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Reportajes y análisis

Cómo competir con Amazon y Alibaba

[15/04/2019] Softys es una empresa que se dedica a la fabricación de productos como Elite, Babysec, Ladysoft y otras similares; y recientemente realizaron la tercera edición de sus Softys Innovation Week, un evento en el cual invitan a sus clientes para compartir con ellos la visión que tienen de la transformación de los negocios.

En la más reciente de estas semanas de la innovación la firma invitó a Nadia Shouraboura y Porter Erisman como oradores principales del evento. La primera es una exejecutiva de Amazon que reveló su visión de cómo competir con el gigante del comercio electrónico; mientras que el segundo, exejecutivo de Alibaba, también ofreció una mirada muy de primera mano de cómo el gigante asiático pudo llegar al sitial mundial en el que actualmente se encuentra. Las presentaciones, a decir verdad, fueron sobresalientes y por ello les ofrecemos una reseña de las mismas.

Gonzalo Darraidou, gerente general corporativo de Softys.

Las primeras palabras

Al inicio del evento, las primeras palabras estuvieron a cargo de Gonzalo Darraidou, gerente general corporativo de Softys, quien sostuvo en líneas generales la necesidad de innovar que tienen ahora las empresas, más aún si se comprende que todas se encuentran inmersas en el proceso de transformación digital de sus respectivas industrias

"Innovar es desafiar el status quo, formular preguntas más que dar certezas. Las fórmulas tradicionales se ven cuestionadas por nuevos modelos de negocios que nos llevan a repensar los propios. Tenemos que seguir innovando en el diseño de nuevos productos y servicios, pero tenemos que ir un paso más allá, tenemos que innovar para adaptarnos a los cambios enormes que nos plantean la tecnología y la transformación digital, sostuvo el ejecutivo.

Luego de señalar que su empresa busca ser cercana y humana hacia su público y tener un impacto positivo en la vida de las personas, invitó a los asistentes a aprovechar las experiencias que se iban a relatar en la reunión.

Nadia Shouraboura, exejecutiva de Amazon.
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Como vencer a Amazon

Shouraboura conoce al gigante por dentro. En el 2004 ingresó a laborar a esta corporación con el ánimo de colaborar en la creciente industria del comercio electrónico y así, en la primera Navidad que pasó en Amazon, decidió hacer algo que no había hecho antes: contestar las llamadas del centro de atención al cliente. Su esperanza era conocer de primera mano la forma en que los clientes de Amazon interactuaban con la firma. Se encontraba entonces llena de expectativas por la información que podría obtener.

Pero las cosas no salieron tal y como ella pensaba. La mayoría de las llamadas solo buscaban saber dónde se encontraban sus pedidos de libros. Y ella simplemente no sabía que responder. Así que decidió responde eso: "No lo sé. Por supuesto, repetir la misma respuesta y hacerlo de manera tan directa podría herir la susceptibilidad de los clientes, así que idea muchas formas distintas de decir "no lo sé, pero sin usar esas palabras.

Luego de unos meses volvió a las oficinas centrales convencida de que ya no quería decir 'no lo sé' una vez más; entonces se determinó a desarrollar un sistema que le permita a las personas que contestaban las llamadas responder con seguridad dónde se encontraban los pedidos de los clientes.

Luego de unos años, decidió que quería emprender su propia firma. Y para ello era necesario comprender cómo funcionaba el gigante del comercio retail, así que se avocó a la tarea de analizar las cosas que hacía su compañía y que funcionaban para el negocio.

Lo primero que percibió es que Amazon tiene un tipo de organización muy especial: equipos pequeños. De hecho, en Amazon los llaman 'equipos de dos pizzas' porque se supone que con dos pizzas puedes alimentar a todos los miembros del equipo, eso supone tener grupos de siete a nueve personas.

Una cosa que estos equipos tan pequeños permitían era la experimentación. Los pizza teams experimentaban todo tipo de alternativas para mejorar el negocio. La mayoría de estos experimentos fallaban, por supuesto, pero un 5% de ellos tenían éxito.

