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Equipos interfuncionales: Una nueva estrategia para el éxito empresarial

[28/05/2019] Los ejecutivos de CarMax pasaron a formar parte de equipos multifuncionales cuando se embarcaron en su estrategia de transformación hace cuatro años, creyendo que dichos equipos podrían ofrecer mejores resultados más rápidamente que el enfoque de silo que había estado adoptando el minorista de vehículos usados.

Para asegurar el éxito, el director de sistemas Shamim Mohammad señala que él y sus colegas establecieron la forma en que estos nuevos equipos debían trabajar: Tenían que tener un gerente de producto que operara como el CEO del equipo; el equipo debía tener una persona con experiencia de usuario; y necesitaba un desarrollador o ingeniero para el recurso técnico principal.

Mohammad y sus compañeros fueron aún más lejos. Derribaron paredes y movieron a la gente para que pudieran sentarse juntos como equipos. También decidieron que el éxito de estos nuevos equipos no se mediría en función del número de productos producidos, sino de los objetivos empresariales alcanzados.

¿El ROI? Mohammad anota que estos equipos están entregando mejores resultados de negocio mucho más rápido, son más innovadores y están más enfocados en la experiencia del cliente.

"Para que las empresas tengan éxito, tienen que trabajar como una startup. Eso es en esencia lo que hemos creado con estos equipos: equipos de productos que actúan como una pequeña empresa emergente y que pueden innovar rápidamente", añade Mohammad.

Una confluencia de tendencias -la necesidad de moverse rápidamente, ofrecer más innovación y transformar digitalmente- está obligando a los departamentos de TI a replantearse la forma en que crean e implementan la tecnología.

Como tal, los CIOs ya no esperan que el personal de TI lleve a cabo los proyectos de forma lineal, ya que los tecnólogos trabajan esencialmente como si estuvieran en una línea de montaje. En lugar de ello, están trabajando en colaboración entre sí y con profesionales de toda la empresa para crear soluciones de forma conjunta.

"Las diferentes funciones tienen que unirse para impulsar el crecimiento, los ingresos y la escalabilidad, y para impulsar el negocio", comenta Juliana Stancampiano, CEO de Oxygen, una empresa consultora que asesora a las empresas sobre cómo construir equipos fuertes y autora del libro Radical Outcomes: Cómo crear equipos extraordinarios que obtengan resultados tangibles. "Pero no es fácil trabajar con funcionalidad cruzada".

De hecho, Stancampiano y otros afirman que los directores de sistemas informáticos y sus colegas ejecutivos se enfrentan a varios retos importantes a la hora de crear equipos de TI multifuncionales de éxito.

Los miembros del equipo a menudo llegan con sus propias agendas, que a menudo están vinculadas a las prioridades de su departamento. Del mismo modo, pueden ser territoriales y propensos a proteger su territorio. Y a menudo utilizan su propia jerga y taquigrafía, extraídas de sus áreas profesionales y funcionales y no bien comprendidas por otros.

No se equivoque: Estos desafíos pueden hacer descarrilar el progreso.

Un estudio del 2015, publicado en el Harvard Business Review, encontró que casi el 75% de los equipos multifuncionales examinados, eran disfuncionales debido a una gobernanza poco clara, así como a la falta de rendición de cuentas, objetivos específicos y apoyo organizacional priorizado.

Los principales CIOs y expertos en gestión afirman que las organizaciones no pueden dejar que estos obstáculos se interpongan en el camino de desarrollar y aprovechar equipos multifuncionales, ya que estos equipos son fundamentales para ofrecer las soluciones que las organizaciones necesitan para competir en esta era digital de ritmo acelerado.

"El éxito futuro de las empresas de alto crecimiento vendrá de construir equipos multifuncionales, y si no se tiene la capacidad de formar equipos de este tipo, o si no se tiene esa mentalidad, no se tendrá éxito a largo plazo", señala John Abel, CIO de Veritas, una empresa internacional de gestión de datos.

