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Reportajes y análisis

7 sorpresas de liderazgo en TI -y cómo manejarlas

[27/05/2018] Puede haber sido un largo y duro ascenso a la cima en la escala profesional; pero para muchos de los nuevos directores de sistemas informáticos, directores de tecnologías de la información y otros líderes, la primera visión desde arriba no fue exactamente la que esperaban.

Harvard Pan, CTO para el desarrollador de software de salud Diameter Health, recuerda claramente cuando descubrió que una aplicación clínica crítica estaba muerta a su llegada. El incidente permanece grabado para siempre en su memoria. "Estábamos presentando una solicitud a más de 10 mil médicos", recuerda. El departamento de TI había probado diligentemente todos los aspectos de la aplicación, midiendo el rendimiento de todos los endpoints frente a los servidores de prueba. "Pasamos por una prueba de aceptación de usuarios que validó la funcionalidad que estábamos entregando", señala Pan. Sin embargo, incluso después de días de pruebas y validación, el sistema se vino abajo a los pocos minutos de entrar en funcionamiento. "Hemos pasado por alto una limitación crítica de la infraestructura de los clientes", anota. Ahora le correspondía a Pan liderar la búsqueda de una respuesta.

¿Qué sorpresas puede esperar cuando llega a la cima de la pirámide de su carrera tecnológica? Aquí hay siete posibilidades del mundo real.

1. Mandatos comerciales no deseados

Ser un líder de TI no significa que ya no tenga que seguir órdenes. Archana "Archie" Deskus, actualmente CIO y vicepresidenta senior de Hewlett Packard Enterprise, dirigía un programa crítico de transformación de TI cuando llegaron las malas noticias. "Estábamos a dos meses de implementar una de las grandes fases de nuestra transformación, cuando un mandato de arriba hacia abajo llegó para externalizar una gran parte de la TI -una parte crítica para ejecutar el programa de transformación", recuerda con cariño. La decisión tendría un tremendo impacto en las personas involucradas en el programa, y potencialmente pondría en riesgo todo el programa de transformación.

Deskus dice que mantuvo algunas "conversaciones duras" sobre el impacto de la orden. "Rápidamente me di cuenta de que la decisión de externalizar no iba a cambiar, y pasé a evaluar opciones alternativas para asegurar una entrega exitosa del programa con una interrupción mínima del negocio".

A tener en cuenta: A veces, se toman decisiones empresariales delicadas para mejorar la salud general de la empresa, y pueden causar riesgos de ejecución inesperados y/o desalineación, observa Deskus. "Cuanto más podamos hacer antes en las evaluaciones y decisiones, menor será la pérdida de clientes y los resultados serán más productivos y predecibles", explica.

2. Personal poco ambicioso

Mónica Caldas, vicepresidenta senior y directora ejecutiva de mercados minoristas globales de Liberty Mutual Insurance, recuerda que su mayor sorpresa fue descubrir que muchos de los miembros de su personal de TI no estaban comprometidos con el avance profesional.

"Una de mis metas era ayudar a cada uno de los miembros de mi equipo a crecer en su próxima posición", señala. Sin embargo, Caldas tuvo que aprender a escuchar lo que cada miembro del equipo quería, en lugar de hacer suposiciones sin fundamento. "Específicamente, tuve que aprender a manejar el deseo de los tecnólogos de continuar desarrollando su carrera como contribuyentes individuales, en lugar de convertir sus carreras en líderes de equipo", anota.

A tener en cuenta: Las carreras tecnológicas tienen tantas opciones y caminos que los líderes de TI necesitan mostrar flexibilidad a la hora de planificar la fuerza laboral del futuro.

3. Falta de claridad en el negocio sobre lo que hace TI

Cuando Vince DiMascio fue nombrado director general de la firma de abogados Berry Appleman & Leiden, se dio cuenta de que había una necesidad inmediata de aumentar la visibilidad entre su equipo de TI y el resto de la organización.

"Tenemos una visión de innovación audaz, y quería asegurarme de que todos en TI entendieran realmente y contribuyeran a ello", afirma. "Los líderes de las empresas necesitaban visibilidad en lo que estábamos trabajando, y mi equipo necesitaba ver cómo sus esfuerzos contribuían a la estrategia de la empresa".

A tener en cuenta: No subestime la importancia de aclarar la visión de TI, y ayudar a otros equipos de la organización a adaptarse a ella.

4. El fin de los días prácticos

Mientras se convertía en un líder de TI, David Wallace, CTO del proveedor de software de pagos de ensayos clínicos Greenphire, se dio cuenta de que necesitaba transformarse de un "hacedor" a un "guía".

"Ya no se está codificando, ya no se están arreglando las pausas, ya no se están arreglando las características de la pizarra, sino que es a usted a quien el equipo está buscando para obtener orientación, aprobación y apoyo", explica. "Como líder, debe guiar y facultar a su equipo para tomar las mejores decisiones, pero no hacerlo usted mismo".

A tener en cuenta: Construir un equipo de gestión competente, informado y de apoyo es la clave para el éxito a largo plazo. "Es esencial tener gerentes en su equipo en los que confíe y que confíen en usted", aconseja Wallace.