Esa capacidad de tolerar las fallas en sus pizza teams y la propia conformación de estos equipos pequeños constituyen lo que se puede identificar como el modelo Amazon de trabajo. De hecho, de estos pizza teams salieron las ideas que luego se convertirían en productos exitosos como Alexa.

Entonces, si este era el modelo de Amazon ¿cómo competir contra él? Es evidente que no todas las empresas se pueden dar el lujo de conformar equipos en donde la tasa de error es de 95%, sería insostenible.

Pero igual era necesario competir contra Amazon, porque la firma estaba apropiándose de todo el mercado retail con su propuesta de comercio electrónico. El resultado fue que muchas empresas de comercio tradicional decidieron competir de igual a igual con Amazon; es decir, ingresaron al comercio electrónico.

Pero el problema seguí sin cambiar, Amazon con sus pizza teams podía probar cosas y seguir en la competencia porque tenía un enorme poder económico y un buen conocimiento de la experiencia del cliente.

Shouraboura sostiene que esto fue un error. Las empresas tradicionales de retail no debieron haber ingresado al campo del comercio electrónico a competir con Amazon; debieron haber utilizado la tecnología de modo más inteligente, no simplemente copiar el modelo de Amazon.

Y por uso más inteligente de la compañía, Shouraboura se refiere a usar la tecnología en las tiendas físicas.

¿Qué es lo que Amazon no podía ofrecer? Una tienda física donde el cliente pueda coger el producto y sentirlo, tener una experiencia física con él. Eso no se estaba aprovechando.

Es más, había una falencia enorme en el uso adecuado de la tecnología por parte de los retailers tradicionales. Ellos solo veían en Amazon una tienda en línea que vendía productos por Internet, pero no comprendían que detrás de esa tienda en línea hay un conjunto de colaboradores que se encuentran dotados con avanzada tecnología para hacer su trabajo. Los centros de distribución de Amazon, contra lo que se cree, mayormente están operados por personas, no por robots, pero esas personas tienen un sistema que permanentemente les dice qué tareas tienen que realizar. Eso es algo que los retailers tradicionales no tenían y no habían copiado de Amazon, solo vieron el sitio web como elemento tecnológico.

Otro punto que resaltó la expositora fueron los inventarios. Amazon ha dado una lección de cómo llevar los inventarios desde que creó Amazon Fresh, su tienda de productos alimenticios que funciona como una tienda tradicional. El secreto de Amazon es que no genera un inventario con el objetivo de tener las góndolas siempre llenas, sino que con el uso de tecnología renueva su inventario de acuerdo a la demanda de los clientes; es decir, de sus ventas, ni más ni menos. Todos los artículos son trazados.

Otro punto a resaltar son las propias tiendas. Como se dijo anteriormente, las tiendas son un activo valioso para los clásicos negocios retail, pero tienen que saber aprovecharlos. Y la forma de hacerlo es ofreciendo una experiencia novedosa al cliente. Por experiencia novedosa podemos entender ingresar a una tienda minimalista, bien ordenada, sin exceso de góndolas ni artículos en demasía. Para el consumidor es más fácil comprar si ve y siente que la tienda está muy ordenada.

Finalmente, lo que aconseja la expositora es atacar la peor parte de la experiencia del cliente: pasar por caja. Amazon lo ha hecho magistralmente con sus tiendas Amazon Go, en donde el cliente solo tiene que registrarse con el teléfono a la entrada y tomar los artículos de las góndolas y retirarse. El sistema detecta qué artículos ha tomado y lo carga a la cuenta del cliente. Ya no hay cajas.

Por supuesto, el sistema pasó por diferentes etapas hasta su perfeccionamiento. Como anécdota, cuenta que la tienda donde se probó el sistema quedaba en el sótano de las oficinas centrales de Amazon, así que los empleados tuvieron un año -mientras el sistema se perfeccionaba- para tomar la comida que quisieran y pagando no siempre por ella, porque el sistema no detectaba siempre sus acciones.

En conclusión, si se quiere competir con el comercio electrónico, no es lo más adecuado competir en su campo, es preferible aprovechar la fortaleza que significa tener una tienda física y ofrecer una experiencia de usuario que un cliente no puede encontrar en una pantalla de PC o smartphone.

