[17/05/2019] El design thinking está emergiendo como un ingrediente importante para el éxito de la transformación digital. Pero ¿qué es exactamente el design thinking, y cómo los CIO líderes están aprovechando su poder para mejorar el valor del negocio?
Según Gartner, los profesionales del design thinking observan y analizan los comportamientos de los usuarios para comprender mejor sus necesidades y deseos. Idealmente, pueden utilizar esta información para crear productos y servicios digitales que les ayuden a adquirir y retener clientes.
Esta filosofía de innovación está ganando terreno entre las empresas, y los directores de sistemas informáticos aprovechan el design thinking como una parte clave de sus estrategias de desarrollo de productos y TI.
Design thinking vs. diseño centrado en el ser humano
El design thinking está estrechamente relacionado con el diseño centrado en el ser humano, hasta el punto de que los términos se utilizan a menudo de forma intercambiable. Pero los expertos difieren tanto en el grado de diferencia entre ambas filosofías, como en la existencia de diferencias en la práctica.
Algunos expertos, como el analista de Gartner, Marcus Blosch, afirman que el diseño centrado en el ser humano es un término genérico bajo el cual se asienta el design thinking. Si el diseño centrado en el ser humano es la filosofía que pone a las personas en el centro de las soluciones y servicios digitales que se están diseñando, el design thinking incluye las mejores prácticas utilizadas para construir esas soluciones.
"Se trata de descubrir el comportamiento, las motivaciones y las necesidades de las personas, y de encontrar soluciones y servicios que se adapten a sus necesidades”, anota Blosch. El diseño centrado en el ser humano incluye prácticas como el análisis de redes sociales o el análisis narrativo. "La caja de herramientas es amplia y variada”, añade Blosch.
A este respecto, Shelley Evenson, directora general de la consultoría de diseño Fjord de Accenture, está de acuerdo. Evenson indica que el diseño centrado en el ser humano cae bajo el design thinking. "Pero en realidad son lo mismo”, señala. Ambos aprovechan aspectos de la antropología, la sociología y la psicología para satisfacer los deseos de los consumidores.
El enfoque del design thinking
El design thinking representa un alejamiento del enfoque más tradicional en el que el diseño se conduce de arriba hacia abajo. En este escenario, la gerencia facilita la creación de productos digitales, los lleva al mercado y explica cómo resuelven los problemas, señala John Morley, un estratega de diseño de negocios de Hitachi Vantara, que trabajó en design thinking en puestos anteriores en AppDynamics, Symantec y EMC.
El design thinking, por otro lado, es un enfoque ascendente, en el que los empleados de todas las capas de una organización influyen y perfeccionan el desarrollo de productos. Morley señala que es común que los empleados de nivel junior envíen sus comentarios a los que están en el poder, ya que tienden a estar más cerca de los clientes. Es esencial tener una mentalidad basada en los resultados.
"Una organización tiene que comprometerse a abrirse y tener un circuito de retroalimentación en torno a la ideación”, indica Morley. "La gente no tiene que centrarse en su papel en el organigrama, sino en cómo sus habilidades pueden apoyar un resultado deseado”.
Hay un truco para lograr un design thinking efectivo: Si no se integra en la cultura de la organización, fracasará, anota Morley. "La perspectiva de la organización debe estar centrada en el cliente”, añade.
Principios del design thinking
Tal vez haya oído la expresión "empezando por el cliente y trabajando hacia atrás”. Esta es la ética de la que surge el design thinking. Y aunque parezca sentido común, las empresas han tomado desde hace mucho tiempo la decisión de construirlo y lo harán.
Antes de pensar en el diseño, la facilidad de uso era una idea de último momento. Los departamentos de TI tomaban las especificaciones y luego pasaban meses construyendo soluciones tecnológicas. Pero en la era de la consumerización, en la que los empleados y los consumidores utilizan sus dispositivos y aplicaciones preferidos, la facilidad de uso es un requisito y no una ventaja, lo que aumenta la presión sobre los departamentos de TI para que diseñen sus soluciones teniendo en cuenta a los usuarios, señala Evenson.
Evenson, que también trabajó en diseño en Facebook y Microsoft antes de unirse a Fjord, anota que el design thinking representa un cambio cultural en las "expectativas líquidas” de la gente, que enfatiza la fluidez de las expectativas en torno a las soluciones técnicas. Considere la revolución que Apple encendió con su iPhone y el posterior lanzamiento de la App Store hace una década, lo que llevó a la gente a esperar grandes aplicaciones móviles de sus marcas favoritas. Desde entonces, muchas cadenas de servicio rápido han añadido capacidades de pedido y pago a sus aplicaciones móviles. Tales movimientos han sido impulsados por las expectativas líquidas.
Pero a medida que la tecnología se entreteje cada vez más en la matriz de un negocio, incluso las empresas tradicionales están considerando la experiencia del usuario como un factor clave en las soluciones, tanto para los empleados como para los clientes. Una gran parte del trabajo de Evenson consiste en hablar con CIOs y otros líderes empresariales sobre cómo crear software y servicios similares a Amazon.com, Airbnb y otros servicios que los consumidores sienten que fueron diseñados para ellos personalmente. "No se puede tener un servicio corporativo que no tenga en cuenta la usabilidad, la conveniencia y la prioridad de las personas, en lugar de lo que podemos hacer técnicamente o lo que tiene sentido para obtener lo que necesitan”, indica Evenson.
El cambio al design thinking implica generalmente abandonar la granja clásica de cubículos, en busca de espacios de trabajo abiertos y colaborativos, donde los gerentes de producto, diseñadores e ingenieros de software se sientan y se apiñan sobre las nuevas soluciones. En estos entornos, no es raro que los directores de sistemas informáticos entren en el espacio de trabajo y no sepan exactamente quién depende de ellos.
