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Reportajes y análisis

Moverse de forma ágil más allá de TI

El secreto para una entrega de software exitosa

[19/09/2018] Ed Toner espera que sus trabajadores de TI adopten principios ágiles, pero también quiere que sus colegas de negocios hagan lo mismo.

Tanto es así que Toner, CIO del Estado de Nebraska, estipula principios ágiles (específicamente la necesidad de su participación continua en el desarrollo y despliegue de software) en los contratos que TI firma con los diversos departamentos estatales a los que atiende.

"El éxito del proyecto depende únicamente de su participación en este proyecto, eso es lo que dice el contrato", explica, y señala que la mayoría de los jefes de departamento ahora entienden que, o se convierten en socios en el proceso. o aceptan el potencial para proyectos menos exitosos.

Esa es la realidad, señala Toner.

"Tuvimos un grupo que solo quería enviar requisitos; él no puso nada en él, así que no tenía nada de qué quejarse. Ese es un extremo. Pero tenemos otros que pasan a ver cómo van las cosas, y esos son los proyectos más exitosos porque son muy propietarios", agrega.

Al igual que muchos CIOs hoy en día, Toner ha llevado la mentalidad ágil a su departamento de TI empresarial como una forma de garantizar que el software que implementa y admite, puede cumplir mejor con las necesidades de su organización.

Sin embargo, crear una empresa ágil requiere más que implementar metodologías ágiles dentro del departamento de TI, dicen los CIO y los expertos en gestión. Los líderes experimentados dicen que los entornos ágiles más exitosos son aquellos en los que el lado empresarial de la empresa también ha adoptado principios ágiles. Y la mejor manera de hacerlo, señalan, es que el CIO lidere el camino.

Toner ha aceptado ese desafío. Como él dice: "Les estoy mostrando cómo podrían beneficiarse trabajando de una manera diferente".

Hacer que el negocio despegue

Toner comenzó con la agilidad hace tres años cuando se convirtió en CIO para el Estado, lo que alejó al equipo de TI del uso del enfoque de cascada, hacia una división pareja de agilidad y cascada en la actualidad. Él consolidó la infraestructura de TI para habilitar mejor los enfoques ágiles. Trajo trabajadores calificados en lenguajes de programación orientados a la agilidad, tales como .NET y Java, quienes enseñaron los idiomas y principios ágiles al departamento de informática de 400 empleados.

También incluyó ese lenguaje contractual que especifica cómo otros departamentos deben involucrarse en principios ágiles para garantizar el éxito. "Comenzamos cada compromiso en el que vamos a usar agilidad, hablando de la necesidad de que el negocio participe en el proceso. Y hago que el director de cada agencia firme este contrato y se comprometa con esta forma de desarrollo", indica.

Y Toner entregó triunfos tempranos para mostrar cómo las TI, usando agilidad, produjeron mejores resultados.

"Para que el negocio despegue con agilidad, tenía que demostrárselo a ellos. Fue una mentalidad de 'Muéstrame'", señala. "Pero después de un año más o menos de hacer proyectos, se corrió la voz de que entregábamos un producto en unas pocas semanas. Ahora lo ágil está comenzando a crecer orgánicamente".

Desafíos para cultivar una cultura ágil

Hay buenas razones por las que los CIOs deben cultivar la agilidad en toda la empresa, y no solo dentro de TI.

Llevar a las unidades de negocios a lo largo de un viaje ágil garantiza que TI tenga una mejor visibilidad de las necesidades del negocio y, por lo tanto, una mejor alineación con los objetivos comerciales. Asegura que toda la organización obtenga un mejor valor de sus inversiones en TI. Y ayuda a posicionar mejor a la empresa para aprovechar la tecnología de la transformación, afirma Dave West, CEO y propietario de producto en Scrum.org. West habla de la agilidad que significa la capacidad de entregar cambios rápidamente en el mercado.

Pero lograr que la empresa adopte la agilidad es un desafío.

En primer lugar, "ágil" como término es complicado. Los CIO y el equipo de TI lo entienden como una metodología, mientras que el negocio probablemente lo entiende en la definición del diccionario tradicional, como que tiene la capacidad de moverse rápido.

Como tal, los CIOs necesitan ayudar a otros ejecutivos a entender a ágil como un enfoque para entregar aplicaciones que requieren que las unidades de negocio y TI se asocien de nuevas maneras. Los CIOs necesitan habilitar esta nueva asociación vendiéndosela a sus colegas. Y deben hacerlo sin meterse en la hierba recitando el Manifiesto Agile.

Mientras tanto, los CIO y los departamentos de TI todavía están luchando con principios ágiles, y la mayoría todavía está trabajando para implementar prácticas ágiles y tecnologías de soporte dentro de TI. West estima que la mayoría -70% a 80% - de los departamentos de TI de las empresas están utilizando principios ágiles hasta cierto punto para algunos de sus proyectos de software, pero muchos están retenidos por la tecnología heredada, una cultura organizacional que todavía ve a TI como un centro de costos que proporciona solo servicio básico, y otros factores.

Eso hace que sea muy difícil que las TI se vuelvan ágiles, y cuando intentan trabajar de manera ágil, pueden encontrar resistencia desde el lado empresarial, agrega West.

"Por ejemplo, si está trabajando en un sprint de dos semanas y quiere que la empresa esté disponible para tomar decisiones rápidamente, la empresa dirá algo como 'Oh, no, tenemos cosas más importantes que hacer'", indica West.

Al mismo tiempo, los CIOs que impulsan una empresa ágil, también deben desafiar la arraigada cultura del pensamiento en silos, donde cada departamento está preocupado por lo que es mejor para él, en lugar de comprender cómo sus necesidades se ajustan a las prioridades generales de la organización.

