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Reportajes y análisis

La importancia de la innovación abierta

[10/04/2019] Tal y como ocurrió el año pasado, este 2019 se realizó el CEO Summit Open Innovation, un evento en el cual los CEO de las empresas más reconocidas del país, cuentan sus experiencias en cuanto a la forma en que sus empresas realizan la innovación. Este año el evento se centró en las entidades financieras, es decir, los bancos, y por ello los panales de discusión contaron con la presencia de los CEO de estas organizaciones.

En los paneles que se desarrollaron estuvieron presentes María Eugenia Gonzáles de Citibank del Perú, Walter Bayly de Credicorp, Juan Carlos García del Banbif, Eduardo Torres Llosa de Banco Pichincha y Luis Felipe Castellanos de Interbannk.

Cada uno de ellos ofreció información muy rica sobre lo que están haciendo en sus respectivas organizaciones para adaptarse al nuevo entorno de startups y, sobre todo, de fintechs. Una pista: ya no consideran a las fintechs como competidoras sino como aliadas.

Las palabras iniciales

Ningún evento estaría completo sin las palabras iniciales de los organizadores. Por ello, el primero en tomar la palabra fue Pedro Cortez, CEO de Telefónica del Perú, quien sostuvo que "La innovación abierta es un gran vehículo para acelerar la productividad y la competitividad de las empresas del país, pero principalmente para generar oportunidades para todos. Por ello, foros como éste son importantes, porque se discute no solo lo que se puede hacer, sino lo que ya se está haciendo para transformar la vida de las personas, las empresas y la organización pública.

El ejecutivo también indicó que hoy la transformación digital es un imperativo para sobrevivir en esta acelerada era de cambios que nos reta a evolucionar constantemente y que la innovación debe ser parte del ADN.

Otro de los ejecutivos de Telefónica que tomó la palabra fue Dennis Fernández, vicepresidente de Corporaciones, Empresas y Negocios de Telefónica del Perú. Él sostuvo que la banca está cambiando y una prueba de ello fue la transformación del banco Goldman Sachs, su CEO afirmó en el año 2015 que la empresa era una firma de tecnología. Es más, ese año tenían más ingenieros y programadores que Facebook y que Twitter.

Una de las grandes innovaciones que realizaron ese año fue que, a través de algoritmos y de robots, pudieron tener listo el análisis del reporte que el primer viernes de cada mes emite el Departamento de Trabajo en tan solo unos minutos, mientras que lo usual era que se tuviera al final del viernes, a inicios del sábado o incluso recién el siguiente lunes.

"Esto fue una creación de un chico de 32 años que en ese momento estaba haciendo su doctorado en Harvard. Él fue el genio y lo hizo desde afuera. La habilidad de Goldman Sachs no fue trabajar en base a 150 años de banca, sino entender que el mundo había cambiado dramáticamente y que hoy la capacidad de las compañías está en darse cuenta que la gran innovación se está produciendo fuera de nuestras fronteras, señaló el ejecutivo.

El primer panel

El tema ya se encontraba puesto sobre la mesa. Incluso entidades tan antiguas como los bancos estaban dándose cuenta que no toda la innovación puede provenir de dentro. Una parte de ella, incluso una parte muy importante, puede provenir de fuera, de las empresas que ahora conocemos como startups, o de su variante financiera que son las fintechs. Por ello la importancia de la innovación abierta.

Y por ello también la riqueza de lo que el primer panel de CEOs de bancos relató al público.

De izq. a dere.: Vinka Samohod, vicepresidente de transformación digital de Telefónica; María Eugenia Gonzáles de Citibank del Perú; Walter Bayly de Credicorp; y Juan Carlos García del Banbif.
CEO Summit innovation, Telefonica

Vinka Samohod, vicepresidente de transformación digital de Telefónica, fue la moderadora del primer panel que estuvo compuesto por los representantes del Citibank del Perú, el BCP y el Banbif, y ella fue la que lanzó las preguntas sobre lo que están haciendo estas entidades para innovar.

"Hicimos un ejercicio de sacar un promedio de la cantidad de años del sector financiero, y tienen un promedio de 92 años; es decir, tienen una larga experiencia y una larga trayectoria, con lo cual es aún mucho más desafiante innovar, experimentar y abrir las puertas a partner tecnológicos terceros, dijo la ejecutiva.

Luego, Samohod pasó a preguntar cuál ha sido el camino de innovación que han seguido los bancos, comenzando con el Citibank.

Gonzáles indicó que en Nueva York se tiene, desde el año 2007, un grupo llamado Citi Ventures, con la idea de encontrar fintechs donde invertir. Este grupo ha ido evolucionando hasta tener 45 compañías, una de las cuales, por ejemplo, se dedica al trabajo con firmas electrónicas, con la cual se trabaja en toda América Latina.

