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Reportajes y análisis

CADE Digital 2019: La urgencia de la transformación digital

[01/05/2019] El pasado martes 23 se desarrolló en Lima la segunda edición de la CADE Digital, un evento que, como sus propios organizadores señalaron, convocó al sector privado, público y a la academia para conocer el impacto de la transformación digital en la competitividad empresarial, así como las rutas para desarrollarla.

El evento de este año, al igual que el anterior, fue muy generoso en presentaciones. De hecho, se produjeron nueve sesiones en las que intervinieron 15 expositores de alto nivel -incluyendo al primer ministro Salvador del Solar-, además de presentar los pitchs de cinco startups. En un showroom aledaño a la sala de conferencias, se podía conversar con los representantes de estas nuevas empresas y, por supuesto, con las organizaciones auspiciadoras de la reunión.

Fue una jornada completa en la que preponderaron los casos de éxito y la experiencia, por sobre las teorías de lo que se debe hacer. Además, como era de esperar, los grandes temas presentes fueron los que ahora se encuentran en boga: la Transformación Digital y la Inteligencia Artificial. A partir de sus experiencias, los expositores señalaron el camino que están tomando las organizaciones para acometer una empresa tan extraordinaria como necesaria como es transformarse digitalmente.

Un adelanto: ya ha calado hondo el convencimiento de que la transformación digital es, por sobre todo, un cambio cultural, una misión de la que deben responsabilizarse desde el CEO hasta el último de los colaboradores. Ya no es más solo una misión de TI.

Jaime Aguirre, presidente del CADE Digital
CADE Digital, Transformación digital, IA

Urgencia de la Transformación Digital

Las primeras palabras de la CADE Digital fueron las de Jaime Aguirre, presidente del evento. Aguirre realizó una importante observación sobre el evento a manera de introducción: no debería haberse realizado en el 2019. Efectivamente, cuando se realizó la CADE Digital 2018, en ella se anunció que la siguiente versión del evento se realizaría en el verano del 2020.

Sin embargo, como el propio Aguirre señaló "Nos adelantamos un año por la urgencia de la Transformación Digital.

Si en el año 2018 se buscó poner en agenda el tema de transformación digital, ahora lo que se buscaba era mostrar lo que ya está sucediendo y los beneficios que ello conlleva, "por eso veremos experiencias, principalmente, dijo.

Además, ahora queda entendido que la transformación por la que tienen que pasar las empresas es, sobre todo, cultural, un tema que se transformó en el hilo conductor de todas las exposiciones que se presentaron en la CADE Digital de este año.

"Hemos pedido a las autoridades cuáles son sus compromisos para el 2021, año del Bicentenario y de un cambio de gobierno; en el 2020 veremos los avances, y en el 2021 los logros, señaló Aguirre.

Al final, el ejecutivo sostuvo que con lo que se expondrá en la CADE podremos ver cuál es la situación del Perú frente a otros países.

El gobierno digital del Perú

Uno de los actores importantes dentro del proceso de transformación digital de un país es, obviamente, el gobierno. Por ello, dentro de la CADE se inició las sesiones con la presentación de una charla titulada: "Principales tendencias y recomendaciones de la OCDE sobre gobierno digital en el Perú. La exposición estuvo a cargo de Barbara-Chiara Ubaldi, deputy head of division and head of Digital Government and Open Data Team de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD, por sus siglas en inglés). La presentación estuvo a cargo de Marushka Chocobar, secretaria de Gobierno Digital de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM).

Barbara-Chiara Ubaldi, deputy head of division and head of Digital Government and Open Data Team de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos; y Marushka Chocobar, secretaria de Gobierno Digital de la Presidencia del Consejo de Ministros.
CADE Digital, transformación digital, IA

Ubaldi sostuvo que las tecnologías emergentes y la riqueza de los datos están transformando rápidamente las economías y las necesidades de la sociedad, y sus comportamientos. Ante ello, es necesario que el gobierno también cambie y por ello se ha podido percibir que en este cambio se han dado tres fases.

