Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Asesores de confianza: El arma secreta del CIO digital

[11/03/2019] Cualquier CIO le dirá que no puede tener éxito sin un buen stack tecnológico y un escuadrón de colaboradores externos, desde proveedores estratégicos hasta consultores. Pero en estos días, con la transformación digital en casi todas las industrias, cada vez es más difícil encontrar ayuda lo suficientemente buena.

Las firmas de investigación tradicionales luchan por mantenerse al día con el ritmo del cambio requerido para la transformación digital, afirma Mihai Strusievici, director de TI para el negocio de Colliers International en América del Norte. Si bien Strusievici confía en las empresas de investigación tradicionales, las consultoras y sus colegas, señala que es un desafío encontrar asesores que tengan un profundo conocimiento del sector inmobiliario, y cómo aplicar la tecnología al negocio de Colliers.

La realidad es que los CIO tienen diversas necesidades basadas en una serie de factores, incluida su industria, la madurez de sus organizaciones de TI, las ubicaciones geográficas y los niveles de talento. "Tenemos algunos asesores, pero cada vez es más difícil tener algo por seguro, afirma Strusievici.

Más del 90% de los 683 CIOs en los sectores de salud, manufactura, venta minorista y otros, afirmaron que dependen de "asesores de confianza para navegar por las nuevas tecnologías, procesos y metodologías, según la encuesta State of the CIO del 2019, por parte de IDG. Para los CIO, el asesor de confianza tiene muchos roles, desde vendedores estratégicos hasta amigos y antiguos colegas en sus industrias e incluso consultores.

Aquí, los líderes de TI comparten consejos sobre cómo desarrollar una red efectiva de asesores de confianza, y los desafíos inherentes al hacerlo.

Escoger un socio

Las penalizaciones por apostar por tecnologías equivocadas y socios tecnológicos pueden ser "existenciales, afirma Chad Sheridan, jefe de prestación de servicios y operaciones en el Centro de Negocios de Conservación y Producción Agrícola del USDA.

Sheridan trabaja en estrecha colaboración con proveedores estratégicos como Microsoft, Salesforce.com y ServiceNow, así como con otras entidades comerciales fuera del alcance del gobierno federal. Sheridan también se reúne con capitalistas de riesgo de Andreessen Horowitz e Insight Venture Partners para saber en qué tecnologías y nuevas empresas están invirtiendo.

Luego están los asesores de confianza que "valen su peso en oro que los líderes solo pueden tener con el tiempo. Éstos incluyen a un puñado de excolegas de varias etapas de su carrera con los que puede tener una "discusión acalorada. Estos asesores le ayudan a Sheridan a descubrir sus puntos ciegos de liderazgo, ya sea que estén relacionados con la tecnología, las personas, los procesos, la política u otras habilidades supuestas.

Pero Sheridan también confía en sus colegas de TI para obtener ayuda con la gestión del cambio y otros problemas.

Consejo: Trabaje en estrecha colaboración con los líderes de la práctica de la industria empleados por proveedores estratégicos. Dichos ejecutivos tienen conocimientos profundos en líneas de negocio específicas. También asegúrese de estudiar cómo se están desempeñando las empresas. Tenga cuidado con las compañías de tecnología que luchan con ventas planas o con las startups que luchan por obtener financiamiento.

Aprovechar los intereses establecidos por los proveedores

Los proveedores estratégicos pueden ser asesores invaluables para las principales iniciativas tecnológicas. Después de todo, tienen un gran interés en su resultado porque, para ellos, los proyectos de TI exitosos hacen que los negocios sean excelentes.

Cuando Smithfield Foods, el proveedor nacional líder de productos de carne de cerdo valorizado en quince mil millones de dólares, necesitó ayuda para consolidar varios sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) en una única instancia global de S/4 HANA de SAP, la CIO, Julia Anderson, se apoyó mucho en Virtustream, un socio de hosting de tecnología propiedad de Dell Technologies.

