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Haciendo el cambio a TI basada en el producto

[11/02/2019] Es una falla familiar de muchos proyectos de TI. A medida que los equipos pasan de un proyecto a otro, "es casi como si todos los programas comenzaran con una nueva mentalidad, en lugar de intentar repetir lo que ya lanzamos", señala Sreelakshmi Kolli, vicepresidente de TI en Align Technologies. "Pierden continuidad de pensamiento".

Pero Kolli está trabajando para cambiar esa mentalidad en la compañía global de dispositivos médicos, al adoptar su primer método de entrega centrado en el producto utilizando metodologías ágiles y equipos de productos formados por empresas, marketing y personal de TI que mantienen la innovación en constante movimiento. "Comenzamos con un lanzamiento centrado en el producto este año, y vamos a hacer tres el próximo año", sostiene la ejecutiva.

Más de la mitad de las organizaciones (55%) encuestadas por Gartner dicen que están pasando de la entrega de proyectos a productos como una forma de integrar y ofrecer continuamente nuevas características y capacidades al negocio. Estas organizaciones están haciendo el cambio definiendo nuevas arquitecturas y herramientas (39%), invirtiendo en metodologías de desarrollo de software DevOps (35%) y contratando trabajadores con nuevas habilidades (32%), por nombrar algunas.

El camino de TI basada en proyectos a la entrega centrada en el producto no está exento de desafíos. Para tener éxito, una organización debe examinar de cerca los entregables actuales, agregar nuevas habilidades a través de la capacitación o adquisición, y cambiar la mentalidad de proyecto de todos los interesados.

Andy Rowsell-Jones, vicepresidente y director de investigación de Gartner, dice que la mayoría de las organizaciones también enfrentan tres barreras en el camino hacia la gestión de productos: problemas de financiamiento continuo, desafíos para reunir un equipo de productos con la combinación correcta de habilidades, y dificultades para encontrar gerentes de producto diversos.

"La buena noticia", anota Rowsell-Jones, "es que la mayoría de las organizaciones hacen la transición". Él, junto con los CIOs que han hecho el cambio con éxito, ofrecen consejos y lecciones aprendidas para convertirse en una organización centrada en el producto.

Idear, crear, desplegar, promover

Si bien los libros de jugadas de administración de productos varían según el tamaño del alcance de una organización, la mayoría de los enfoques centrados en productos comparten atributos comunes. "Cualquier enfoque centrado en el producto involucra a DevOps", indica Rowsell-Jones. "Si puede hacerlo funcionar de manera confiable y repetida, ya es una muy buena base".

Hay cuatro etapas en el desarrollo de productos, agrega el ejecutivo. Los equipos primero deben decidir qué características tendrá el nuevo producto, y luego crear, implementar y promover activamente el producto, "algo en lo que la gente técnica no suele pensar", indica Rowsell-Jones. Para tener éxito en este nuevo orden mundial, los gerentes de productos y los CIOs deben hablar con los grupos de clientes, analizar lo que dicen los clientes en las redes sociales, revisar los puntajes de Net Promoter, comparar su desempeño con los competidores, todo en un esfuerzo por determinar qué soluciones o nuevas funciones necesitan añadirse al proceso continuo de desarrollo y entrega de productos, añade.

Pero el primer obstáculo que enfrentan la mayoría de las organizaciones, señala Rowsell-Jones, es el financiamiento. Para un proyecto típico, los departamentos de TI gastan la mayor parte de los fondos por adelantado y luego el gasto se va agotando. Compare esto con el modelo del producto, que "por lo general puede ser menos costoso de montar", pero el gasto se realizará en "un nivel más pequeño, pero más persistente, durante un período de tiempo más largo", puntualiza el ejecutivo.

Encontrar a gerentes de productos altamente calificados es otro punto clave. "Los gerentes de productos tienen que entender el lado técnico y el mercado en el que se encuentran", afirma Rowsell-Jones. Debido a esto, los gerentes de productos generalmente vienen del lado comercial. "Tienen que decidir qué características incluir o retirar, y ser responsables de promover el uso del producto, recibir comentarios y agregar características, lo que hace que sean realmente difíciles de encontrar".

Mantener a los equipos especializados al día es otro desafío. "Cuando el equipo de DevOps necesita trabajar a ritmo frenético semana tras semana, se vuelve muy exigente", añade Rowsell-Jones.

"Los CIOs deben mantenerse frescos, motivados y llevarlos dentro y fuera".

Una nueva perspectiva en los presupuestos

El CIO, Pradip Sitaram, enfrentó estos tres obstáculos cuando comenzó a cambiar a Enterprise Community Investment hacia un modelo de entrega centrado en el producto hace tres años como una forma de crear un sentido de propiedad sobre las soluciones que estaban creando.

"La clave no es la tecnología", señala. "La clave del éxito es la relación comercial, el socio comercial comprometido".

En primer lugar, Sitaram desafió la noción de presupuestos de proyectos para el año calendario. "Por lo general es poco realista. Se supone que la carga de trabajo comienza el 1 de enero y termina mágicamente el 31 de diciembre, y ninguno de ellos funciona de esa manera", señala. En su lugar, Sitaram propuso que los jefes de negocios describieran un concepto de alto nivel de lo que les gustaría producir, cuánto dinero tienen que gastar y su fecha límite. Los equipos conjuntos se sentarían juntos para descubrir colectivamente el mejor producto que podrían desarrollar con esa cantidad de tiempo.