Los beneficios y los límites de vender el negocio en ágil

Denis Goulet, que aporta su experiencia con agilidad en el desarrollo de software comercial a su puesto como comisionado del departamento de TI y CIO del Estado de New Hampshire, se ha topado con varios obstáculos mientras construye una empresa ágil. (Él define una empresa ágil como "una que está comprometida con la entrega incremental y una cultura de responsabilidad mutua").

Él dice que algunos líderes empresariales se han mostrado reacios a asumir el rol de propietario del producto, y se han visto abrumados por la cantidad de tiempo que se requiere de TI durante los sprints de desarrollo.

"Estamos haciendo preguntas y más preguntas, y eso puede irritar a la gente y hacer que pregunten: '¿Es realmente la mejor manera de hacer esto?'", comenta. "La gente percibirá que está pidiendo más de ellos en el modelo de entrega continua. Usted es así. Está cambiando de principio a fin a lo largo del proceso. Pero dar ese salto es una de las piezas más difíciles".

Goulet añade que ha estado abordando esos obstáculos mientras trabaja para que la empresa adopte la agilidad. Está tomando prestado del libro de estrategias ágil en esta búsqueda, buscando cambios incrementales y sostenibles. Él ha creado equipos de TI empresarial que abordan problemas juntos. Ha aumentado el nivel de empoderamiento de los equipos y la responsabilidad, lo que permite a los miembros del equipo saber que espera que identifiquen, y solucionen los problemas más temprano que tarde. Y ha establecido entregas incrementales como la norma. Luego resalta esos cambios y los éxitos que aportan.

"Hago mucha evangelización", señala. "No digo que todos vamos a hacer agilidad y todos seremos felices. No conduzco con terminología ágil. Suelo decir: 'Vamos a hacer esto, esto y lo otro, será menos arriesgado y menos costoso, y le dará al usuario un acceso más temprano a los beneficios'".

Otros están de acuerdo en que los CIOs deben adoptar ese enfoque: implementar metodologías ágiles y entregar triunfos, y luego compartir esas historias de éxito con sus colegas de la C-Suite para ganarse a esta nueva forma de trabajar.

"Esto requiere que un CIO sea más un vendedor, un emprendedor, alguien que pueda lanzar una nueva forma de pensar. Debe hablar sobre el valor, los resultados y los desafíos comerciales en un lenguaje comercial sencillo, y alejarse lo más posible de las metodologías y tecnologías", señala Ralph Loura, ex CIO y CTO que ahora trabaja como asesor tecnológico para empresas maduras y nuevas empresas.

Él agrega: "Lo que veo que funciona más a menudo no es hacer un alegato apasionado en toda la organización para comenzar una iniciativa masiva y ágil. Eso es demasiado abstracto para abrazarlo. Más bien, los CIOs exitosos, capacitan a cinco o seis personas, luego eligen un par de proyectos pequeños, y los llevan a cabo de una manera realmente buena. Entonces puede construir suficiente ímpetu y puede llevarlo a toda la organización".

Él dice que el objetivo es desarrollar una empresa que adopte principios ágiles (incluso si no usan la terminología) para convertirse en una organización que no hable de retrasos en los sistemas o proyectos de TI, sino que diga: "Tenemos un conjunto de opciones para abordarlos de manera continua en función de las prioridades".

El acto de equilibrio TI - empresa

Pero Isaac Sacolick, presidente y CIO de StarCIO, un negocio de consultoría y servicios, y autor de Driving Digital: La guía del líder para la transformación empresarial a través de la tecnología, advierte acerca de no presionar demasiado sobre la empresa.

Sí, dice, los CIOs necesitan que la empresa entienda la propuesta de valor que aportan los principios ágiles, y los CIOs necesitan que los líderes empresariales se conviertan en propietarios de productos.

Como tal, los CIOs deben llevar consigo a sus compañeros ejecutivos al viaje, para que puedan ayudar a identificar a los empleados con el pensamiento y el temperamento correctos para asumir las responsabilidades de propietario del producto. Y los CIOs deben involucrar a los líderes empresariales para garantizar que puedan trabajar de forma que respalden un desarrollo ágil.

"Algunas de las cosas culturales que se resuelven al entregar agilidad es cómo priorizar y cuál es un producto mínimamente viable. Eso requiere una fuerte colaboración entre alguien que entiende mejor la propuesta de valor (es decir, el dueño del producto) y el equipo de tecnología", señala. "Pero muchas de las llamadas ágiles entran en el campo de lo que hacen los gerentes de TI, desarrolladores, probadores y maestros de Scrum. Es una ejecución de TI muy clásica".

Toner entiende ese acto de equilibrio.

Él dice que no entra en largas explicaciones sobre ideas ágiles, sino que trata de venderle a sus colegas el valor que obtienen trabajando de manera diferente. Él lo enmarca como una opción entre el enfoque tradicional con menos implicación y tiempos de espera más largos, o un nuevo tipo de asociación en la que tendrían nuevas características implementadas en semanas; pagarían menos, pero participarían más.

Es un enfoque que ha traído incluso a los líderes empresariales reacios. Toner cita el caso del jefe de la unidad que acaba de entregar los requisitos. Toner se acercó a él después de la entrega del proyecto para preguntarle si pensó que al estar involucrado más y con mayor frecuencia, habría ayudado a que el departamento de TI identificara las características y funciones más necesarias. La respuesta fue sí.

Ese reconocimiento, señala Toner, es lo que está usando para promover la agilidad dentro de la empresa. Como explica: "El mensaje que estoy tratando de enviar es: hazlo bien la primera vez teniendo más aspecto en el juego".