Balanced Scorecard: Un marco para el éxito organizacional

[03/12/2018] ¿Qué es el balanced scorecard?

El balanced scorecard es un marco de planificación estratégica y gestión del rendimiento utilizado por las empresas, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro para alinear las actividades cotidianas con la visión, la misión y los valores de la empresa. Éste realiza seguimiento a las medidas financieras y no financieras para determinar el grado de rendimiento de la empresa y cuándo es necesaria una acción correctiva.

El balanced scorecard es una herramienta de gestión ampliamente utilizada, especialmente en los Estados Unidos, El Reino Unido, el norte de Europa y Japón. Las empresas que se sienten cómodas con el rigor requerido, obtienen importantes beneficios de ello. Sin embargo, el balanced scorecard requiere un gran esfuerzo de implementación y uso eficaz. Las empresas deben tener los recursos y la disciplina necesarios para que sea exitoso.

Perspectivas del balanced scorecard

El balanced scorecard se basa en cuatro perspectivas para controlar la salud de la empresa:

• Financiero: La salud financiera de cualquier empresa es crítica para la supervivencia a largo plazo. Las medidas típicas utilizadas por las empresas con fines de lucro incluyen el crecimiento en facturación, los ingresos operativos, el rendimiento sobre el capital y otras medidas de interés para los propietarios.
• Cliente: La perspectiva del cliente compara el servicio de la empresa con el servicio de la competencia. Las métricas específicas varían según la industria, pero la mayoría se centran en el tiempo, la calidad y los niveles de servicio. Las métricas comunes a la mayoría de las industrias incluyen la satisfacción del cliente y la capacidad de respuesta empresarial. Otras son más específicas de la industria misma. Las compañías de telefonía celular rastrean el crecimiento y la rotación de clientes. Las empresas manufactureras rastrean la entrega a tiempo y el porcentaje de pedidos entregados según lo ordenado (es decir, sin pedido pendiente o sustitución). Las empresas de productos de consumo controlan el porcentaje de clientes recurrentes y el de ventas de productos introducidos en los últimos cinco años.
• Proceso interno: Esta perspectiva ayuda a la empresa a comprender la eficacia y la eficiencia de los procesos comerciales internos, y las tecnologías de soporte. Muchas empresas se centran en el momento de tomar un pedido, contratar un nuevo empleado o completar otros procesos internos. Las empresas manufactureras a menudo siguen el tiempo de configuración, el tiempo de ciclo, el rendimiento de primera pasada y el tiempo para presentar un nuevo producto. Las empresas que intentan simplificar los procesos internos rastrean el porcentaje de procesos sin papel y el número de procesos de autoservicio.
• Capacidad de la organización: Esta perspectiva inicialmente se denominó "Aprendizaje y Crecimiento" y algunas veces las empresas la llaman "Personas", porque creen que los humanos son la parte más importante de la capacidad de una empresa para mejorar. Esta considera el grado en que la empresa puede evolucionar y mejorar la forma en que respalda sus objetivos. La capacidad de la organización monitorea a las personas, la cultura, la organización y la infraestructura para apoyarlos. Las medidas típicas incluyen la satisfacción/compromiso de los empleados, el tiempo de contratación, el volumen de negocios del primer año, el volumen de negocios lamentable (a veces no deseado) y la capacitación recibida.

El balanced scorecard original fue diseñado para ayudar a las empresas con fines de lucro. A medida que éste se hizo más aceptado, se adaptó para el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. Como ninguno de los dos tiene ganancias, la perspectiva financiera ha sido rebautizada como "Corresponsabilidad" para reflejar la necesidad de administrar los fondos y el personal de forma juiciosa. Asimismo, la perspectiva del cliente ha sido renombrada como "Beneficiarios" o "Destinatarios" por organizaciones sin fines de lucro que brindan sus servicios por un costo nulo o muy bajo. Algunas agencias gubernamentales consideran que la palabra "Stakeholder" es más descriptiva que cliente.

El balanced scorecard inicial describió las cuatro perspectivas, pero dio poca orientación con respecto a cómo identificar medidas significativas o cómo vincular las medidas con la estrategia. El libro de Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, publicado en el 2001, presentó el mapa de estrategia para mostrar las actividades específicas requeridas para alcanzar los objetivos de la empresa. Este es una representación visual de una página de las interrelaciones entre las actividades a través de las cuatro perspectivas del balanced scorecard y, asociadas con cada actividad en el mapa de estrategias, están las métricas que sirven de apoyo.