5. Inercia organizacional e inelasticidad

Jennifer Artley, directora ejecutiva de tecnología, ciencias de la vida y servicios empresariales de BT Global Services, dice que su mayor sorpresa y desafío inmediato fue aprender a convertir con éxito múltiples objetivos empresariales en una rígida estructura de gestión interna. "Mientras que las innovaciones tecnológicas evolucionan día a día, las empresas que producen o suministran estos productos necesitan actuar rápidamente para sinergizar los productos y lanzar actualizaciones", observa.

Tras una serie de adquisiciones, se le pidió a Artley que encabezara un equipo que recomendaría cómo racionalizar y armonizar las carteras de productos. "No fue una hazaña pequeña, ya que había muchas voces dispares con diferentes prioridades, y necesitábamos movernos rápidamente para definir nuestro portafolio de estado final, y comenzar el proceso de aumentar y desmantelar los productos según fuera necesario", explica.

Como resultado de estas adquisiciones, se creó una estructura vertical completamente nueva. Artley y su equipo dirigieron esta nueva vertical para llegar mejor a los clientes, permitiendo que la empresa se alinee estrechamente con los objetivos de industrias específicas como las grandes empresas y las compañías de cable. "Nunca habíamos ido al mercado tan específicamente, y nos dimos cuenta de que era imperativo empujar la empresa verticalmente en esta dirección, en lugar de ser interrumpidos por otras compañías con ofertas similares", añade.

A tener en cuenta: Artley señala que tuvo éxito movilizando a las partes interesadas internas y externas para crear un diálogo abierto y transparente sobre la mejor manera de lograr la transformación digital, a la vez que se cumplen los objetivos empresariales. "Crear un equipo diverso e innovador es la clave del éxito, y por primera vez los líderes son imprescindibles", comenta.

6. Esa tecnología es solo una parte del trabajo

Bates Turpen, CTO de Travelport, un proveedor global de plataformas de comercio de viajes, descubrió que, a pesar de su título, la tecnología era solo una parte de su trabajo. "El líder de TI es, de hecho, un líder de servicio para cada parte del negocio y todos los clientes del negocio", anota.

Turpen cree que un líder de TI debe trabajar duro para establecer buenas relaciones de trabajo con sus colegas en todas las líneas de negocio. "Escuchar sus preocupaciones, entender su enfoque y dirección de negocios y, además, ser transparente con las direcciones tecnológicas", aconseja. "Tómese su tiempo para invertir con sus colegas en una cadencia regular para mantenerse alineados y ajustarse según las circunstancias del negocio."

A tener en cuenta: El éxito a largo plazo depende de la curiosidad y la flexibilidad. "Nunca se sienta satisfecho pensando que tiene todas las respuestas y que no puede aprender nada nuevo", indica Turpen. "Sea siempre un estudiante y permanezca continuamente en modo de aprendizaje".

7. Sistemas y procesos heredados intratables

Cuando Taher Behbehani, vicepresidente senior y director general de la división B2B móvil de Samsung, se convirtió por primera vez en un líder de TI, miró a su alrededor y se quedó impresionado por lo que, en su opinión, era una total falta de sinergia entre los sistemas empresariales nuevos y los existentes. La renuencia a fusionar tecnologías disruptivas con los recursos de TI existentes, es un problema que afecta a muchas organizaciones. "El proceso de actualizar los sistemas heredados dentro de una empresa determinada es, a menudo, como tratar de cambiar las llantas mientras un autobús está en movimiento -es muy complicado y requiere un enfoque estratégico", observa Behbehani.

Behbehani advierte que las empresas que no adoptan las perturbaciones a menudo se encuentran con una estructura organizativa obsoleta que no se corresponde con las operaciones comerciales reales. "Esto a su vez crea una falta de habilidades y recursos en los lugares correctos dentro de la compañía", señala.

A tener en cuenta: La creación de sinergias entre las tecnologías heredadas y las tecnologías disruptivas es un proceso de varios pasos. "Es necesario entender los objetivos de negocio y cómo es el éxito", aconseja Behbehani. "Usted [también] necesita conocer los sistemas necesarios para apoyar el negocio, y ... necesita asegurarse de que los conjuntos de habilidades están alineados con los recursos de un departamento dado".

Problema resuelto

Entonces, ¿cómo resultó el desafío de la aplicación clínica rota de Pan? Una investigación reveló que la aplicación estaba restringiendo el ancho de banda para evitar que los videos en tiempo real se reprodujeran en las computadoras del trabajo. "La falta de ancho de banda terminó causando un efecto de cascada en el que los hilos se mantuvieron abiertos durante mucho tiempo, lo que finalmente provocó el cierre completo de la aplicación", explica.

A pesar de la conmoción, su juicio original resultó en una de las mejores experiencias de trabajo de su carrera. "Nuestro equipo se unió con un propósito y una misión singular después", señala. "Nuestro enfoque continuo e implacable en asegurarnos de que nuestros usuarios finales no vuelvan a estar desatendidos, hizo posible construir una experiencia de usuario de clase mundial".