La primera fase de la transformación del sector público es la correspondiente al gobierno analógico. Aquí las operaciones son cerradas y los enfoques son internos. Los procedimientos son analógicos. Una segunda fase es la del gobierno electrónico. Aquí se puede apreciar transparencia y enfoques centrados en el ciudadano, mientras que los procedimientos son impulsados por las TIC. Finalmente, se tiene la fase del gobierno digital, en ella los enfoques se encuentran impulsados por la apertura, el usuario y los datos. Se produce una transformación de los procesos y las operaciones.

¿Qué es lo que recomienda la OCDE para llegar al gobierno digital? La organización ofrece 12 recomendaciones que se han agrupado en tres campos: apertura y compromiso, gobernanza y coordinación, y capacidades para apoyar la implementación.

En el primer campo la OCDE recomienda primero, apertura, transparencia e inclusión. Segundo, involucramiento y participación en un contexto de actores múltiples en la formulación de políticas y la prestación de servicios. Tercero, creación de una cultura basada en datos. Y cuarto, proteger la privacidad y garantizar la seguridad.

En cuanto a la gobernanza y coordinación, recomendó liderazgo y compromiso político, uso coherente de la tecnología digital en todos los ámbitos de la política, marcos organizacionales y de gobernanza efectivos para la coordinación. En lo concerniente a las capacidades para apoyar la implementación recomendó el desarrollo de casos de negocio claros, capacidades institucionales reforzadas, contratación de tecnologías digitales y la creación de un marco legal y normativo.

El Perú a pesar de no ser un miembro de la OCDE adoptó estas recomendaciones juntos con otros nueve países que tampoco son miembros.

En cuanto a las características de un gobierno digital Ubaldi mencionó seis: tiene un gobierno como plataforma, apertura por defecto, sector público basado en datos, es proactivo, se encuentra enfocado en el ciudadano y es digital desde su diseño.

De todas estas características se eligieron tres (Gobernanza, apertura y prestación de servicios público y sector público basado en datos) en base a las cuales se realizó un trabajo de revisión del gobierno digital peruano. Los hallazgos fueron los siguientes:

En cuanto a la gobernanza, la creación de la Secretaría de Gobierno Digital fue un paso importante para superar las limitaciones que tenía la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico (Ongei). La decisión de desarrollar el Plan de Gobierno Digital es un signo claro del rol del gobierno digital como área estratégica. La creación del Comité de Alto Nivel por un Perú Digital y los Líderes de Gobierno Digital buscan reforzar la coordinación tanto a nivel estratégico como táctico. Y, finalmente, la Ley de Gobierno Digital sienta las bases legales para la continuidad de esfuerzos y el refuerzo de la infraestructura del gobierno digital.

En cuanto a los servicios públicos, se ha detectado esfuerzos claros para la construcción de las fundaciones para un gobierno digital. La adopción del portal único busca facilitar la interacción con el ciudadano y la prestación de servicios públicos digitales. Finalmente, la plataforma de software público busca el uso de enfoques abiertos para el desarrollo de soluciones tecnológicas.

Y en cuanto al sector público basado en datos se encontró esfuerzos claros en avanzar la interoperabilidad al interior del sector público; y el redoble de los esfuerzos enfocados a la disponibilidad de datos abiertos de mejor calidad en el portal central y en la apertura por defecto.

De hecho, en cuanto a la apertura de los datos, Ubaldi mostró un cuadro en donde el Perú se encuentra ubicado en una posición expectante en relación con los otros países: se encuentra justo después de Italia e Israel y en mejor posición que Polonia o Bélgica.

Jerry Lewis, digital customer platforms leader IBM Latin America.
CADE Digital, transformación digital, IA

Los consejos de IBM

Luego de la presentación de Ubaldi fue el momento de comenzar con las experiencias empresariales. La primera fue la de Cemex, la compañía internacional de cementos de México, que ha ingresado a la transformación digital de la mano de Neoris e IBM, sus principales socios tecnológicos.

Pero antes de presentar el caso de Cemex se dio el turno a Jerry Lewis, digital customer platforms leader IBM Latin America, quien presentó el entorno en el cual se están desarrollando los esfuerzos de transformación digital y las claves para el éxito que se pueden seguir.