Escoja a las personas adecuadas

Los asesores de gestión y los CIOs con experiencia en la creación de equipos multifuncionales coinciden en que la selección de las personas adecuadas para trabajar en estos equipos, es en sí misma una habilidad específica. Y dicen que los líderes de la organización deben hacer algo más que identificar a las personas con las capacidades necesarias para cumplir el objetivo del equipo, también deben encontrar o cultivar a los miembros del equipo con la mentalidad adecuada.

Nader Mherabi, CIO de NYU Langone Health, dice que su personal adoptó metodologías ágiles y DevOps en los últimos años como una forma de satisfacer las necesidades del negocio más rápidamente. Este cambio ha significado que sus trabajadores de TI deben colaborar más estrechamente entre sí y con sus contrapartes comerciales. Así que él y otros líderes se centran en crear equipos que tengan profesionales con las capacidades técnicas y la experiencia en la materia necesarias para crear soluciones que cumplan con los objetivos de negocio.

Mherabi señala como ejemplo el desarrollo y la prestación de una capacidad virtual de atención de urgencia. Se requería un equipo con varios profesionales de TI, así como un médico de la sala de emergencias, un experto en informática de la salud, un experto en programación y un propietario de producto.

Y lo que es igual de importante, añade, todos tenían que ser capaces de trabajar bien juntos.

"Hay que crear un equipo que sea complementario y no adversario", anota. "Necesita que su personalidad encaje. Hay algunos a los que les gusta lo ágil y les gusta trabajar en un entorno de alta velocidad, y tienen ganas de trabajar en un proyecto más innovador".

Construir relaciones y habilidades necesarias

La colaboración y la cooperación no son algo natural para la mayoría de las personas, como tampoco lo son las verdaderas asociaciones. Así que los CIOs necesitan cultivar esas habilidades en ellos mismos, sus gerentes y sus equipos, señala Rick Lepsinger, socio gerente de OnPoint Consulting.

"No puede decir simplemente: 'Colabora'". Quiero que salgan y trabajen bien juntos". El CIO tiene que modelar este comportamiento y ser responsable [él o ella misma], y esperar ese mismo comportamiento de sus responsables directos y así sucesivamente", anota Lepsinger, añadiendo que los CIOs también deben buscar y desarrollar habilidades de influencia, gestión de conflictos y comunicación.

Otros expertos aconsejan a los CIOs que faciliten la colaboración mediante la co-ubicación de los miembros del equipo en la medida de lo posible, y la facilitación de la comunicación a través de plataformas de colaboración.

Cynthia Stoddard, vicepresidenta senior y directora ejecutiva de la empresa de software Adobe, comenta que los miembros del equipo deben aprender a confiar en los demás para trabajar bien juntos y establecer relaciones.

"A no ser que confíen, no van a querer renunciar al control", anota. "Uno de los mayores problemas es la incapacidad de la gente a renunciar al control. Ellos sienten que, si renuncian a demasiado conocimiento, esto podría poner en peligro su base de poder, por lo que podrían no estar participando plenamente o compartiendo plenamente la información. He visto gente que acepta hacer algo en la reunión, pero luego se van y hacen algo diferente".

Para contrarrestar esto, Stoddard señala que ha aprendido a cultivar las relaciones entre los miembros del equipo desde el principio, especialmente porque los equipos multifuncionales a menudo reúnen a personas que han tenido poca o ninguna historia previa trabajando juntos.

"La gente necesita conocer las prioridades y personalidades de los demás y desarrollar empatía. Eso les permite tener conversaciones difíciles más tarde [a medida que el equipo progresa]", añade.

Articular objetivos compartidos

La solidificación de un equipo multifuncional requiere algo más que relaciones sólidas, dicen los expertos. También requiere un objetivo unificador.

"Una meta compartida es algo que todas las funciones tienen interés en ayudar a lograr, y tener una meta compartida asegura que todo esté bien alineado, o al menos no en conflicto", explica Lepsinger.

Mherabi, de NYU Langone Health, dice que los líderes articulan sus ambiciones y tareas con equipos recién formados, para que se cumplan como una cuestión de práctica estándar. Señala una vez más la plataforma virtual de atención de urgencia como ejemplo. "Tuvimos que venderlos en la misión. Teníamos que tener a todos trabajando hacia el mismo resultado, los mismos KPIs para medir el éxito. Les dimos a todos la misma misión y los mismos criterios de éxito", anota, señalando que solo se necesitaron nueve meses para llegar desde el principio hasta la primera encarnación.

