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Reestructuración de TI para la era digital

[24/05/2019] A medida que Novant Health incrementa su agenda de salud digital, puede que su organización de TI le parezca un poco extraña al CIO promedio. En lugar de la estructura tradicional, que alinea a los profesionales de TI con áreas funcionales específicas como recursos humanos o cadena de abastecimiento, los tecnólogos (como los programadores y los arquitectos de sistemas) son un conjunto de recursos compartidos que flota entre los proyectos según las necesidades.

Quizás el cambio más grande es la composición del equipo: los médicos -incluyendo farmacéuticos y médicos- se integran con los programadores y los especialistas en infraestructura, que actúan como los propietarios de los productos, y se encargan de impulsar las futuras ofertas y servicios nuevos. "La mayoría de los líderes en tecnología deberían comenzar a pensar en liderar productos digitales organizándose como un equipo de productos, afirma Angela Yochem, vicepresidenta ejecutiva, CDO y CTO del proveedor de atención médica conformado por quince hospitales y más de 600 prácticas médicas.

La definición de Yochem de una estructura de TI moderna incluye a los miembros del equipo que son representativos de los clientes o de las personas que se involucran con ellos. Por ejemplo, un equipo de TI de banca de consumo debe incluir un cajero o gerente de banco, afirma ella, y una empresa minorista debe contratar a un gerente de tienda como parte de un equipo de producción de TI. "Ser un líder empresarial significa comprender al cliente, y no puede hacer eso si todo lo que está haciendo es usar un sombrero de TI, explica. "Tiene que crear un equipo que incluya algunos actores no convencionales.

A medida que los CIO toman las riendas de la transformación digital, muchos, como Yochem, están remodelando sus organizaciones de TI para reflejar un mayor énfasis en la centralidad del cliente y aumentar una respuesta ágil a las cambiantes necesidades comerciales. La presión que enfrentan los líderes de TI para hacer que sus organizaciones evolucionen hacia la era de los negocios digitales proviene directamente desde lo más alto: según la encuesta 2019 State of the CIO, la principal prioridad de los CEO para los CIO es liderar las iniciativas de transformación empresarial y digital, citadas por el 38% de los encuestados. Asimismo, el 88% de los encuestados cree que los CIO están más involucrados en los esfuerzos de transformación digital que cualquiera de sus contrapartes en la empresa.

Como parte de esa dinámica, la encuesta 2019 State of the CIO encontró que el 81% de los CIO están asumiendo un rol más amplio, asumiendo nuevas responsabilidades en áreas como la analítica de datos (64%), operaciones (43%), desarrollo de negocios (38%) y servicio al cliente (32%). Los CIO -91% de los cuales consideran que su función es progresivamente más digital y centrada en la innovación- también se encargan, cada vez con mayor frecuencia, de crear nuevas iniciativas generadoras de ingresos en torno a productos y servicios, lo que garantiza un enfoque diferente de la estructura organizativa y el personal de TI.

"Todo el concepto de TI tradicional está expirando rápidamente, afirma Satya Jayadev, vicepresidenta y CIO de Skyworks. "Cuando piensa en la TI tradicional, piensa en operaciones, ERP, administración de infraestructura y desarrollo personalizado. Hoy, existe un cambio de paradigma en las expectativas que las empresas tienen de TI. Consideran al área de TI como un asesor o un facilitador de la innovación tecnológica. Se trata más de cómo infundir tecnología para resolver mi problema.

TI experta en negocios

Ocho meses después de su permanencia en Skyworks, Jayadev ha dado varios pasos para reinventar la organización de TI de la firma, cuya capacidad es de 110 personas. Si bien el equipo aún mantiene la propiedad de la estrategia de la arquitectura, la mayoría de las responsabilidades operativas de la organización de TI (administración de firewalls, redes y almacenamiento) se han sustituido por proveedores de servicios gestionados, y se han orquestado según los acuerdos de nivel de servicio (SLA, por sus siglas en inglés), afirma. Otro gran cambio es la creación de equipos de alto rendimiento, que incluyen gerentes de relaciones comerciales. Estos gerentes cuentan con un arraigado conocimiento empresarial, además de una considerable experiencia en el dominio técnico. Actualmente, ellos superan en número a los tecnólogos tradicionales. Estos gerentes de relaciones comerciales están integrados en diferentes áreas funcionales, como la cadena de abastecimiento, finanzas u operaciones, desempeñando un papel fundamental en la colaboración diaria, así como en la toma de decisiones.