En primer lugar, Lewis sostuvo que las empresas están pasando por un momento difícil en cuanto a sus esfuerzos de transformación. Quizás el hecho más preocupante de este nuevo entorno es que las propias empresas confiesan que no conocen a sus clientes.

Es más, de acuerdo con las cifras presentadas por Lewis el 54% de los ejecutivos considera que su mayor competencia en el futuro provendrá de otras industrias. Un claro ejemplo de este fenómeno, como señaló el expositor, es que desde el 2010 las ventas de cámaras fotográficas han disminuido 80% debido a la venta de teléfonos inteligentes con cámaras fotográficas.

Este entorno también genera paradojas ya que mientras el 72% de los negocios creen que son susceptibles a la disrupción digital en los próximos tres años, sólo el 14% de ellos creen que pueden actuar lo suficientemente rápido como para lidiar con ello.

A esto hay que añadir que recientes encuestas de transformación digital realizadas por Forbes, IBM y McKinsey ofrecen perspectivas críticas del panorama general de la transformación digital. Por ejemplo, una de estas encuestas señala que menos de un tercio de sus 450 entrevistados han contratado a un director digital, algo que haría que tengan 1,6 veces más de posibilidades de lograr una exitosa transformación digital.

¿Qué hacer entonces? "Las claves de su transformación variarán, pero aquí hay algunas sugerencias, indicó Lewis.

La primera sugerencia del expositor fue enfocarse en la experiencia del cliente, ésta debe ser la 'estrella norte' que guíe la estrategia digital, la toma de decisiones y la priorización. Una segunda sugerencia es adoptar la omnicanalidad; es decir, la empresa debe evaluar la preparación omnicanal actual y crear una hoja de ruta hacia la excelencia omnicanal. Sobre este punto Lewis hizo una observación: no hay que confundir omnicanalidad con multicanalidad. En la primera la experiencia del usuario siempre será la misma, en la segunda simplemente hay diferentes maneras -desconectadas unas de otras- en las que el usuario se contacta con el negocio. No son lo mismo.

Otra de las sugerencias es encontrar quick wins. Para ello es necesario hacer pilotos, experimentar, probar y escalar. También se deben construir capacidades de apoyo; es decir, se requieren las herramientas, infraestructura y arquitecturas adecuadas para permitir del desarrollo o despliegue continuo.

Otro de los consejos de Lewis fue desarrollar la agilidad empresarial ya que para responder al cambio rápidamente es necesario transformar a las personas, los procesos y la tecnología. Finalmente, aconsejó desarrollar una estrategia robusta para el talento. Los nuevos roles no son suficientes y por ello es fundamental encontrar nuevas personas y habilidades.

De la misma forma en que Lewis ofreció algunos consejos de lo que se debe hacer, también ofreció algunos consejos sobre lo que no se debe hacer, es decir, evitar los errores comunes.

Uno de esos errores comunes es poner a la empresa antes que al cliente. Para ello se debe garantizar el compromiso de comprender mejor al cliente y satisfacer sus necesidades en todos los puntos de contacto. Otro error es querer crecer cuando aún no es el momento adecuado. El alcance de las iniciativas debe medirse en función de su capacidad para ejecutar y responder a los comentarios de los clientes.

Otro de los errores es considerar que hacer Scrum basta. En realidad, la agilidad empresarial toca a ejecutivos, gerentes y personal de todos los departamentos de la compañía. Creer que las nuevas formas de trabajar son suficientes es otro de los errores, también se necesitan las herramientas e infraestructura de soporte adecuadas para habilitar el canal digital y la experiencia omnicanal.

Finalmente, otros dos errores comunes. El primero consta de considerar que uno puede hacer este proceso internamente, la verdad es que es fundamental una estrategia de selección del talento para la transformación, en múltiples niveles de la organización. Y, por último, uno de los errores de las compañías es tratar a los canales como silos separados, en realidad, el cliente es el canal, dijo Lewis.

Antonio España, director general de Cemex Perú.
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La experiencia de Cemex

Cemex es, sin duda, una de las compañías más reconocidas de México y del mundo y, por tanto, su experiencia en cuanto a sus esfuerzos para adaptarse al nuevo entorno digital es muy valiosa. Precisamente, para compartir esa experiencia se presentó en la CADE Digital, José Antonio España, director general de Cemex Perú, quien ofreció un panorama general de cómo la compañía ha transitado su camino hacia la digitalización.

