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Cómo crear una cultura de innovación

[16/01/2019] Una cultura de innovación no es la primera descripción que viene a la mente cuando se habla de un fabricante nacional de 90 años, pero es algo que los funcionarios de John Matouk & Co. implementan activamente como una parte clave de su transformación digital.

El impulso de Matouk para innovar refleja el de muchas organizaciones: mantenerse relevante y competir eficazmente contra empresas más ágiles, así como atraer y retener talento. Si bien la compañía se enorgullece de la calidad de sus productos, las experiencias de marca y las relaciones con los clientes, "existe un riesgo al pensar 'hemos venido haciendo esto durante casi 100 años y existe una autenticidad en nuestro patrimonio, por lo que la gente seguirá comprándonos'," señala Stuart Kiely, vicepresidente de estrategia digital de Matouk, que fabrica sábanas finas y ropa de cama de lujo.

Y debido a sus antecedentes en la tecnología, Kiely sabe que no es una buena idea descansar sobre sus laureles. "Las compañías de textiles para el hogar y sábanas de lujo se sienten presionadas por los disruptores digitales y competidores que alegan ofrecer una mejor calidad que la nuestra y eliminan a los intermediarios y reducen los costos", anota. Esas empresas jóvenes enfocan el marketing desde un marco donde lo digital es prioridad, y "es ese tipo de presión lo que nos impulsa a permanecer en nuestro juego, poder competir y continuar innovando" los procesos de fabricación, así como los sistemas de front y back-office.

¿Por qué es necesario el cambio de cultura?

En el mundo empresarial actual altamente dinámico, una cultura de innovación es el rey. Para llegar a eso, las organizaciones deben ir más allá de agregar funciones digitales a sus productos y servicios; y, en cambio, renovar sus procesos de negocios -lo que IDC denomina "DX 2.0", la segunda fase de la transformación digital.

"DX requiere un replanteamiento radical de la estrategia y los procesos de una empresa: cómo interactúa con sus clientes, cómo impulsa la excelencia operativa, cómo enfoca la innovación, y decidir qué tecnologías usar como base", indica la empresa.

Pero el cambio no es fácil. El 87% de los tomadores de decisiones de TI informan que sus departamentos están luchando para adaptarse a un rol cada vez mayor que incluye adoptar iniciativas de innovación y mantener los sistemas esenciales funcionando de manera efectiva, según Insight Intelligent Technology Index de 2018. La percepción que el departamento tiene de sí mismo puede ser parte del problema: el 38% de los profesionales de TI lo describen como un centro de costos, mientras que solo el 20% lo ve como un centro de innovación.

La necesidad de un cambio de cultura está impulsada en partes iguales por el miedo en la C-suite "acerca de que ya no existirán intermediarios", y "un apetito por el crecimiento oportunista", indica James McKeen, coautor de Driving IT Innovation: A Roadmap for CIOs to Reinvent the Future, que también es vicepresidente senior y director de tecnología de Empire Life Insurance en Kingston, Ontario.

Las organizaciones están buscando a TI casi exclusivamente para innovar y crear nuevos productos y servicios que les ayudarán a mantener la capacidad de generar ingresos, agrega Heather Smith, coautora del libro, quien también es investigadora principal asociada en Queen's University, Kingston, Ontario; e investigadora asociada de Society for Information Management.

"El problema siempre ha sido: el negocio dice, 'Muéstrame el dinero y el caso de negocio', y TI dice, 'Todavía no conocemos el caso de negocio, pero sabemos que es importante y tenemos que estar preparados'", comenta Smith.

En lugar de eso, TI debe poner este enfoque de cabeza: considerar primero el caso de negocio y centrarse en la optimización, que es hacerlo más práctico; y la transformación, que trata de cambiar el modelo de negocios, añade McKeen.

Hacerlo es el primer paso para iniciar una cultura de innovación.

La innovación comienza con el liderazgo

Si los ejecutivos y los líderes senior carecen de una mentalidad innovadora, es probable que el resto del negocio no esté abierto al cambio.

"Creo que, si observa sus currículums, es probable que no encuentre personas que hayan sido empresarios antes, o que hayan creado organizaciones sin fines de lucro o clubes", señala Derek Chin, director de innovación de la consultora de negocios digitales Nerdery. Más bien, han crecido a través de las filas para construir cosas a escala, indica.

"Si los ejecutivos no son intrínsecamente innovadores, no van a entender cómo ser innovadores ni lo que creará una cultura de innovación", afirma. Gran parte del trabajo de Nerdery consiste en ayudar a los líderes senior a desarrollar habilidades para crear cosas nuevas, señala; un proceso que "no sucede de la noche a la mañana". Pero, cuando esos líderes comienzan a ver qué se necesita para ser innovadores "y realmente creen que es el camino para crear un nuevo valor, eso se filtra hacia la organización y las cosas en las que invierten ayudan mucho para lograr llevar al resto de la organización a bordo".

Pero no solo el liderazgo de alto nivel puede carecer de esa mentalidad. A menudo, es la gerencia media la que no ve el panorama general, observa Geoff Woollacott, consultor senior de estrategia y analista principal de TBRI. "Ellos conocen bien su tarea; pero es probable que no estén conscientes, ni les importe cómo esa tarea impacta en otras divisiones", comenta. Si bien el CEO se reunirá con los informes directos y todos estarán de acuerdo en que necesitan implementar el cambio, "la ciencia de lo real es lograr que los corazones y las mentes sigan".