Virtustream, que se hizo cargo de los sistemas SAP, ha demostrado ser un socio confiable para ayudar a Smithfield a desarrollar una estrategia de multinube que incluye la nube empresarial de Virtustream, en la que está alojada HANA, así como los servicios web de Microsoft Azure y Amazon. "La propuesta de valor para Virtustream fue su experiencia y comprensión de cómo ejecutar aplicaciones de misión crítica, comentó Anderson a CIO.com.

Ella afirma que Virtustream ayudó a Smithfield a funcionar en HANA sin interrumpir las operaciones comerciales, al tiempo que controlaba el uso y los costos de las máquinas virtuales. Anderson espera que la migración a HANA en Virtustream le ahorre a Smithfield tres millones de dólares en los próximos tres años. Más allá de la migración, Smithfield obtiene un asiento de primera fila para la hoja de ruta del producto de Virtustream, que puede ayudar a informar sus propias operaciones en la nube, afirma Anderson.

Consejo: Adelantarse a la gestión del cambio con la gestión deliberada del proyecto. Anderson señala que una de las claves era asegurarse de que su personal no se quedara atrás cuando Smithfield se mudó a HANA. "Se trata de garantizar la gobernanza correcta y tener la experiencia para tomar las decisiones correctas, afirma Anderson.

Hacerse amigo de las consultoras

Desafortunadamente, los CIO no siempre experimentan el buen manejo que Anderson disfrutó en Smithfield. Esto quizás explica por qué no encontrará muchos comunicados de prensa que promocionen las migraciones de ERP exitosas.

Lo que vuelve al punto de Strusievici: ¿Cómo un CIO sabe en quién confiar?

En una reunión reciente con colegas, Strusievici afirma que el tema de la transformación digital abarca desde el ámbito interno, como las migraciones de ERP, a las tecnologías emergentes, como las iniciativas de inteligencia artificial. Pero ¿qué pasa con un CIO cuyas tareas se encuentran en algún lugar en el medio? Los CIO cuyas organizaciones residen en diferentes puntos de la curva de madurez de TI tienen poco de qué hablar, afirma Strusievici.

"Es difícil agrupar a las personas que tienen las mismas necesidades, señala Strusievici. "Mi experiencia es que todos están luchando para descubrir la conexión entre los cambios en todos los niveles.

Para algunos CIO, la respuesta puede estar en empresas como Slalom Build, un socio de consultoría e implementación digital que ayuda a los CIO, CTO y otros ejecutivos a aumentar en tamaño sus proyectos de tecnología para lograr resultados de negocio. Slalom aplica el pensamiento de diseño, desarrollo ágil, DevOps y otros enfoques para ayudar a compañías como Hyatt, T-Mobile, John Deere y Teradata en sus viajes de transformación digital, señala el gerente general de Slalom Build, Mike Cowden.

Por ejemplo, Slalom ayudó a que Teradata construya y venda una solución SaaS por encima de Amazon Web Services. Esto requirió un cambio hacia un desarrollo ágil, en el que Slalom configuró los pods de su personal en la codificación de los sprints de dos semanas. A medida que avanzaban los proyectos, los ingenieros de Slalom traspasaron su conocimiento a los ingenieros de Teradata antes de entregarles las riendas por completo. "Ellos cambiaron fundamentalmente su modelo de negocio, afirma Cowden.

Consejo: Los CIO que seleccionan a los socios correctos y cumplen con los resultados prometidos, a su vez, se convertirán en asesores de confianza para sus socios comerciales. "Serán vistos menos como alguien que simplemente mantiene las luces encendidas y más como facilitadores de negocios, afirma Cowden.

¿Es más fácil decirlo que hacerlo?

Strusievici se muestra escéptico al señalar que una empresa puede contratar consultores para capacitar al personal en procesos ágiles, pero si no diseñan "frenos, pueden abandonar el negocio sin darse cuenta, creando fricción y resentimiento.

Idealmente, toda la organización debe reinventar los procesos centrales que pueden soportar la velocidad a la que deben operar las transformaciones digitales. Pero ¿quién fuera de una empresa tiene el conocimiento empresarial único y la pericia tecnológica para impulsar este cambio? Eso está lejos de ser claro.

"No veo a una persona u organización ayudando con eso, así que hablas con todos y después decides, agrega Strusievici. "El ritmo del cambio está desafiando a todos.