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Reportajes y análisis

TI se aleja de las transformaciones digitales tipo "Big Bang"

[19/04/2019] Cuando Shannon Gath asumió el cargo de tecnología en AMAG Pharmaceuticals hace poco más de un año, la compañía se encontraba en medio de una transformación digital. Una de sus primeras acciones, junto con sus socios comerciales, fue frenar una inversión multimillonaria en gestión de datos y tecnología de análisis que se esperaba que agilizara los datos del cliente, ayudara a la compañía a comprender mejor el entorno del cliente y condujera a nuevas ofertas para los clientes.

A pesar de las sólidas intenciones del proyecto, "no era la inversión adecuada para nosotros por el tamaño de la organización", señala Gath, vicepresidente y jefe de tecnología de la empresa con sede en Waltham, Massachusetts. La mayor parte de las capacidades básicas que estaban buscando ya existían en una plataforma actual y podían ser implementadas con una actualización.

Esa pausa le permitió a Gath introducir más gobernanza en torno al proyecto y lograr un consenso preguntando a los líderes clave: "¿Queremos realmente hacer ese nivel de inversión en este momento? ¿O podemos resolver el 80% del problema con una inversión incremental que sea reevaluada en un momento posterior? ¿Hay otros problemas que resolver en la organización con ese presupuesto?", quienes estuvieron de acuerdo con su evaluación.

"Creo en la innovación significativa, algo muy deliberado y con un propósito", indica Gath. Ella no está sola.

En estos días, el término "transformación digital" a menudo se encuentra con quejidos y ojos en blanco de aquellos que sufren de fatiga digital en medio de este cambio organizativo masivo.

El término significa diferentes cosas para diferentes personas. Para los profesionales de marketing, se trata de cambiar de vendedores a ventas web y móviles; y para la industria del petróleo y el gas o las empresas de logística, significa digitalizar su cadena de suministro e instalaciones de producción, o incorporar el análisis en su tecnología operativa -y la presión está en innovar rápidamente. En cualquier organización, tratar de identificar objetivos y definir el éxito a menudo conduce a una falta de comunicación y fracaso. Algunas grandes empresas, como General Electric, ya han tropezado en sus esfuerzos de transformación digital en toda la empresa.

Las organizaciones están teniendo cuidado, y muchos CIOs están rechazando la noción del enfoque de Big Bang para la transformación digital.

"Big Bang se siente más como un cargo de liderazgo, una fuerza aspiracional para doblar el arco de una organización lo más rápidamente posible, de lo que realmente es la realidad traducida sobre el terreno, anota Randy Gaboriault, CIO y vicepresidente senior de innovación y desarrollo estratégico en Christiana Care Health System, un sistema de enseñanza de salud sin fines de lucro con sede en Wilmington, Delaware. "Todo el concepto de innovación es realmente un ejercicio de cambio".

Alrededor de dos tercios de las compañías involucradas en transformaciones digitales le dijeron a Forrester Research que estos esfuerzos son para toda la empresa -no dirigido solo al área de marketing, ventas o ingeniería- pero dirigido desde el nivel de la junta directiva, señala Brian Hopkins, vicepresidente y analista principal de Forrester. Además, el 21% de las organizaciones describen su transformación como "hecha".

"A medida que avanzan, estas organizaciones se están dando cuenta de que no se trata de un proyecto de Big Bang de una sola vez. Reconocen que en realidad nunca se termina con lo digital. Que es un camino en el que pisas y caminas para siempre", anota Hopkins. Muchos CIOs se han desplazado hacia un enfoque más medido y reflexivo de las partes de la innovación digital que pueden controlar.

Según Forrester, mientras que el 56% de las empresas se están transformando, su nivel de inversión y el alcance de la transformación siguen siendo, en su mayoría, pequeños. Por ejemplo, solo el 34% de los bancos y las aseguradoras se preocupan en transformar el marketing, y solo el 45% está transformando la atención al cliente -hecho que sorprende dada la adopción masiva de dispositivos móviles por parte de los consumidores.

Aquí, varios líderes empresariales describen sus viajes de transformación y sus lecciones aprendidas para tomarse esto de la transformación con más calma y hacerlo bien.

Innovar sin agobiar

Blue Shield de California comenzó su transformación digital en el año 2017 con un enfoque híbrido que no fue ni Big Bang ni incremental. "Estamos haciendo algo en el medio", señala Michael Mathias, vicepresidente ejecutivo de experiencia del cliente y CIO. "Queremos movernos lo más rápido posible, pero sin abrumar a la organización".

La transformación de la compañía de seguros incluye la digitalización de todas las pólizas, las reclamaciones y los pagos para fines del 2019. Lo que comenzó como un proceso de planificación de dos a tres meses, se convirtió en uno de seis a ocho meses cuando Mathias y su equipo se dieron cuenta de lo generalizado y potencialmente abrumador que sería el proceso. "Necesitábamos traer no solo la suite C, sino toda la organización al viaje", anota Mathias. "Nos dimos cuenta de que necesitábamos hacer un mejor trabajo de mapeo para las personas, de articular realmente cómo se ve el éxito y cuál es el compromiso, y hacer la planificación. El objetivo no era crear otro proyecto, "sino convertirlo en parte importante de nuestro ADN en el futuro".

Mathias estuvo meses pasando de "iteración en iteración y sentándose con subconjuntos de equipos senior y el CEO para tener claro qué es el éxito y, cuáles son los roles y responsabilidades", agrega.