Si ese nivel de administración media no aprecia ni comprende por qué algo debe hacerse de manera diferente, "entonces esa resistencia y falta de cumplimiento es la arena en los engranajes de la automatización". Hay un lugar, según Woollacott, para las formas antiguas y nuevas de pensar. El impedimento de la aceleración de TI "no es un problema de TI, sino un problema de reglas de negocios y de gobernanza de datos".

Cambio de base

McKeen y Smith comentan que implementar una cultura de innovación es un gran desafío. Está el "gerente irreflexivo que dice: 'Está bien, podemos dar la orden de que queremos que se vuelva innovador y listo'. Eso es una idiotez", anota McKeen.

En su lugar, la organización debe fomentar el cambio encontrando "personas naturalmente innovadoras" que estén dentro, y alentar sus ideas, agrega. Muchas veces, "estas personas pasan desapercibidas; así que, primero, para crear una cultura de innovación no se debe exigir, sino ir en busca de personas naturalmente dotadas, señala. Estos miembros del personal alentarán a otros, guiando a la compañía hacia el camino de fomentar una cultura de innovación.

Pero la mayoría de las personas sienten la necesidad de pedir permiso para innovar, señala Doug Tedder, consultor principal de Tedder Consulting. "Debe ser parte de lo cotidiano", y nadie está más calificado para identificar áreas para la innovación que las personas en primera línea, indica. "Tiene que definir qué significa la innovación y darles permiso y la capacidad de hacerlo". Solo porque alguien no está en el "equipo de innovación" no significa que no tenga ideas, afirma. "Si quiere una cultura innovadora, esa cultura debe ser inclusiva.

Woollacott también aconseja a TI "pulir las habilidades de venta consultiva. Así es como va a conseguir que los líderes de la línea de negocios crean y compren lo que usted sabe que debe hacer para brindar el tipo de servicio que esperan".

La mentalidad innovadora

Una buena manera de evaluar si tiene una cultura de innovación "es cuando se presentan ideas audaces, ¿su gente está creando un ambiente de crítica o creación?", comenta Chin. "¿Están derribando esas ideas audaces que pueden hacerlos sentir incómodos, o creando formas de llevar esas ideas al mercado y a la organización?"

Tanto Chin como McKeen dicen que es fundamental asegurarse de que el fracaso sea aceptable. Es importante crear una atmósfera "en la que está bien fallar, porque no siempre se tiene éxito", señala McKeen. "Se necesita una cultura de experimentación.

"Con la innovación, reconozca que nadie lo ha hecho antes y si se tratara de un producto, ya existiría. Por lo tanto, debe ser más flexible y paciente con el desarrollo de las ideas", señala Chin. "Pasarse a la innovación se trata más de aprender que de ejecutar"; y los líderes empresariales deben medir si se está progresando.

En lugar de medir su ROI en una inversión o ganancias netas por un trimestre, lo dicho anteriormente podría significar medir si hubo un aumento en la satisfacción del cliente, explica.

"El CIO, a menudo, es evaluado por mantenerse dentro del presupuesto y cumplir con la fecha límite", indica Chin. "Eso está bien si le está haciendo frente a más de mil servidores... pero en el espacio de la innovación, nadie lo ha hecho antes, así que es difícil poner expectativas".

Los líderes empresariales también deben cambiar su mentalidad de 'negocios primero' a 'usuarios primero', afirma Chin. Las startups están haciendo esto y se centran en cómo pueden ayudar a sus usuarios a lograr lo que necesitan más rápido y con menos, indica. Pero Chin reconoce que "puede ser difícil decir, 'voy a obtener un margen más bajo en algo porque es lo mejor para mis clientes'. Pero es ahí donde deben estar".

Y asegúrese de que lo que esté construyendo sea compatible con sus raíces fundacionales, agrega. "No puede simplemente copiar lo que Google o Amazon hacen. Tiene que encontrar lo que funciona para usted".

Innovación en acción

Para Kiely de Matouk, la transición de los sistemas centrales de fabricación y front-office de la empresa a la nube ha ayudado a Matouk a "comportarse como una startup".

Una vez que tenga el framework de sistemas correcto y la visión adecuada del mundo, el tercer componente es permitir que los empleados tomen decisiones más creativas y competitivas, señala.

Pero ayuda tener un pequeño departamento de TI y una atmósfera en la que las personas puedan rápidamente iterar, poner algo en producción, afinarlo y mantenerlo en movimiento a través de procesos. Al igual que los demás, Kiely dice que una cultura innovadora viene "donde existe la voluntad de probar cosas nuevas y estar bien si es que funcionan y se desechan. A menos que la gente se sienta cómoda tomando riesgos, no es algo que tendrá".

Kiely comenta que le apasiona desplegar tecnología de gran impacto. "Tanto si se trata o no de una startup atractiva de Silicon Valley o un fabricante de textiles de 90 años de antigüedad, es menos importante que lo creativo que uno puede ser y las soluciones que uno puede poner en el lugar donde va a ver un impacto", agrega.

Lo que también impulsa a Kiely es "ver esta oportunidad en el espacio en blanco y ... un CEO que se encuentra realmente en una encrucijada en la empresa que dice, 'Necesitamos implementar tecnología para pasar al siguiente nivel al que queremos llegar'. Eso me emociona". Para él, es importante tener la libertad de implementar una tecnología que pueda impulsar el negocio, "y eso fue algo que encontré aquí", indica.

En el análisis final, McKeen señala, "Tenemos que ser innovadores sobre ser innovadores".