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Las prácticas esenciales de los equipos ágiles exitosos

[29/04/2019] En la Universidad de Nueva York (NYU, por sus siglas en inglés), Glenn Di Biasi está moviendo a sus equipos de TI hacia la metodología ágil, implementando prácticas como el desarrollo rápido de aplicaciones, sesiones de Scrum y reuniones diarias de pie.

Pero Di Biasi, CIO de la Escuela Stern de la NYU, afirma que los equipos necesitan más que el marco de trabajo ágil y las mejores prácticas líderes para ser efectivos.

Deben estar alineados con objetivos comunes para poder romper las barreras que existen entre las disciplinas tecnológicas. Necesitan nuevas tecnologías, como herramientas de prueba e integración continua, para que puedan automatizarse y moverse rápidamente. Y necesitan personas sobresalientes -tanto a nivel de equipo como en liderazgo- para fomentar la colaboración necesaria entre la tecnología y los negocios con el fin tener éxito con el enfoque ágil.

"Se trata de establecer expectativas y hacer avanzar el trabajo de la manera correcta, señala Di Biasi.

Cada vez más áreas de TI -y las empresas a las que brindan soporte- se están trasladando hacia la metodología ágil como una forma de responder rápidamente a las dinámicas cambiantes del mercado. El 2018 State of Agile Report de CollabNet VersionOne, un proveedor de soluciones de desarrollo y producción de software, encontró que el 25% de 1.492 encuestados afirma que todos o casi todos sus equipos son ágiles -una cifra superior con respecto al 8% registrado en la encuesta del 2016.

Sin embargo, los expertos afirman que muchas organizaciones se están quedando atrás porque hacen ajustes superficiales, añadiendo algunas ideas ágiles, pero siendo incapaces de realizar los cambios sustanciales necesarios para mantener un enfoque ágil.

"Lo que he visto es que existen dos mundos: personas que simplemente 'aplican' la metodología ágil, toman el libro de reglas para copiarlo, pegarlo y esperan resultados rápidos. Dichas personas terminan llegando al final del primer año sin ver beneficios. Puede que vean resultados en sus bolsillos, pero no a escala. Luego existen los que tienen éxito; aquellos que no solo están aplicando la metodología ágil, sino que la están viviendo, señala Belkis Vasquez-McCall, socio de la consultora de gestión McKinsey & Co. y uno de los expertos de agilidad de la firma.

Los expertos afirman que una serie de factores separan a los equipos ágiles exitosos de aquellos que se quedan atrás. Aquí contamos con cuatro factores que los expertos consideran necesarios para que los equipos ágiles sean efectivos.

Los equipos tienen lo que hay que tener

La composición del equipo es importante, comenta Peter Green, director y entrenador de desarrollo de liderazgo en la consultora Agile for All. Él afirma que los equipos más efectivos son realmente multifuncionales, conformados por trabajadores de varias disciplinas que trabajan simultáneamente en un producto, en lugar de estar conformados por expertos en un área única (como desarrollo o pruebas), que simplemente trabajan en sprints antes de pasarle el trabajo al próximo equipo de expertos.

Él menciona como evidencia a un cliente que reunió a un equipo de trabajadores capacitados en numerosas disciplinas, incluyendo desarrollo, diseño, pruebas e integración. El equipo también tenía un "gran product owner, alguien de Ventas que entendía lo que les importaba a los clientes y dedicaba una parte significativa de su tiempo a trabajar con ese equipo, agrega Green.

¿El resultado? En comparación con los seis meses planeados originalmente, en solo tres meses, el equipo trabajó de manera iterativa, reuniéndose con los clientes cada dos semanas para obtener comentarios, produjo un producto que cumplió con todas las expectativas de los clientes.

Los líderes ágiles experimentados también afirman que los equipos efectivos están formados por miembros que son adaptables y abiertos al cambio.

"Tienen que estar listos para adaptar su mentalidad. Deben estar dispuestos a aprender; de lo contrario, terminarán con un 'wagile'; es decir, métodos de desarrollo de productos que combinan las prácticas tradicionales de cascada y las ágiles, afirma Darrell Fernandes, quien se unió a la firma de servicios financieros, TIAA, en el 2017 como director gerente senior y jefe de tecnología de servicios al cliente, con el fin de brindar prácticas ágiles a los 1.200 trabajadores de su área.