Mejores prácticas del design thinking
El design thinking requiere un cambio de cultura. Pero para muchas empresas que emprenden iniciativas digitales para transformar sus negocios, el design thinking se está convirtiendo cada vez más en parte de las agendas estratégicas corporativas, señala Chris Pacione, cofundador y CEO del Instituto LUMA, que enseña a la gente cómo hacer diseño centrado en el ser humano. El design thinking, anota Pacione, puede ayudar a fomentar la innovación a medida que las empresas buscan "renovarse” a sí mismas con frecuencia para mantenerse al día con el ritmo del cambio.
El enfoque de Pacione hacia el design thinking combina el diseño de productos y la ingeniería de sistemas con enfoques antropológicos y etnográficos. El design thinking, afirma Pacione, puede ayudar a las organizaciones a evitar las trampas comunes que impiden el éxito de los proyectos. Estos incluyen:
* Enmarcado de problemas: Los equipos bien intencionados a menudo se apresuran a solucionar un problema sin reparar su causa raíz. No captan el alcance del problema que aflige a su organización. Pacione recomienda que las empresas "cuestionen la pregunta” explorando nuevas formas de enmarcar el problema con precisión, y asegurando que los equipos estén en la misma página. "Los equipos que entienden la verdadera oportunidad en primer lugar, tienen una oportunidad de éxito”, anota.
* Empatía: Otra gran razón por la que los proyectos fracasan es la falta de comprensión y empatía con las partes interesadas a las que las iniciativas pretenden servir. Capturar la empatía no es fácil, ya que los usuarios finales no comparten una mente de colmena. Además, las empresas deben diseñar soluciones pensando en aquellos que las instalan, reparan o mantienen. Aquí es donde la investigación contextual y otras técnicas de diseño etnográfico y participativo resultan útiles.
* Iteración: El gobierno corporativo, de mentalidad lineal, tiende a frenar la innovación, lo que requiere enfoques iterativos. Las organizaciones deben tener en cuenta los múltiples fracasos asociados con las ideas grandes o novedosas, señala Pacione. Esto requiere esbozos, storyboarding y soluciones de prototipado basadas en la retroalimentación de las partes interesadas. "Las soluciones realmente innovadoras que tienen impacto son el resultado de numerosas innovaciones y un flujo continuo de pruebas de los supuestos y mejora. En estos tiempos, la rapidez del time to market es irrelevante. Las organizaciones que iteran más rápido y lo hacen bien ganarán”.
* Puntos de falla del proyecto: Identifique las áreas que no funcionan y arréglelas. Esa es una de las ventajas de la iteración; los diseñadores e ingenieros pueden corregir errores y peculiaridades del diseño del usuario de forma continua, desde la concepción de los productos mínimos viables, hasta las soluciones comerciales completas.
* Colaboración: Las organizaciones que viven bajo la amenaza de la disrupción tienen que aportar buenas ideas y colaborar con otros departamentos y con los clientes para que se implementen. También deben ayudar a impartir formas de trabajo más imaginativas y creativas desde el punto de vista visual.
Pacione anota que el ímpetu para impulsar el design thinking en una organización tiende a provenir de las organizaciones que buscan mejorar las experiencias de los clientes. "El ímpetu está en el exterior porque está afectando antes a las líneas inferiores y superiores”, indica Pacione.
Pero los CIO también pueden estar presionados a adoptar el design thinking con el fin de garantizar que puedan contratar al talento que desean. Los empleados millennials, que ya constituyen más de la mitad de la fuerza laboral, dejarán de lado a los empleadores que consideran que tienen tecnologías y prácticas de la Era Oscura digital, afirma Evenson.
Una forma en que las empresas pueden evitar la "era oscura digital” es crear una "cultura del diseño” que implique la contratación de más diseñadores y la creación de prototipos de nuevas soluciones. "Ellos perciben la presión de las expectativas líquidas tanto en la prestación de sus servicios como en el mantenimiento del crecimiento y la prosperidad de su organización”, señala Evenson.
Los problemas del design thinking
La tecnología rara vez es el escollo para adoptar el design thinking. Más bien, las organizaciones se tropiezan con sus propios pies al estar demasiado atadas a prácticas que requieren documentación y pruebas rigurosas, lo que puede hacer muy difícil construir algo iterativo, afirma Evenson.
"A la mayoría de la gente le gusta la certeza de los requerimientos”, los cuales falsamente les dan una idea de cuál será el resultado, indica Evenson.
Aunque los requerimientos proporcionan una ilusión de seguridad, la mayoría de las organizaciones carecen de la memoria o de las habilidades y competencias necesarias para adoptar y adaptarse a un desarrollo más iterativo. "Lo que falta en la mayoría de las organizaciones es imaginación y creatividad, es decir, la capacidad de hacer las cosas de manera diferente”, sostiene Evenson. "Puede hacer que sea un reto crear”.
Otro obstáculo se esconde en el horizonte bajo la forma de lo que se denomina el diseño de la llamada "inteligencia artificial ética” o en la creación de agentes de inteligencia artificial que, en gran medida, están libres de prejuicios para evitar que aumenten los resultados y las experiencias de forma indiscriminada. Por ejemplo, la ciudad de Nueva York está luchando para eliminar los prejuicios en cuanto a raza, género y clase, ya que aplica la inteligencia artificial para resolver el crimen, entre otras cuestiones sociales.
"Necesitamos llevar la empatía un paso más allá y entender la combinación de personas y sistemas”, afirma Evenson. "Es importante pensar en la ética y la responsabilidad en el diseño”.
Clint Boulton, CIO (EE.UU.)