España comenzó con la presentación de la compañía. Para darnos una idea de las dimensiones de esta firma, basta decir que tiene ventas anuales por 13,7 mil millones de dólares al año, se encuentra presente en más de 50 países y tiene alrededor de 41 mil colaboradores.

Dicho esto, España hizo hincapié en que los esfuerzos tecnológicos de la compañía no son nuevos, ni se iniciaron con la transformación digital. De hecho, el expositor indicó que los esfuerzos por incorporar tecnología se iniciaron en los años 80 del siglo pasado, cuando la firma comenzó a incorporar tecnología en el proceso más core de la empresa: la fabricación de cemento. Algo que es muy meritorio si se toma en cuenta que la industria del cemento es bastante conservadora; es decir, la forma de fabricar cemento ahora no es muy diferente a la que se usaba hace 100 años.

Pero además de incorporar tecnología en el core de la empresa, Cemex, en el año 2000, dio un paso audaz al ofrecer a sus colaboradores computadoras para sus casas junto con una conexión a Internet para transformar a la compañía en una organización digital. Además, se decidió que la propia compañía se encargaría de su tecnología y software.

"Pero llegó un momento en el que no era suficiente tener el último software. En el 2015 nos preguntamos hacia dónde va la industria y lanzamos Cemex Go, anotó España.

Cemex Go es lo que España llama la primera plataforma de comercio electrónico de inicio a fin de la industria. Cubre completamente el viaje del cliente; es decir, desde la conversión de una empresa en cliente hasta recibir facturas y pagarlas, pasando por la compra, el pedido y la recepción de los productos. Precisamente, Cemex Go fue creado por Neoris -subsidiaria de Cemex- en conjunto con IBM.

Por supuesto, detrás de esta plataforma hay una completa transformación de la empresa. Éste se compone de tres elementos: prácticas y espacios de trabajo, arquitectura digital y ecosistema de socios.

En cuanto a las prácticas y los espacios de trabajo, Cemex ha desarrollado el talento, generado una cultura en evolución, promovido el compromiso con el usuario, construido equipos ágiles, evolucionó las capacidades de design thinking, aprovechó los centros de desarrollo digital de Cemex en Monterrey y Praga y promovió el MTY Digital Hub.

En el campo de la arquitectura digital, abrió su plataforma Cemex Go Centro de Desarrolladores, estableció una estrategia de datos, fortaleció sus capacidades analíticas y aprovechó la estrategia de nube.

Y en cuanto al ecosistema, es socio de Neoris, IBM, SAP, Microsoft y otros.

Fiorella Molinelli, presidenta ejecutiva de Essalud.
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La transformación en el Estado: El caso de Essalud

Luego de presentar un caso de transformación en una empresa transnacional, fue el turno de las organizaciones estatales. En la Cade Digital se presentaron dos experiencias, una la de Essalud y la otra de la Sunat, dos entidades emblemáticas que pueden representar muy bien lo que el Estado viene haciendo en materia de transformación.

Las presentaciones comenzaron con el caso de Essalud. Fiorella Molinelli, presidenta ejecutiva de la institución, fue la encargada de presentar lo avanzado hasta el momento.

Molinelli comenzó con algunas cifras que muestran el tamaño del esfuerzo que se está acometiendo. Essalud es una institución que cuenta con más de 400 establecimientos de salud, casi 8.500 camas de hospitalización, casi 2.700 consultorios externos y más de 56 mil colaboradores, además de un presupuesto de aproximadamente 11 mil millones de soles.

Con esta infraestructura se brinda 21 millones de atenciones ambulatorias, más de 530 mil hospitalizaciones, más de 375 mil intervenciones quirúrgicas y más de 490 trasplantes de órganos.

Con una institución de estas dimensiones era necesario un cambio. "Es necesario poner al asegurado al centro, y alrededor de él hacer todas las modificaciones, señaló Molinelli.

Para Essalud, la transformación digital busca mejorar la experiencia de los asegurados; por ello, la institución decidió colocarlos en el centro de todas sus iniciativas. Esto demandó un cambio en los procesos de trabajo, pero sobre todo en la cultura de la organización.