"También es importante la iniciativa interna. Tomamos las ideas de todos nuestros empleados y se envían a Citi Ventures para ver cuáles pueden hacerse realidad, anotó la ejecutiva.

Además, a finales del año pasado se comenzó a realizar el programa Open Innovation Challenge de Citi, en el cual consultan a los negocios qué problemas tienen para establecerlo como tema del challenge. El último, por ejemplo, fue dedicado a las tarjetas de crédito. Se abrió el banco a las fintechs de todo el mundo mediante un proceso para traer las mejores soluciones. 120 fintechs se postularon y al final se eligieron siete, y esas siete van al banco y conversan con las unidades de cumplimiento, legal, ciberseguridad y otras para que entiendan la realidad del banco.

En el Perú tienen una alianza con Laboratoria con la cual realizaron una hackaton, que fue la más grande hackaton de mujeres en el Perú.

El siguiente CEO en relatar la forma en que su institución ha afrontado la innovación fue el de Credicorp, Bayly. Este ejecutivo sostuvo que dentro del BCP siempre ha habido un espíritu innovador, pero las formas de innovar han ido cambiando a lo largo del tiempo. Por muchos años, la forma de innovar consistía en ver qué estaba sucediendo en otros mercados más adelantados y traerlas y tropicalizarlas, un ejemplo de esto son los agentes BCP que fueron traídos de Sudáfrica.

"Pero hace cinco o seis años, y debido a la proliferación de aparatos telefónicos y de la forma en que la gente interactúa con ellos, nos quedó claro que había que volver a reinventarnos y fue entonces que hicimos el experimento del centro de innovación, el CIX, que ya lleva unos cuatro o cinco años, que empezó no solo a interactuar con las diferentes empresas, fintechs o startups haciendo hackatones, sino que también comenzó a cambiar la manera en que trabajamos, indicó el ejecutivo.

El ejecutivo sostuvo que, en la actualidad, el BCP se encuentra en el proceso de escalar el modelo ágil a toda la organización (20 mil personas); además se decidió que no se haría un laboratorio de innovación para toda la corporación, sino que cada empresa vaya madurando dependiendo de sus propias necesidades. Así, por ejemplo, Pacífico Seguros creó su laboratorio, llamado La Chacra, que ha avanzado bastante.

"Decidimos que la innovación tenía que venir de dentro de cada una de las empresas y no ser un ejercicio corporativo, indicó.

También se creó Krealo, una aceleradora que busca la penetración de mercados o segmentos nuevos.

Finalmente, fue el turno de García de Banbif que también relató la experiencia de su institución.

El ejecutivo indicó que innovar hoy es un imperativo, no es una opción. Por ello hace un par de años redefinieron su estrategia, apuntándola hacia la experiencia del cliente y el servicio.

"Lo primero fue establecer una cultura y, sobre todo, no hacerlo como los demás lo han hecho pues no hay una sola forma de innovar, que no solo es digital, también es física y tratamos de tropicalizar ese modelo, anotó García.

Banbif tiene una plataforma que tiene una primera parte que consta en la adopción de una metodología y cultura de la innovación. Lo que hicieron fue crear algo parecido a una startup con metodologías ágiles y se comenzó a difundir por el banco mediante capacitaciones. Ahora aproximadamente el 30% de los líderes ya pasaron por esta primera parte.

Crearon ReinventaTalks con la cual sus colaboradores pueden ir luego de su jornada -de forma voluntaria- con el ánimo de aprender sobre la transformación. Además, mediante la web recogen ideas y tratan de desarrollar las mejores.

Adicionalmente, tienen un laboratorio pequeño con el cual realizan lagunas pruebas.

El segundo panel

En la segunda parte de los paneles estuvieron presentes los representantes de BBVA Continental, Banco Pichincha e Interbank.

De izq. a dere.: Vinka Samohod, vicepresidente de transformación digital de Telefónica; Eduardo Torres Llosa del BBVA; Julio Malo del Banco Pichincha; y Luis Felipe Castellanos de Interbannk.
CEO Summit Innovation, Telefonica

El primero en tomar la palabra fue Eduardo Torres Llosa quien contó que ya se encuentran tres años en el proceso de innovación, pero que se sienten muy lejos del fin del proceso.

"Modificar la cultura y generar una cultura de emprendurismo no es fácil. Entendemos que si queremos un banco innovador debemos tener un ecosistema con las fintechs, pero no tiene sentido ser innovador hacia afuera y no hacia adentro, indicó.

Para hacerlo, dijo el ejecutivo, lo primero que hicieron fue lograr que las personas se sintieran empoderadas. "Si no sienten que pueden contradecir a su jefe no se genera espíritu emprendedor, indicó. Además, se encuentran cambiando el business as usual al trabajo por proyecto.