Una vez que la empresa estuvo a bordo, el equipo de Mathias pudo acelerar el ritmo con implementaciones concurrentes, incluyendo la digitalización de su proceso de reclamaciones para agosto del 2019, y el proceso de inscripción para octubre del 2019. En total, los seis flujos de valor más importantes del proveedor de seguros han establecido hitos o planes de trabajo que están programados para completarse a fines del 2019.

"Ninguna empresa puede hervir el océano cuando se trata de [transformación digital]", indica. "La planificación es muy importante, y con eso, llevar a las personas a comprender por qué y cómo, eso le ayudará a tener éxito", sin importar cuánto tiempo lleve.

Separando la innovación de la organización

Algunos observadores de la industria creen que el fracaso de la transformación digital de GE se debió en parte a su incapacidad para separar su brazo de innovación de las demandas de sus muchas divisiones.

"Hacer de GE Digital su propia unidad de negocio fue un paso en la dirección correcta, pero también heredó los roles y responsabilidades de GE Software. Las iniciativas de transformación digital no necesitan miles de personas, sino un equipo pequeño con muy poco tiempo y muy poco dinero", escribe Alex Moazed, fundador y CEO de Applico, empresa de desarrollo de producto.

Christiana Care Health System progresó con su estrategia de transformación al separar sus ensayos de innovación de su negocio tradicional. La organización desarrolló una práctica de atención virtual mediante la organización de un pequeño grupo de médicos, profesionales de enfermería y expertos en farmacia fuera de cualquiera de sus prácticas tradicionales, donde podrían adaptarse, aprender y, escalar más rápido y con menos miedo al fracaso.

Si un paciente quiere ver a un doctor, puede organizar una visita virtual a través de un chat de video, primero con una enfermera practicante que puede recetar medicamentos. Se puede llamar a un médico si es necesario o se puede derivar al paciente a un centro de atención de urgencias cercano y estar pre registrado para que la visita sea más corta.

El trayecto desde comprometerse con una práctica de cuidado virtual hasta su implementación tomó 10 meses. "Nuestro objetivo no es que esta iniciativa tenga éxito o falle, sino la rapidez con la que podemos aprender", indica Gaboriault. "No sabemos si esto va a tener éxito; esto es experimental. Su éxito [como participante] está en la rapidez con que puede ayudar a la organización a aprender. Si no funciona, lo eliminamos rápidamente. Si funciona, ¿qué es lo que está funcionando? Queremos saber cuántos pacientes puede soportar este nuevo modelo. El médico de atención primaria promedio puede tener entre 1.500 y 2.500 [pacientes]. El problema del acceso a la atención médica realmente mejoraría si se pudiera incrementar la media de pacientes cinco veces o en un 30%.

Antes de invertir en una nueva innovación, Gaboriault hace una serie de preguntas acerca de cómo puede obtenerse: ¿Se puede hacer con una de nuestras soluciones estratégicas principales? ¿Es alguna función de uno de nuestros socios estratégicos, como nuestra plataforma de registros electrónicos de salud, la plataforma ERP, la plataforma de productividad, la plataforma en la nube? Si no, ¿está en su hoja de ruta? Si no es así, ¿existe alguna oportunidad de colaboración para incorporar esto al mercado juntos? Si no, ¿quién en el mercado ha resuelto este problema? Si el mercado no ha creado esta solución, ¿necesitamos desarrollar internamente la solución?

Aunque la innovación puede ocurrir rápidamente, la planificación estratégica en la industria de la salud lleva años. El grupo de innovación aplicada de Christiana Care analiza las tecnologías disruptivas y su efecto futuro en la atención médica.

"Tratamos de mirar de acá a siete u ocho años para que puedan pensar en un estado futuro" que está cómodamente lejos, señala Gaboriault. "Luego, desde allí, miramos hacia atrás. Para estar listos para eso en cinco años, debemos comenzar a desarrollar esa competencia dos o tres años antes de tener que ser buenos en ella, y uno o dos años antes de eso planear la manera en la que lo abordarán y planificar todo un ciclo de presupuestación alrededor de él".

Innovación significativa a través de la gobernanza

Para que se lleve a cabo una innovación significativa, acertar en la gobernanza es la mitad de la batalla, señala Shannon Gath de AMAG Pharmaceuticals.

"Necesita tener líderes de pensamiento sólidos que puedan mirar a través de una lente empresarial", anota. "Debe tener todas las áreas funcionales de la organización realmente representadas para que pueda entender cuál es el mejor lugar para gastar el dinero en toda la organización".

En lugar de tener a la organización de tecnología estableciendo prioridades por sí sola o a la empresa exigiendo, la organización necesita un órgano de gobierno multifuncional que tenga "debate sano y unidad de mando", indica Gath. Cuando se toman las decisiones, "todos están remando en la misma dirección y no hay vuelta atrás. De lo contrario, no verá el cambio ni se dará cuenta de los beneficios pronto.

La gobernanza sólida también asegura que lo que más se nota no esté recibiendo toda la atención, indica. Gath requiere que los que envíen solicitudes de financiamiento respondan cuatro preguntas clave: que describan el problema que están tratando de resolver, definan el valor directo real que se puede esperar de la inversión, describan los riesgos y establezcan el costo estimado.

"Haga eso en cada oportunidad. Ayuda a aumentar la rendición de cuentas/responsabilidad ".