"Nuestros principales líderes de TI son más expertos en negocios que en tecnología, afirma Jayadev. "Si entrara en una reunión, no podría diferenciar entre quienes pertenecen a negocios y quiénes a TI, ya que todos hablan el mismo idioma.

En Novant Health, la reestructuración de TI se trata tanto de promover la concentración en el cliente -además de crear una mayor sinergia con las funciones comerciales- como de aumentar la agilidad de la organización. Las organizaciones de TI tradicionales están organizadas en torno a una solución: por ejemplo, un equipo de TI de recursos humanos o un grupo de TI de la cadena de abastecimiento. Esa estructura dificulta la capacidad de cambiar de marcha rápidamente para buscar nuevos mercados u oportunidades de negocios digitales, afirma Yochem. "El problema con el área de TI tradicional es que no puede flexionarse o girar lo suficientemente rápido -no se encuentra optimizada para el cambio, sino para la estabilidad, agrega.

Para inyectar más agilidad en TI, Yochem ha diseñado la organización al estilo de un equipo de productos de una empresa de tecnología. Dicho equipo cuenta con especialistas en UX e ingenieros responsables del mapeo de los viajes y alianzas con terceros. Aparte de los equipos de entrega de productos, existen áreas de competencia en disciplinas como control de calidad (QA, por sus siglas en inglés) y pruebas, que, según sea necesario, se pueden implementar y redistribuir en los diversos equipos de producción de productos e iniciativas. Se trata de un modelo que ayuda en la escalabilidad y, en gran medida, minimiza o elimina el atraso clásico de TI.

La organización de TI de Novant Health también se ha alejado de un sistema anticuado -donde los proyectos de tecnología se comparan entre sí a un enfoque de portafolio de inversión- en favor de uno en donde los proyectos se priorizan en función de los resultados potenciales. "Un enfoque centrado en el producto nos permite gestionar óptimamente la evolución que enfrentan los productos internos y externos en el tiempo, explica. "Nos permite cambiar la inversión más rápido de lo que podíamos antes.

Completando la nueva estructura de TI de Novant Health se encuentran los servicios de experimentación, diseñados para garantizar una adopción más rápida de las nuevas tecnologías. Simultáneamente, estos servicios le ofrecen a la empresa la capacidad de invertir en soluciones emergentes para mantenerla en la vía rápida. Los servicios de experimentación, modelados como un modelo "como servicio, permiten a la organización de salud comprender dónde pueden existir oportunidades -por ejemplo, la reciente exploración de un servicio de video a demanda para la prestación de atención médica virtual- y a la vez le dan la posibilidad de cambiar las prioridades con un mínimo de recursos y repercusiones presupuestarias, afirma Yochem.

Debido a que la industria de los medios enfrenta una gran disrupción digital, AE Networks también tiene la misión de rediseñar su organización de TI para romper los silos, aumentar la agilidad y permitir un enfoque más centrado en el cliente. Bajo la dirección del CTO, Ishit Vachhrajani, la organización de TI ahora comprende tres áreas de tecnología de negocios verticales que son totalmente propietarias de la producción de soluciones y asociaciones en ventas y marketing, contenido y sistemas corporativos, así como de soluciones de medios empresariales. Esos tres grupos de tecnología empresarial vertical están soportados por una sola nube horizontal y un equipo de DevOps. Este equipo supervisa el stack completo de TI, incluyendo la arquitectura de nube, los productos orientados a la empresa y la inteligencia empresarial.

"El rol de los socios de negocios tecnológicos es entender las tendencias y establecer relaciones más profundas con el negocio. Estos socios reciben el soporte del equipo horizontal, que cuenta con una profunda experiencia en tecnología, explica Vachhrajani, y agrega que la estructura compartida del equipo también fomenta el entrenamiento integral y la capacidad de redistribuir activos para producir servicios más rápidamente.