Orígenes del balanced scorecard

A comienzos del siglo XX, las empresas francesas comenzaron a utilizar el "Tableau de Bord" o "Dashboard" en inglés. El Tableau de Bord fue creado tras reconocer que las medidas financieras por sí solas no brindan suficiente información para que los ejecutivos controlen la salud empresarial. En 1987, Art Schneiderman de Analog Devices, creó el Analog Devices Balanced Scorecard. En 1989, Ray Stata, CEO de Analog Devices, describió el balanced scorecard de cinco años de la compañía en el Sloan Management Review.

En 1990, el Sr. Schneiderman estuvo involucrado en un estudio de investigación no relacionado dirigido por Robert Kaplan que trabajó con Nolan, Norton, & Co., una firma de consultoría de gestión. Durante el esfuerzo, el Sr. Schneiderman describió el trabajo de Analog Devices sobre la medición del rendimiento a otros participantes. A principios de la década de 1990, se publicaron varios artículos sobre el diseño de un balanced scorecard con el paper de Kaplan y Norton obteniendo un mayor éxito. Como resultado de artículos adicionales y su libro de 1996, The Balanced Scorecard: Traducir la estrategia a la acción, Kaplan y Norton son ampliamente vistos como creadores del concepto.

Beneficios del balanced scorecard

El balanced scorecard ayuda a las empresas de varias maneras. En primer lugar, recuerda a los ejecutivos que, además de seguir las métricas financieras, también es importante hacer un seguimiento de la calidad y el servicio. Demasiadas empresas se centran exclusivamente en ventas y gastos, excluyendo otras métricas. En segundo lugar, el mapa de estrategia proporciona una forma clara y concisa de comunicar prioridades y objetivos a los empleados, clientes, proveedores y otras partes interesadas. En tercer lugar, el balanced scorecard también crea un vínculo explícito desde la estrategia empresarial hasta las actividades cotidianas. Los objetivos y las métricas de la empresa se pueden descomponer en objetivos y métricas departamentales o de unidad de negocio, lo que permite que todos los interesados entiendan cómo sus proyectos y actividades contribuyen al éxito general de la empresa. En cuarto lugar, el balanced scorecard facilita la planificación empresarial al proporcionar indicadores claros que ayudan a la empresa a clasificar los proyectos en orden de prioridad y los productos empresariales por importancia. Finalmente, el marco ayuda a la empresa a monitorear y medir el progreso hacia los objetivos estratégicos.

Éxito con el balanced scorecard

Implementar el balanced scorecard es una gran cantidad de trabajo, abandonando algunas implementaciones antes de la finalización. Las empresas que disfrutan de los mejores resultados comparten las siguientes características:

• Sistemas operativos robustos: El balanced scorecard necesita una gran cantidad de datos de alta calidad del ERP y otros sistemas fundacionales. Cuando estos sistemas son propensos a errores o producen datos incompletos, se requiere un esfuerzo manual adicional para recopilar los datos necesarios. Por lo general, las personas afectadas pierden tanto tiempo discutiendo sobre qué datos son correctos, que carecen del tiempo para analizar los datos y tomar medidas correctivas.
• Cultura de medición: Las empresas que se basan en una de las disciplinas STEM, normalmente toman decisiones basadas en datos y análisis. Se sienten cómodos analizando un conjunto completo de métricas que consideran el mismo producto o proceso desde múltiples perspectivas. Por el contrario, las empresas que minimizan la importancia de los datos y dependen de la pasión y la energía del ejecutivo, a menudo descubren que dicho equipo se siente incómodo al discutir más que un puñado de métricas. A las empresas que operan por instinto les conviene no utilizar el balanced scorecard o, esperar hasta que un nuevo director general o el consejo de administración demanden una toma de decisiones basada en datos. Incluso con el apoyo del CEO o de la junta directiva, el balanced scorecard sigue representando un cambio cultural importante. La implementación requiere mucho tiempo y debe ir acompañada de una importante gestión de cambio organizacional.
• Apoyo ejecutivo: En ausencia de un fuerte soporte ejecutivo, es poco probable que los recursos necesarios para recopilar y monitorear la información requerida estén disponibles. Incluso si por algún milagro toda la información se pudiera recopilar, el equipo ejecutivo debe usar los datos del balanced scorecard o el resto de la empresa también ignorará las acciones correctivas sugeridas por él. Si esto sucede, el programa será descuidado y finalmente cancelado.
• Métricas apropiadas: Las métricas apropiadas varían según la industria y la empresa. Si bien el balanced scorecard no proporciona reglas rígidas con respecto a las métricas adecuadas, es fundamental seleccionar las que respalden con precisión los objetivos de la empresa. Las buenas métricas deberían ser fáciles de entender y cuantitativas; es decir, expresarse como un número. Además, una buena métrica debería mostrar las compensaciones entre costo y servicio. El centro de llamadas de una gran empresa que se enorgullecía de un excelente servicio al cliente, midió la duración de la llamada sin una medida de calidad correspondiente. No sorprende que el tiempo de conversación disminuya. Desafortunadamente, también lo hizo el servicio al cliente, para su disgusto. Como sabemos, lo que mides es lo que obtienes.
• Número limitado de métricas: Puede ser difícil seleccionar la cantidad correcta de métricas. Las empresas que recién están empezando el viaje del balanced scorecard a veces cometen el error de intentar medir todo. Aunque se necesitan métricas suficientes para proporcionar una imagen completa de la salud de la empresa, demasiados datos son abrumadores y pueden dificultar la comprensión de las conclusiones a alcanzar y las medidas que se deben tomar.
• Mejora continua: Por lo general, lleva varios años lograr que una empresa grande adopte por completo el balanced scorecard. Incluso con una implementación inicial bien diseñada, se requerirán actualizaciones a medida que se aprendan lecciones, se produzcan cambios en la competencia y surjan nuevos desafíos. La retroalimentación regular es fundamental para que la empresa aprenda, se adapte y mejore. Esto es particularmente importante en el sector público, donde los objetivos de rendimiento son a menudo una cuestión de registro público.

Software de balanced scorecard

Varias empresas de consultoría ofrecen herramientas para promover y respaldar el balanced scorecard. La mayoría de las herramientas se pueden evaluar durante unos meses sin costo alguno. Varios proveedores de ERP, reconociendo la popularidad de éste, crearon sus propias herramientas de balanced scorecard. Estas firmas quieren que sus clientes usen el ERP directamente sin otra pieza de software entre éste y el cliente. Aunque hay algunas herramientas gratuitas, la mayoría son simplemente plantillas de PowerPoint o Excel que permiten que los datos recopilados en otros lugares, se muestren como un balanced scorecard o un mapa de estrategia. Desafortunadamente, estas, rara vez hacen mucho más.

La mayoría de las herramientas que requieren pago comparten las siguientes características:

• Enfatiza la presentación de datos visuales. Por lo general, están diseñados para una audiencia ejecutiva y brindan cuadros, gráficos e informes de excepción fáciles de entender. La mayoría de las herramientas respaldan el análisis de causa raíz a través de una variedad de capacidades de desglose.
• Soporta todos los niveles organizacionales. Los informes están estructurados para presentar información relevante a cada individuo de acuerdo con los permisos de los que este disfruta. Además, los datos se transfieren hacia arriba o hacia abajo a través de la organización.
• Integra datos de toda la empresa. La mayoría de las herramientas de balanced scorecard se diseñaron como herramientas de informe y, excluyendo a las pequeñas empresas, no fueron diseñados como sistemas operativos. En cambio, las herramientas de balanced scorecard recopilan datos de una variedad de sistemas operativos (incluidas las hojas de cálculo de Excel en algunas empresas).
• Facilita la colaboración. Las herramientas están diseñadas para alertar a las personas sobre posibles problemas dentro de su área de responsabilidad. Las mejores herramientas incluyen un motor de flujo de trabajo para admitir el intercambio de información, el desarrollo de soluciones y el seguimiento del progreso.

Las herramientas por sí mismas no mejoran la empresa. Sin embargo, brindan a los individuos la información necesaria para tomar decisiones informadas y las medidas adecuadas.

Bart Perkins, CIO (EE.UU.)

Bart Perkins es columnista de la edición americana de CIO y socio gerente de Leverage Partners Inc., una empresa que ayuda a las organizaciones a invertir bien en TI.