Porter Erisman, exejecutivo de Alibaba.
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El fenómeno Alibaba

Porter Erisman trabajó con Jack Ma, el creador de Alibaba, durante muchos años, y pudo comprender de primera mano lo que diferencia al gigante chino de corporaciones como eBay o Amazon. Incluso, dijo él, el ejemplo de Alibaba es más pertinente como modelo para países como los latinoamericanos, porque las realidades que tienen son más parecidas al entorno chino que al estadounidense.

Alibaba, señaló, surgió cuando en China no había muchas personas que tenían acceso a Internet o siquiera una computadora, pero eso no impidó que Ma tuviera la visión de crear esta compañía. De hecho, Erisman mostró el video de la primera reunión de Ma con sus primeros colaboradores -menos de 20 en la sala de su casa-, y en su discurso se podía apreciar que desde entonces ya tenía la ambición de competir contra los grandes de Estados Unidos.

Pero no siempre fue así. De hecho, Erisman relató un poco de la vida de Ma. De él dijo que se inició aprendiendo inglés conversando con los turistas que llegaban a China. Esa actividad la realizó durante siete años, luego de los cuales pasó a ser profesor de inglés, durante otros cinco años. Luego, creó una empresa de traducción.

Fue en 1999 que decidió, en su departamento, crear Alibaba. De ahí proviene el video. Pero ahora es una empresa que se encuentra presente mediante sus negocios en más de 230 países y procesa más de mil millones de pedidos.

¿Cuál fue el origen de su éxito? Reconocer que con los smartphones cada ciudadano chino tiene un mall en su mano, algo que se comprueba al saber que el 90% de las ventas de la compañía provinieron de dispositivos móviles en el 2017.

Y eso se logró a pesar de las dificultades que implicaba el mercado chino: menos de 1% de la población usaba Internet, no había muchas tarjetas de crédito, la logística era mala, había controles gubernamentales, los chinos no confían mucho en los otros, y sobre todo el hecho de que 'todos los expertos en Internet están en Silicon Valley, eso se decía'.

Pero una cosa tenía a favor Ma: conocía el mercado chino. Con esa fortaleza fue que acuñó la frase: "eBay es un tiburón en el océano, Alibaba es un cocodrilo en el río Yangtze. ¿Qué quiere decir esto? Que sería suicida enfrentarse a eBay en el campo que conoce (el mar), es preferible hacerlo en el campo que Alibaba conoce (el río). Y ese río es la forma en que piensan los chinos.

Si los chinos desconfían unos de otros, no sería posible hacer comercio electrónico entre ellos. La solución: que Alibaba se coloque en el medio para garantizar la transacción. Por ello se creó AliPay, un sistema con el cual el comprador paga a AliPay, y una vez que la transacción se ha realizado a satisfacción de ambas partes, AliPay da el dinero al vendedor. Algo como lo que hace Mercado Pago en América Latina.

Otra de las creaciones para captar la idiosincrasia china fue 1688.com, que es un market place para que los negocios pequeños pudieran tener una especie de mall electrónico donde vender sus productos. Además, también crearon Taobao.com, donde las personas naturales pueden vender sus productos directamente. Y algo que resalto el expositor es que, a diferencia de los sitios minimalistas de occidente, a los chinos les gusta mucho los sitios con muchos colores y señales que llamen su atención en todos lados; entonces Taobao es así, multicolor, para empatar con la idiosincrasia china. De hecho, el factor social es muy importante; en Taobao vendedor y cliente pueden interactuar para tener detalles del producto y esa interacción ha sido tan fuerte que incluso se han dado casos de parejas de esposos que se casaron con alguien que conocieron al comprar en Taobao.

Nuevamente, el conocimiento de la idiosincrasia china es muy potente.

Entonces, ¿no sería mejor seguir el modelo de Alibaba?, se preguntó el expositor.

"Para entender los pasados 20 años del comercio electrónico, estudien a Estados Unidos. Para conocer los siguientes 20 años del comercio electrónico estudien a China, finalizó Erisman.