En los primeros días, encontró cierta resistencia. Un líder empresarial respondió: "Si te digo cuánto dinero tengo, lo gastarás todo". Pero, como señala Sitaram, "la confianza tiene que estar en el centro de todo lo que hacemos. Trabajamos para la misma empresa.

Alrededor de una docena de equipos de DevOps trabajan actualmente en productos en la compañía de inversión, cada uno con una combinación de expertos técnicos y de negocios, y liderado por un gerente de productos desde el lado de negocios. "No empezamos sin un propietario de producto que haya sido autorizado para hablar y representar a toda la empresa, asignar prioridades y tomar decisiones", anota Sitaram. A veces es difícil encontrar líderes empresariales dispuestos a liberar a un gerente para el trabajo, agrega, pero "si se trata de una unidad de negocios que invierte en la nueva capacidad, entonces le corresponde a usted encontrar, asignar y poner tiempo a disposición de un propietario de producto".

Busco: 'Bizknowledgists'

La clave para un enfoque centrado en el producto en la compañía global de servicios automotrices Holman Enterprises tiene poco que ver con la adopción de nuevas herramientas técnicas y más con la búsqueda de las personas adecuadas, señala el vicepresidente ejecutivo y director de información Steve Haindl.

"Si se pone al frente a la gente que realmente entiende el negocio, las herramientas y lo que se necesita para cumplir con ellos, entonces tiene el nivel adecuado de experiencia y comprensión para saber en qué trabajar y en qué no", indica.

En el lado de negocio a negocio, cada una de las tres líneas de negocios de Holman tiene un equipo de administración de productos formado por personal de TI, negocios y marketing. Cada equipo también tiene un "mini CIO que conoce el negocio. Ello tardó entre cinco y seis años en hacerse, a través de la asociación con el director de operaciones y el director de finanzas, agrega Haindl.

La naturaleza altamente especializada de los servicios automotrices requiere que Holman invierta en su personal existente para prepararlos en el trabajo de equipos de productos, desarrollando lo que él llama "bizknowledgists".

"La mayoría de los miembros del equipo de productos han regresado a la escuela en los últimos tres a cinco años para obtener un MBA o una maestría", señala Haindl. Un mecánico certificado, que había estado con la compañía durante 20 años, aprendió nuevas habilidades sobre cómo construir plataformas de análisis, agrega.

Hoy, Haindl anota que el enfoque centrado en el producto tiene equipos que trabajan en los proyectos correctos, y que el enfoque iterativo y ágil funciona bien. "Pasar del proyecto a la gestión de productos tiene todo el sentido en el mundo: pensar a largo plazo y estratégicamente", indica Haindl. "No todos los productos lo garantizan, pero a nivel de nivel uno, vale la pena investigar esa alineación y esas habilidades".

Tecnología en el núcleo

En Align Technologies, los proyectos solían pasar por un proceso de desarrollo tradicional con programas piloto y lanzamientos de mercado limitados. "La tecnología simplemente encaja en cada una de esas etapas", señala Kolli.

"Ahora todo el mundo pertenece a un equipo central. Todos entendemos cuál es el problema y quién va a traer qué a la mesa. ¿Cuál es la forma más rápida de armar algo para probar el mercado? ¿Cómo podemos seguir iterando sobre eso una vez que aprendemos qué les gusta o no a los clientes? Una versión se mueve continuamente a la siguiente.

El enfoque centrado en el producto de la organización es posible, en parte, debido a las decisiones de tecnología que se han tomado durante varios años. "Hemos estado en el camino para ir más hacia lo modular, y casi todas nuestras cosas están en la nube", indica Kolli. "A medida que construimos más microservicios y los implementamos en contenedores, es posible tener equipos más pequeños que sean más ágiles y puedan vivir cómo será la próxima generación de cómo se ve ese código. En el pasado, cuando tenía una gran arquitectura monolítica, era imposible que un pequeño equipo de personas supiera todo sobre ese código.

Por el lado del proceso, la modularidad está ayudando a impulsar más agilidad en el proceso. Con cada iteración, "no tiene que ser perfecto, y está bien fallar. Aprendemos".

Uno de los mayores desafíos con la administración de productos de TI es asegurarse de que los elementos fundamentales no se olviden en la línea de banda, señala Kolli. "Usted quiere asegurarse de que su pila de tecnología esté bien diseñada antes de comenzar este proceso (registro, monitoreo, seguridad, privacidad, cómo estos datos contribuyen al lago de datos más grande, porqué puede estar en silo) y que algunos de los elementos fundamentales estén construidos".

Avanzando

Antes de saltar a la gestión de productos, Gartner aconseja a las empresas que determinen las barreras técnicas para centrarse en el producto y que involucren a sus colegas para trabajar en una resolución colectiva.

"Por ejemplo, si el producto no está basado en API, es realmente difícil hacer DevOps. O si está haciendo complejos sistemas de registro, tendrá que hacer que la gente los firme, señala Rowsell-Jones.

También es importante prestar atención a los problemas humanos y abordar tanto el cambio de cultura como las brechas de habilidades, agrega.

El factor más importante para el éxito es establecer relaciones con la empresa y otras partes interesadas al tiempo que se comunica el valor de TI para el negocio digital. "Es difícil cambiar una organización de TI porque DevOps es un estado mental", señala. "Pero puede empezar poco a poco. Incluso los mejores jugadores no lo hicieron todo de una vez. Comience a ponerlo en marcha y vea cómo le va. Escriba su propio libro de jugadas.