Y otra cosa muy importante es 'romper los silos'. Si no se rompen las jerarquías por silo no se pueden plantear proyectos ya que una sola unidad no los puede hacer.

El BBVA Continental está trabajando tres frentes para inculcar la cultura del emprendurismo. El primero es el cambio del banco: los gerentes ya no tienen equipos, ahora solo son responsables de la disciplina y tienen la función de infundir la visión estratégica. Todos los equipos ahora se organizan por procesos.

"Es un cambio doloroso, pero lo que está permitiendo es que las personas al organizarse entre ellas, por procesos, podrán luego organizarse por macroprocesos; es decir, divididos entre áreas, para romper el silo, indicó.

El segundo es el cambio en la forma de planear. El banco tenía planes trianuales y ahora tienen planes trimestrales con MVPs. Ahora los program managers no solo deciden qué se va a hacer, sino que también administran el presupuesto, el capex del banco. "Eso sí, con KPIs muy claros, resaltó.

Y el tercero es el talento y cultura. "La gente se pregunta, si ya no tiene jefe, quién les evalúa, dijo el CEO. La respuesta: este trimestre, el 60% de la remuneración variable va a estar definida por los pares. "Si queremos fomentar espacios colaborativos tenemos que dar esos saltos, señaló Torres.

El siguiente CEO en tomar la palabra fue Julio Malo del Banco Pichincha. El ejecutivo indicó que los cambios comienzan por la gente, es decir, por el departamento de Gestión de Personas. Hace cuatro años se empezó a trabajar la capacidad del banco para atraer al talento joven, ello se hizo visitando muchas universidades buscando talento, y que éste compita por permanecer en el banco.

"Ya con eso comienzas a inyectarle a la organización un ADN de startup, de cambio y de mérito por las ideas. Que es algo contrario a lo que tenía la organización, que era más vertical y más propia de lo que fue la banca históricamente, sostuvo Malo.

Los cambios también se han producido 'por arriba'. Se ha renovado la primera línea del liderazgo e incluso a los miembros del directorio, buscando directores con una actitud de innovación.

"Recién ahí ingresa el cambio de marca y lo que éste nos da es primero la asociación con más de 100 años de tradición financiera del Ecuador, y eso es como mudarse a una casa nueva más grande. Y en eso estamos, obviamente con mucha tecnología, indicó el ejecutivo.

El emprendurismo también se encuentra en sus modelos de trabajo interno. Por ejemplo, cuando tienen eventos internos quienes operan los kioscos son clientes del banco. "Así preservamos la cercanía, afirmó.

Finalmente, el CEO de Interbank conversó sobre su enfoque de la innovación. Luis Felipe Castellanos indicó que en Interbank siempre han tenido una obsesión por la innovación. Eso se ha traducido en una organización más plana, donde se considera que los que están frente a los clientes son los que traen las mejores ideas.

Por ello el banco fue uno de los primeros en trabajar con el design thinking, tomando al cliente y colocándolo en medio de la construcción. "Y dentro de esa evolución nos encontramos con el mundo digital. Lo estamos enfrentando de una manera muy metódica y organizada, con el cliente al centro, rodeado por un triángulo, uno de cuyos vértices es la tecnología, indicó.

Por supuesto, se debe de tomar en cuenta que Interbank es un banco antiguo y, por tanto, tiene un legacy importante, que hay que cambiar, para poder pasar de la era pre Internet a la era Internet, como el propio CEO señala. Para ello se ha introducido el concepto de nuevas tecnologías, de inteligencia artificial, nube, blockchain y otras tecnologías en las que se ha invertido mucho dinero y tiempo.

"En Interbank estamos invirtiendo el triple en tecnología de lo que invertíamos hace tres años, detalló el CEO. "Pero creo que nadie va a poder hacer una transformación digital o crear una empresa digital sin realmente invertir muy fuerte en la tecnología, aseveró.

El segundo vértice del triángulo es el cliente y por él lo que se busca es crear soluciones 100% digitales (digital onnly, mobile first). Son productos que en muchos casos compiten contra otros del banco "porque si no lo hacemos nosotros lo van a hacer otros, resaltó.

Y el tercer vértice, quizás el más importante, es la organización; es decir, los cambios organizacionales que se tienen que realizar (por ejemplo, oficinas abiertas y eliminación de los títulos) y el cambio de mindset entre los líderes. Básicamente, es lograr que los líderes crean en la transformación, no que la realicen porque es una moda.

"Creo que el rol del líder en el mundo digital no es tomar decisiones o guiar el camino tomado de la mano, sino tener la valentía de dar el empoderamiento, señaló.

Pero este mindset viene con un skill set diferente; es decir, "incorporar talento que no solo sepa de finanzas o contabilidad sino de habilidades completamente diferentes que ayuden con los clientes, con la tecnología y demás, finalizó Castellanos.