Stancampiano, de Oxygen, dice que ella también aconseja a los ejecutivos que articulen una visión común para que los miembros del equipo multifuncional la acepten. Pero dice que los líderes empresariales también deben recompensar al equipo como un todo por trabajar y alcanzar metas compartidas, en lugar de reconocerlas por contribuciones individuales o éxitos en áreas funcionales.

Tener funciones y responsabilidades claras

Aunque un objetivo unificador es fundamental para que los equipos multifuncionales tengan éxito, los expertos afirman que los líderes empresariales deben seguir asignando funciones y responsabilidades distintas a cada uno de los miembros, y hacerlos responsables de la realización del trabajo que se les ha asignado.

"El equipo tiene que entender: '¿Qué hago yo, qué haces tú?, ¿cuándo me detengo y cuándo empiezas tú?, y también ¿quién decide?'", indica Lepsinger. "Necesitan directrices sobre cómo es la cooperación, qué autoridad tienen. Eso hay que resolverlo de antemano. Aquí es donde entra la confianza, porque si le dejo tomar una decisión que me afecte a mí y al equipo, entonces tengo que confiar realmente en lo que está haciendo y que sus intereses también se centran en mí y en el equipo, y no solo en usted y en hacer su trabajo. Eso se remonta a tener una meta común".

Para ayudar aún más a delinear quién hace qué y cuándo, Lepsinger también aconseja a los líderes empresariales que establezcan procesos estándar, para que los miembros del equipo sepan cómo progresará el trabajo y cómo se solucionará cualquier traspaso.

"Los individuos de los equipos multifuncionales provienen de sus propias áreas con sus propios procesos, por lo que hay que eliminar esos puntos potenciales de desacuerdo. Necesita buscar algún tipo de estandarización. Quiere asegurarse de que todo está en la forma correcta o en la misma plataforma. Usted quiere consistencia para el equipo", dice Lepsinger.

Garantizar una supervisión multidisciplinaria

Al igual que Abel, el CIO de Veritas, trabaja con sus colegas para formar equipos multifuncionales que abordan tanto pequeños proyectos como grandes objetivos (como su equipo centrado en el crecimiento). Abel sigue una serie de mejores prácticas: articular un objetivo común, identificar las habilidades profesionales necesarias para lograr ese resultado, elegir miembros del equipo que estén abiertos a la colaboración, y recompensar el éxito del equipo con bonos.

Abel cree que los equipos multifuncionales son esenciales para la innovación en esta era digital -y deberían tener espacio para aprender y crecer como equipos- pero también dice que necesitan límites y supervisión.

Como tal, su compañía establece comités directivos que reflejan la naturaleza multifuncional de los equipos mismos, indica, señalando que estos comités de nivel ejecutivo ayudan a asegurar que la alineación continúe a medida que avanza el trabajo, y que los equipos cuenten con los recursos que necesitan para lograr sus objetivos.

Otros expertos dicen que ellos también aconsejan a los ejecutivos que diseñen un nivel apropiado de supervisión para sus equipos multifuncionales -algo que están de acuerdo en que es crítico para el éxito, ya que los miembros del equipo a menudo todavía reportan a diferentes gerentes en varios departamentos dentro de una organización, en lugar de a un solo líder de equipo.

"Así que, si los miembros tienen diferencias de opinión sobre quién, qué o cuándo se debe hacer algo, necesitan saber quién tiene la última palabra", explica Lepsinger.

Stoddard, de Adobe, dice que trabaja con otros ejecutivos para definir las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, y para articular cómo pueden plantear problemas y aumentar las preocupaciones. De hecho, la compañía mantiene un "horario de oficina" donde los individuos o equipos pueden reunirse con los gerentes para discutir preguntas y tomar decisiones para asegurar que el equipo tenga éxito.

Ella dice que así es como ella y otros líderes ven sus roles cuando se trata de supervisar equipos multifuncionales.

"Le digo a la gente que soy un facilitador", señala, "y ese papel es realmente clave para que las iniciativas multifuncionales tengan éxito".