¿Qué cambios? Básicamente aquellos que componen los elementos de la transformación digital que buscaba Essalud; es decir, construir una visión propia, pensar en el personal -Essalud tiene 112 sindicatos- para lograr la transformación cultural, ordenar los procesos ya que existe mucha información, pero poca administración de ella, y medir el desempeño mediante el establecimiento de indicadores, principalmente de satisfacción del paciente.

Fue así como se generaron lo que Molinelli llamó "las 3 Ps: paciente en el centro, prevención y promoción de la salud, y atención primaria.

En cuanto al personal, una de las acciones que se realizó para buscar su involucramiento en el cambio fue el establecimiento del programa Renueva, el cual otorga un premio a las tres mejores prácticas institucionales con componente tecnológico. Además, también se realiza un plan de desarrollo del personal en el que se busca realizar el cierre de las brechas en la capacitación, establecer perfiles de mejora del personal y lanzar el primer curso de extensión universitaria para atraer el talento.

Pero, sin duda, el proyecto más emblemático que toda institución de salud puede mostrar para señalar su avance en cuanto a transformación digital es la historia clínica digital (HCD).

En este campo, Molinelli indicó que, en realidad, Essalud ya cuenta con este proyecto desde hace 10 años y que incluso ya se cuenta con el sistema en el 10% de los establecimientos de la organización. Entonces, ¿para qué crear algo nuevo? Se preguntó. Simplemente, se decidió, al hacerse cargo de la institución, usar lo que ya se tenía -existían tres sistemas en uso- y mejorarlo.

Se decidió entonces realizar un 'apagón' analógico en todas las instituciones el 1 de marzo. Por supuesto, hubo resistencias.

Para combatir las resistencias se optó por realizar capacitaciones e indicar a los colaboradores que el mismo sistema (la historia clínica digital) ya se usaba en el sector privado y que era necesario adecuarse a la modernidad.

Son 25 millones de historias las que tiene Essalud y, por supuesto, no se podrá avanzar mucho hacia atrás, pero lo que se ingrese de ahora en adelante será digital. Es más, el sistema también funciona para medir la productividad de los médicos, y hacer arqueos entre lo que ellos recetan y las medicinas que salen de las farmacias.

Por ahora, Essalud se encuentra en una primera etapa de la HCD y se encuentra preparándose para una siguiente etapa en la que se podrá incluir la firma digital de los médicos, y se podrá utilizar herramientas de big data ya que se tendrá la información consolidada en un solo sistema.

Molinelli sostuvo que además de la HCD también se han logrado avances en citas web y mediante aplicativo móvil, trámites cero para los casos de lactancia, telemedicina y un sistema de denuncias tanto para los clientes externos (los pacientes) como los internos (los propios colaboradores).

Como próximos desarrollos indicó el uso de SOL Analytics, un sistema de compras que permite monitorear el estado de abastecimiento de todos los materiales estratégicos a nivel de todas las redes de Essalud, y la creación de una ventanilla única digital para atención de los usuarios.

Claudia Suárez, superintendente nacional de la Sunat.
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La transformación en el Estado: El caso de Sunat

La segunda de las instituciones estatales en presentar su caso fue la Sunat. Claudia Suárez, superintendente nacional de la Sunat, fue la encargada de presentar la exposición.

La superintendente sostuvo que la Sunat tiene básicamente dos funciones, una es de recaudación y la otra es de aduanas. En ambos casos, el objetivo final es que las personas cumplan con las obligaciones que les corresponda. Para ello han optado por dos caminos. Uno de ellos consiste en facilitar el cumplimiento de los ciudadanos y ayudarlos a mejorar su competitividad. Si a las personas y negocios les va bien, al país le va bien.

"El otro camino es trabajar la gestión del riesgo de incumplimiento del contribuyente. Para ello la transformación digital es un gran aliado para animar el cumplimiento del contribuyente, pero de una forma menos intrusiva, indicó la funcionaria.