Y estos equipos multifuncionales deben incluir no solo empleados técnicos, sino también trabajadores del sector empresarial para obtener el máximo valor, afirma Dave West, CEO y product owner de Scrum.org, que brinda capacitación, evaluaciones y certificaciones integrales.

"¿Puede un CIO hacer esto solo? La respuesta corta es sí, y pueden obtener enormes beneficios dentro de TI. Pero el beneficio para el negocio se da cuando se produce en todo el negocio. Si usted no involucra al negocio, la forma en que se alinee nunca será realmente correcta porque estará alineado para maximizar el valor de la organización de TI, pero no se alineará para maximizar el valor del negocio, explica West.

Se centran en los resultados del negocio

De manera similar, los promotores de la metodología ágil afirman que los equipos más efectivos trabajan para lograr un resultado de negocio definido, y no para generar métricas que midan la calidad técnica o los hitos del proyecto.

"Uno tiene que asegurarse de que cada miembro del equipo ágil se centre en un objetivo de negocio, porque cuando no pueden conectarse a la misión general, revisarán la lista de requerimientos y los cumplirán, pero el producto no cumplirá los objetivos de negocio, señala Vásquez-McCall.

Como ejemplo, Fernandes alude a un producto que uno de sus equipos produjo recientemente.

Él sostiene que uno de los objetivos de TIAA es aumentar el uso de las rentas por parte de los inversores, pero la compañía reconoció que las personas estaban nerviosas por hacer ese compromiso de inversión a largo plazo.

"Establecimos la meta como una meta de negocios: ¿Cómo hacemos que más personas usen la renta?, señala Fernandes.

La respuesta a esa pregunta de negocio recayó en uno de los equipos ágiles de su área, el cual creó una aplicación que les permite a los clientes de TIAA hacer justo eso: probar una renta durante dos años.

"El equipo de investigación de clientes descubrió que estos necesitaban el tiempo suficiente para comprender los beneficios de su compromiso y que dos años es lo que los clientes necesitaban para experimentar con una renta para tomar la decisión de invertir permanentemente, afirma Fernandes.

Fernandes señala que darle al equipo una misión centrada en los negocios fue un ingrediente clave para el éxito de éste, y creó un resultado cuyo éxito podría medirse en términos de valor real de la empresa, en comparación con el tiempo, el presupuesto y las métricas de alcance utilizadas tradicionalmente en la administración de proyectos, que incentivan el logro de hitos.

"Para llegar al centro de la metodología ágil, debe tener una misión definida y medible, agrega Fernandes.

Tienen el apoyo adecuado

Keith Fulton, CIO de soluciones bancarias en Fiserv, una empresa de tecnología de servicios financieros, afirma que ve la metodología ágil como una mentalidad, no como un proceso. Además, afirma que ágil -que se enfoca en escuchar y responder rápidamente a las necesidades de los clientes- es una mentalidad que es muy diferente del pensamiento tradicional dentro de TI y gran parte del negocio en general. "La metodología ágil tiene que ver con la capacidad de cambiar de dirección rápidamente, agrega.

Sin embargo, esa mentalidad puede hacer que muchos trabajadores veteranos se sientan incómodos porque tienen que reconocer que no cuentan con todas las respuestas. Frecuentemente, también se sienten incómodos compartiendo el trabajo incompleto con los clientes, mientras mueven las aplicaciones a través de desarrollo, en lugar de compartir solo el producto final cuando concluye un ciclo de desarrollo de proyectos a largo plazo.

Fulton y otros aconsejan que los gerentes y ejecutivos reconozcan el potencial de tal incomodidad entre los miembros del equipo y establezcan soportes para ayudarlos a superarla.

Fulton afirma que, durante tres a seis meses, él integra a los entrenadores ágiles en los equipos que se están mudando a la metodología ágil para ayudarlos a superar estos problemas.

"La idea es llevar las riendas con mano suave. Ellos no son el jefe; están allí para ayudar a las personas a aprender nuevos hábitos, señala.

También se esfuerza por colocar conjuntamente a los miembros del equipo, incluso si eso significa volver a alinear a los equipos para que todos se encuentren en el mismo lugar o reorganizar algunos miembros. "Los equipos deben estar juntos porque muchas prácticas ágiles requieren comunicaciones buenas y rápidas. Necesita compartir información en tiempo real y resolver problemas, afirma.