Cambios de cultura y mentalidad

Más allá de cualquier nueva estructura organizativa, también son esenciales para reorientar la TI para la era de los negocios digitales un cambio de mentalidad y un cambio cultural. Tradicionalmente, TI ha medido su éxito en función a aquellas aplicaciones específicas que entraron en actividad en la fecha prevista, o si fueron lanzadas dentro del presupuesto. Hoy en día, se trata de los resultados de negocios que está tratando de lograr, afirma Vachhrajani. "Obtener beneficios no se trata de asegurarse de que se ha ido en vivo con un producto o solución, sino de que se está logrando los principales objetivos de negocio, como la productividad o el ahorro de costos, explica.

De hecho -según el 32% de los encuestados por la 2019 State of the CIO- el rol más importante que desempeña TI es facilitar la innovación al identificar qué partes de la empresa podrían transformarse digitalmente. Asimismo, el 59% de los encuestados se apoya en TI como asesor estratégico para ayudar a identificar, de manera proactiva, las oportunidades de negocios y hacer recomendaciones de tecnología. Esto contrasta con el 26% de los encuestados, que principalmente depende de TI para identificar tecnologías emergentes que podrían acelerar la transformación digital.

En AE Networks, Vachhrajani ha formado una práctica dedicada a la gestión del cambio para subrayar la nueva mentalidad y los cambios culturales. El tradicional proceso de requerimientos de los usuarios ha sido reemplazado con sesiones de requerimiento de negocio diseñadas para involucrar a los grupos de interés del negocio en un ambiente divertido como asistir a una película o un juego de pelota para que el tiempo que se gasta en la planificación y la creación de estrategias no se sienta aburrido y oneroso, afirma. Con el fin de promover los cambios e impulsar la nueva cultura, AE Networks también cuenta con cinco equipos multifuncionales (cultura, comunicaciones, diversión, recompensas & reconocimiento, y educación) conformados por personal de todos los niveles de la organización de TI. Además, cada nuevo proyecto, ya sea un sistema de ventas global o una iniciativa de gestión de contenido, está respaldado por su propia iniciativa de marca, incluyendo el contenido creativo. "Un video de un minuto, sobre la oferta de un nuevo producto, tendrá mayor impacto que una guía de usuario de tres páginas, explica Vachhrajani.

La-Z-Boy también ve el cambio cultural como un instrumento para recalibrar el área de TI para la transformación digital. Para esta organización, que sigue inmersa en la estructura y las prácticas organizativas de TI tradicionales, el enfoque actual es construir una mentalidad ágil. "Estamos desarrollando una cultura que les permite a las personas tomar riesgos informados y fallar rápidamente, afirma David Behen, vicepresidente y director de información de la compañía. "No es tan fácil como parece. Para ello, sin tratar de intimidar al personal actual, Behen ha establecido un nuevo rol de gerente de relaciones comerciales y está esbozando el conjunto de habilidades para el futuro de TI.

A medida que las empresas avanzan con la transformación de TI, deben saber que no existe un molde con el cual construir una organización preparada para el negocio digital. Dependiendo de la industria o de la organización individual, habrá necesidad de diferentes estructuras y diferentes conjuntos de habilidades, señala Rohinee Mohindroo, un CIO veterano y actualmente cofundador de dyjit.

Sin embargo, una práctica consistente es la necesidad de instituir fluidez en términos de cómo se realiza el trabajo. Según Mohindroo, los silos y las transferencias tradicionales deben reemplazarse con procesos que permitan una mayor agilidad y escalabilidad. Asimismo, las líneas entre TI y las funciones tradicionales -como el área legal y la de recursos humanos- también deben difuminarse, afirma Mohindroo.

"No solo TI debe cambiar, todas las funciones de soporte en torno a TI deben evolucionar, afirma. "En la gestión de habilidades y talentos, no puede hacer avanzar a la organización de TI si su equipo de recursos humanos no está en condiciones de hacerlo, y no puede hacer las cosas desde una perspectiva de datos e inteligencia artificial si el equipo legal no está a la par. Las líneas entre TI y las funciones tradicionales dentro de una organización también necesitan ser mucho más fluidas.