Para ello, el plan de transformación digital de la Sunat apunta al cambio en una serie de elementos. En cuanto a procesos se busca digitalizar la mayoría de ellos; en cuanto a la tecnología se busca contar con una mejora que permita manejar el volumen de información con el que actualmente cuenta la institución. Para dar una idea de lo que implica este elemento, Suárez indicó que en la Sunat el 2018 se tuvo más información que en el conjunto de todos los años anteriores, algo que ha ocurrido en gran medida debido a los aproximadamente 1.900 millones de comprobantes de pago electrónico que se han generado hasta el momento. Y se van a seguir generando.

En cuanto a otro elemento, la interoperabilidad, se busca conectar la institución con otras del Estado para no tener que pedir datos al ciudadano si éstos ya se encuentran en poder de alguna institución gubernamental. En el campo del relacionamiento, se tiene por objetivo un CRM para relacionarse con el contribuyente y la creación de servicios diferenciados desde la visión también del contribuyente.

En cuanto a las competencias, las personas deben contar con las competencias necesarias para trabajar en la institución; mientras que, en cuanto al riesgo, se busca que el contribuyente actúe de manera adecuada.

Ya hablando específicamente sobre las soluciones tecnológicas que ha implementado la Sunat, Suárez mencionó el caso de Sofia, un chatbot que estuvo como piloto durante el 2018 para atender las consultas sobre el impuesto a la renta y del sorteo de comprobantes de pago.

La experiencia fue buena, pero Sofía respondía 'como abogado' a las consultas. Ahora se le ha hecho modificaciones para que se le sienta más natural y se encuentra en 'marcha blanca'. Para el cuarto trimestre trabajará con las empresas para absolver consultas sobre el IGV. ¿Por qué se decidió la creación de Sofía? Porque el centro de consultas de Sunat colapsaba, además el chatbot es de 70 a 170 veces más económico que atender presencialmente una consulta.

Además, en el lado de Aduanas, se ha generado un micrositio que ofrece el servicio de despacho anticipado que no solo reduce el tiempo en los despachos de aduanas, sino que también permite ver a los interesados en qué parte del proceso es que se produjo la demora o demoras, de esa manera ellos mismos podrán tomar sus medidas de mejora.

Otro avance es la notificación electrónica. Con ella se realizan el 80% de las notificaciones en la actualidad, lo cual ha generado un ahorro de aproximadamente 100 millones de soles en servicios de mensajería, y se ha reducido los tiempos de ocho días a dos horas.

Otra medida que se toma es la autenticación biométrica. Ya que muchos no cuentan con RUC no se benefician de la información que les puede ofrecer Sunat. Esta solución va a 'reemplazar' a la clave SOL y su piloto comenzará en julio de este año. Para fines de octubre se espera que ya se utilice para diversas consultas.

La ciencia de datos es otra herramienta que ya se está utilizando en Sunat. Con ella, por ejemplo, se determinan qué compras no son usuales en los negocios y se envía un SMS advirtiendo al contribuyente sobre este punto. Por ejemplo, si un contribuyente compra con el RUC de la empresa una consola de videojuegos, se le advierte que no es una compra usual de una empresa. El resultado es que el 70% de los intervenidos no registra esa factura como gasto para su crédito fiscal.

Finalmente, la transformación digital va a servir, dijo Suárez, para ampliar la base tributaria. Va a ayudar a atraer a los informales, a detectar a aquellos que se encuentran registrados, pero no emiten comprobantes en todos los casos y a aquellos que practican la elusión tributaria.

Álvaro Merino Reyna, CEO de Sapia.
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La inteligencia artificial y las empresas peruanas

Una de las temáticas más en boga en la actualidad es la de la inteligencia artificial. Y, por tanto, no podía estar ausente de las sesiones sobre transformación digital que se presentaron en la CADE Digital, ahora enfocándose en los casos de las empresas privadas.

Para explicar lo que implica la inteligencia artificial para las empresas se presentó Álvaro Merino Reyna, CEO de Sapia.

Merino Reyna fue directamente a las definiciones. Señaló que la inteligencia artificial es un programa diseñado para realizar actividades consideradas propias de la inteligencia humana. Y aunque el tema parezca futurista en realidad, sostuvo el ejecutivo, ya se encuentra viviendo entre nosotros.