Los líderes de la organización deben apoyar la inclusión, la transparencia, la adaptabilidad y la colaboración entre sus equipos ágiles, afirma Nick Hopman, vicepresidente de prácticas, soluciones y ofertas de servicios profesionales globales en Red Hat, compañía de software. Además, los líderes deben proporcionar a los equipos las tecnologías y herramientas que los miembros del equipo necesitan para realizar su trabajo. Y deben crear un sentido de propiedad, y verdadera responsabilidad entre los miembros del equipo, puesto que la metodología ágil no se trata de que la administración dicte los pasos correctos, sino que confíe en los equipos para determinar cuáles son los mejores pasos.

Se administran de una manera nueva

La CIO de Schneider Electric, Elizabeth Hackenson, ha implementado prácticas ágiles en su equipo de 2.200 empleados, así como en los miles de contratistas de su área. Ella estableció un programa de capacitación en metodología ágil para los trabajadores con el fin de que puedan comprender cómo cambiarán los procesos, así como la manera en que funcionan los roles como gerente de producto y Scrum master. Ella también tiene una unidad de capacitación específica para líderes de área, de modo que ellos también puedan aprender cómo liderar en un ambiente nuevo y cómo adoptar una cultura cambiante en la que los gerentes interactúan de manera diferente con los equipos.

"Tenemos que dividir las jerarquías y trabajar en grupos de productos, afirma Hackenson, quien contrató a un nuevo CIO regional en el 2018, en parte debido a su experiencia previa de trabajo con metodología ágil.

Hackenson señala que los líderes expertos en metodología ágil son críticos para entrenar a los equipos ágiles, ya que son los que están mejor posicionados para apoyar los cambios culturales necesarios, como capacitar a los miembros del equipo para que aprendan mientras trabajan y aprendan de los fracasos "de una manera relativamente controlada.

West afirma que uno de los mayores desafíos para crear equipos ágiles exitosos es construir el ambiente adecuado para que éstos operen.

Él hace referencia a un estudio realizado por el equipo interno de recursos humanos de Google, que identificó la "seguridad psicológica como la característica Nro. 1 para el apoyo de equipos eficaces en los centros laborales. Google definió la "seguridad psicológica como trabajadores que sienten que pueden asumir riesgos "sin sentirse inseguros o avergonzados. West afirma que se trata de permitir que las personas sean honestas y abiertas, y de creer que otros confían en su criterio y trabajo.

De manera similar, un informe de Scrum.org y McKinsey & Co. de enero del 2019, titulado Cómo seleccionar y desarrollar individuos para equipos ágiles exitosos: una guía práctica, encontró que "los dos factores más importantes para una persona que trabaja en un ambiente ágil, son la capacidad de manejar la ambigüedad y un alto nivel de cordialidad. West describe "cordialidad como la capacidad para escuchar y tener empatía.

Los líderes también necesitan aprender una nueva forma de asignar el trabajo, agrega West. Deben traer equipos al trabajo, no al revés. Así que, en lugar de que los gerentes definan un proyecto y diseñen un nuevo equipo para abordarlo, estos les asignan tareas a sus equipos multifuncionales existentes -tareas que se alineen a sus enfoques de negocio. Luego permiten a los equipos encontrar soluciones y, cuando sea necesario, recurrir a otros equipos para obtener experiencia adicional.

"Construye un equipo, lo mantiene enfocado, y los mantiene unidos. No se trata solo de agilidad; se trata de una buena gestión, afirma West, y agrega que la mayoría de las organizaciones no pueden hacer que esto funcione todo el tiempo, pero aún deben esforzarse por lograr esa visión. "Tiene que definir los equipos, alinearlos y tomar decisiones sobre el trabajo que van a hacer, y aceptar que no pueden trabajar en todo.

Del mismo modo, West recomienda que los CIO disocien la gestión del trabajo de la gestión de las personas.

"Solía tener gerentes que administran los recursos del trabajo y gerentes que administran a los gerentes, una jerarquía muy compleja. Ahora usted promueve a alguien en base a cuántas personas ayudó, no qué logró esa persona individualmente. Es su membresía en esa comunidad la que le hace ascender. Usted es ascendido en base a sus habilidades, no en base a la cantidad de personas que administra, explica.

"Anteriormente, el gerente era el rey. Ahora el creador es el rey, añade. "Es la culminación de una organización plana.

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