encuentra al borde de una grave interrupción, gracias a la conducción autónoma. En ese aspecto, Allstate adquirió el año pasado Squaretrade, que vende garantías a los consumidores que compran teléfonos celulares y otros dispositivos electrónicos en tiendas de gran tamaño como Costco y Target. "Es una forma de ver nuestras adyacencias de mercado", anotó Gupta.

Sintonizar con los problemas de los empresarios

Desde que se unió a Northwestern Mutual en el 2006, Karl Gouverneur ha hecho lo que él llama los "safaris de Silicon Valley" en busca de innovación. El jefe de innovación digital de la compañía se "adelantó rápidamente" con nuevas empresas, alojadas por capitalistas de riesgo. Ha sido anfitrión de hackathons y demo days, y trabajó con la empresa de VC interna y la incubadora de empresas para cultivar nuevas tecnologías. Ahora, Gouverneur está buscando un modo de innovación relativamente nuevo que, según él, es una buena opción para impulsar las capacidades digitales.

En noviembre de 2017, Northwestern Mutual realizó un evento de "sintonía inversa ", invitando a empresarios, para conocer los desafíos comerciales específicos que actualmente no atienden los proveedores existentes. Los desafíos incluyeron la automatización del proceso del contrato de adquisición, la reducción de la fricción de referencias y la automatización de formas de identificar prospectos en función de los contactos de redes sociales de un representante financiero. Los equipos que aceptaron el desafío obtuvieron una inversión inicial de hasta 85 mil dólares, acceso a mentores y redes corporativas, y espacio de trabajo en la sede central de la Mutual de Milwaukee, Wisconsin.

Idealmente, la sintonización se infiltraría en fondos de la serie A para el emprendedor. "El resultado es que se conviertan en una empresa viable que pueda crecer y convertirse en una obra de 10x", señala Gouverneur. "Queremos un producto que tenga amplitud y profundidad, que encaje en el mercado de productos y que vean un camino hacia el futuro".

Optimizar cultivos con ciencia de datos

La agricultura y la alta tecnología pueden parecer una junta extraña, pero Monsanto quiere romper esa percepción. El CIO, James Swanson, ha lanzado una plataforma de análisis, diseñada para identificar las mejores condiciones para el cultivo de maíz y otros cultivos.

Denominado science@scale, el sistema ejecuta simulaciones contra millones de puntos de datos para características tales como genética de semillas, clima, agua, suelo y nutrientes, anotó Swanson a una audiencia de sus colegas en el evento Forbes Next.

Science@scale aprovecha tecnologías como Amazon Web Services y la aplicación de aprendizaje automático TensorFlow de Google para realizar simulaciones que se procesan en minutos cuando antes tardaban meses, aumentando los ingresos por ventas en 17 millones de dólares. Swanson comparó el enfoque de Monsanto con la "medicina personalizada", y la empresa ayudó a los clientes individuales a identificar las semillas, las condiciones y el suelo óptimos para cultivar sus cultivos. Monsanto actualmente puede identificar las condiciones óptimas de crecimiento hasta una cuadrícula de 10 metros en la tierra de un agricultor. "Y eso es solo el comienzo, a medida que obtengamos más y más información, seremos más efectivos con el tiempo", anotó Swanson.

Idealmente, Swanson dice que Monsanto tiene como objetivo ayudar a los productores de maíz a mejorar la producción de 185 fanegas de maíz por media hectárea a cerca de 500 fanegas. "La industria más antigua del planeta se está transformando a través de la tecnología y la ciencia de datos", indicó Swanson.

Motor emprendedor

Al igual que Swanson de Monsanto, Lynden Tennison, CIO de Union Pacific, tiene la tarea de digitalizar una industria antigua. Incapaz de encontrar aplicaciones comerciales para apoyar al gigante ferroviario, Tennison hizo que su equipo creara aplicaciones que UP necesitaba urgentemente. Pero pronto quedó claro para UP que el software y el hardware que construyó tenían aplicabilidad comercial, señaló Tennison, quien también habló en el panel de innovación en el evento de Forbes.

Bajo la dirección de Tennison, UP lanzó PS Technology, una entidad comercial que vende soluciones de tecnología ferroviaria para los rivales y socios de la compañía. Gracias a PS, UP es ahora uno de los mayores proveedores de sistemas de simulación de locomotoras. Para mantener el volante en marcha, la subsidiaria de propiedad absoluta reinvierte el 8% de sus ingresos en investigación y desarrollo.

Aprovechando ese espíritu emprendedor, Tennison también lanzó Breeze Broadband Communications, que aprovecha las torres de comunicaciones y otras infraestructuras que respaldan el ferrocarril para ofrecer banda ancha inalámbrica a los mercados rurales desatendidos. PS y Breeze, que se conceptualizaron en el departamento de TI, han ayudado a aumentar los ingresos de UP en 50 millones de dólares, anotó Tennison.