Un claro ejemplo de esta afirmación lo constituyen los automóviles modernos. Éstos se encuentran dotados de capacidades de inteligencia artificial que les permiten tomar, en cierta medida, el control del automóvil cuando consideran que se encuentra en riesgo la seguridad del ocupante; por ejemplo, cuando un automóvil se acerca demasiado al vehículo que tiene delante.

Ese fue un ejemplo cotidiano, pero en realidad ya se pueden encontrar múltiples ejemplos de uso de inteligencia en las actividades propias de las empresas. Merino Reyna explicó, por ejemplo, que la compañía Scharf, dedicada al rubro de la mensajería y la logística, ha implementado un asistente virtual llamado Amanda que procesa el lenguaje natural y que opera sobre Facebook para responder consultas. La plataforma tiene la ventaja de operar 24x7 y encargarse de las consultas sobre envíos, pagos, tiempos de tránsito, cotizaciones, entre otras.

La inversión en este chatbot fue de aproximadamente 100 mil dólares y se expandirá a la operación en Bolivia y a otros servicios de la compañía en Perú.

De la misma forma, Merino Reyna describió otros nueve casos en los que se ha usado inteligencia artificial, como Innova Schools, financiera Efectiva, Apropo, Jockey Plaza, Centrum, BCP, AFP Habitat, UPC y Minsur. Todos los casos muestran que las inversiones en inteligencia artificial no necesariamente son muy grandes y pueden estar al alcance de muchas empresas con resultados muy positivos.

De hecho, como parte del bloque de presentaciones, se mostraron los casos de Roche y de Rímac, dos compañías que también implementaron soluciones de inteligencia artificial para sus operaciones. El caso de Roche ya lo habíamos visto anteriormente, mientras que el de Rímac si fue un caso nuevo.

En Rímac, explicó Miguel Paredes, vicepresidente de Inteligencia Artificial y Data Analytics de Rímac Seguros y Reaseguros, se deseaba reducir la cantidad de clientes que abandonaban los seguros. Para ello utilizaron el aprendizaje automático. Muchos clientes no renovaban su póliza y por ello no era fácil hacer una gestión proactiva de este problema.

Se plantearon tres preguntas: ¿Por qué se están yendo los clientes? ¿Qué clientes se están yendo? Y ¿qué se puede hacer para retenerlos? Lo que hicieron fue entrenar un modelo de aprendizaje automático con la base de datos de los clientes, este modelo aprendió a identificar ciertos patrones asociados a la no renovación de los seguros y se generó una lista de clientes que tenían probabilidad de no renovar la póliza.

10 factores para el éxito en la era digital

Luego de los casos de éxito era natural que se hablara de los factores que precisamente pueden darle algo de seguridad al éxito de los esfuerzos de transformación digital de las empresas. Para ello Heitor Martins, senior partner de McKinsey, ofreció sus "10 factores clave para el éxito en la era digital.

El primero de ellos es que el cliente debe encontrarse en el centro; es decir, el cliente debe ser el centro de todo lo que se haga y no se debe ahorrar esfuerzos para ofrecerle una experiencia superior. El segundo factor es la orientación externa, lo cual se traduce en alianzas y adquisiciones para lograr la tecnología y experiencia que se requiera.

Un tercer factor es la prueba y aprendizaje. Aquí es importante pensar en que se tienen que asumir riesgos y se tienen que evaluar las innovaciones, los errores son considerados una fuente de aprendizaje. El cuarto factor es el empoderamiento y el nuevo talento; los colaboradores deben poder ser autónomos y estar en posición de tomar decisiones importantes.

El quinto factor es el sentido de urgencia. La escala global de la tecnología y el poder del volumen son esenciales para el éxito de los líderes digitales. El sexto factor es la transparencia; la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos y áreas de la compañía ocurre de manera abierta, directa y honesta.

El séptimo factor es la entrega constante de valor. Con las prácticas antiguas los productos no se conseguían sino hasta el final del proceso, actualmente se debe considerar la entrega de MVPs (productos viables mínimos) que den a usuario una idea de cómo se está desarrollando el producto final. El octavo factor es la colaboración, y esto se logra mediante la creación de equipos multifuncionales enfocados en entregar valor.

El noveno factor es la propia disrupción digital, lo que implica que debemos ambientarnos a un entorno en donde se produce más innovación, a mucho menor costo y con mucho más poder.

Finalmente, el décimo factor es el uso de datos, sin ellos nada de la transformación sería posible.

Centria, Alicorp y Apeseg: Más experiencias digitales

Una de las últimas conferencias que se dieron en la CADE Digital de este año fue aquella en que se presentaron las experiencias de otras tres organizaciones peruanas. En este caso se mostraron los casos de Centria, Alicorp y Apeseg.

Pedro Lozada, CEO de Centria, fue el primero en exponer su caso. De acuerdo con Lozada, Centria es la empresa de servicios compartidos del Grupo Breca, y se enfoca en dar servicios de tecnología y administración con el uso de tecnologías y procesos muy ligeros para, a su vez, dar a las empresas del grupo la agilidad y rapidez que requieren para enfocarse en sus procesos core en lugar de gastar recursos en procesos transaccionales que no aportan valor.

En ese sentido, el grupo busca la transformación a través de Centria usando de manera compartida tecnología que ayude a estandarizar procesos, traer mejores prácticas, ofrecer procesos ágiles que beneficien a todos los clientes que están siendo servidos por Centria. "El reto de la transformación digital es de urgencia porque las empresas peruanas comienzan a competir en el mundo con compañías que tienen grandes cantidades de recursos y la competitividad viene de cómo utilizar las compañías para cambiar el modelo de gestión y operativo de tal manera que las empresas sean muy ágiles y enfocadas en su cliente, sostuvo Lozada.

Por su parte, Pedro Malo, vicepresidente corporativo de Estrategia Digital de Alicorp, indicó que la transformación digital nace como parte de la estrategia que tiene la compañía. Alicorp se encuentra en el mundo de la alimentación que es un negocio que crece relativamente poco si lo hace de manera orgánica, entonces si uno quiere crecer en este negocio o crece más rápido que la economía o crea más margen.

"Y esto es algo en lo que la transformación digital tiene un rol fundamental porque te ayuda a crecer mucho más rápido -y nosotros lo hemos venido logrando-, y también nos ayuda a mejorar los márgenes al ser más eficientes en nuestros procesos; es decir, eliminando cosas por las que nuestros clientes no deben y no tienen que pagar, o buscando coyunturas que añaden valor al cliente y por la cual está dispuesto a pagar, sostuvo Malo.

Para ello la empresa se basa en algunos elementos, como conectar mejor con sus clientes para generarles valor, ser mucho más ágiles y potentes en la gestión comercial y buscando nuevos modelos de negocio. Las herramientas que están utilizando son la analítica avanzada junto con plataformas digitales y la automatización.

Finalmente, Eduardo Morón, presidente del directorio de la Apeseg, sostuvo que la transformación digital en su industria se puede apreciar a través de su producto estrella: el SOAT digital.

"Era un reto porque si esto funcionaba bien, ¿para qué cambiarlo? ¿para qué enfrentarse al riesgo de que fracase? Eso podría terminar 'ensuciando' el producto bandera del sector, sostuvo Morón.

Pero la Apeseg consiguió que el MTC les 'obligue' a cambiar, y había que trabajar lo suficientemente rápido y bien como para que todos los interesados comprendieran que valía la pena hacerlo. Las clínicas, por ejemplo, debían ser parte del proceso, ellas trabajan con un SOAT físico al momento de atender una emergencia y debían saber que ahora podían contar con un SOAT digital que podría ayudarles, por ejemplo, cuando se trataba de un accidente múltiple en donde es más complicado realizar las verificaciones necesarias a mano.

Otro de los retos fue convencer al MTC que no se realizara un apagón digital, ya que a muchas personas aún les gusta usar el documento en papel, había que dejar que las personas, poco a poco, vayan adquiriendo confianza en el producto digital. Además, se tuvo que realizar un esfuerzo grande con la policía para recordar a los agentes que es válido el SOAT de manera digital (en la pantalla del teléfono).

"Había una serie de grupos a quienes se había que convencer para que lo central que tiene el producto, que es la confianza, no se pierda, indicó Morón.