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TI como producto: Los secretos del éxito de los lanzamientos

[28/06/2019] La necesidad de velocidad está transformando rápidamente la TI. Con la tarea de moverse tan rápido como la empresa, o incluso más rápido que ella, TI ha adoptado una gran cantidad de nuevas estrategias para ofrecer capacidades tecnológicas con rapidez. Un aspecto central de este cambio ha sido el movimiento hacia el desarrollo ágil, que ha proclamado una multitud de cambios en el proceso de desarrollo y entrega.

Las organizaciones que están a la vanguardia de esta tendencia están pasando de grandes proyectos monolíticos con despliegues correspondientes a gran escala y de alto riesgo, a una mentalidad de producto, donde los equipos poseen una función, capacidad o servicio de principio a fin.

Esta evolución también ha llevado a los CIOs y a sus equipos a replantearse la manera de llevar las nuevas tecnologías a los consumidores y a los usuarios empresariales. Están dejando atrás las fechas de lanzamiento y optando por los lanzamientos de productos, con productos que típicamente están lejos de estar terminados. De hecho, estos lanzamientos de productos a veces suceden en silencio, con despliegues a pequeña escala diseñados para probar qué tan bien funcionan -muy lejos de los despliegues del pasado.

Pero los líderes de TI dicen que los lanzamientos de productos de TI, al igual que las implementaciones de grandes proyectos, aún requieren atención para garantizar el éxito. Aquí, cinco ejecutivos de TI comparten sus estrategias para el lanzamiento exitoso de productos.

[Haciendo el cambio a TI basada en el producto]

Desarrollar el plan correcto, conjuntos de habilidades

A principios del 2018, los ejecutivos del fabricante de software Ellucian decidieron mejorar la forma en que los clientes llegaban a la empresa. La empresa tenía múltiples vías de comunicación con los clientes, pero cada una ofrecía una experiencia diferente, e incluso una terminología diferente. Así que los líderes de Ellucian decidieron implementar una nueva "experiencia de centro de atención al cliente", un front-end con una sola página de destino que utilizaba un lenguaje uniforme y fácil de entender. El objetivo principal era mejorar la experiencia del cliente. TI lanzó la primera iteración del producto en febrero del 2019.

Para asegurar que todo saliera bien, el vicepresidente senior y director de Sistemas, Lee Congdon, hizo que su equipo de TI siguiera una serie de pasos. El primer paso fue conseguir la alineación, señala, asegurarse de que la comprensión de su personal del problema que la tecnología pretende resolver era la misma que la visión del negocio, y asegurarse de que todos estuvieran de acuerdo con los objetivos del producto. Luego analizaron los planes y probaron las ideas a través de pruebas de concepto, preguntando como parte de ese trabajo si el producto planeado realmente abordaría el problema y ofrecería una solución. A continuación, diseñaron la plataforma tecnológica adecuada, junto con un presupuesto y un plazo de entrega adecuados.

"Nos centramos en si cada producto cumpliría con las expectativas de los clientes", añade.

Además, Congdon anota que se necesita un nuevo tipo de trabajador de TI para garantizar un lanzamiento exitoso del producto. Explica que los trabajadores de TI deben ser capaces de relacionarse con sus colegas, e influir en los demás para que superen los pasos que él ha señalado. También deben tener perspicacia financiera, comprensión de los procesos de negocio y capacidades de reingeniería de procesos, así como habilidades más tradicionales de gestión del cambio. Para conseguir el personal que necesitaba, dice que se ha concentrado en desarrollar esas habilidades en su personal, y en contratar a nuevos trabajadores que ya hayan demostrado esas habilidades.

Establecer una visión, seguir trabajando en ella

En el 2018 GoDaddy, la empresa de registro de dominios de Internet y alojamiento web, decidió pasar de los sistemas locales a la nube pública (más específicamente AWS), en parte para ganar agilidad.

"Nuestro objetivo número uno en el traslado de equipos a AWS era aumentar la velocidad de entrega de nuevas características y funciones a nuestros clientes, por lo que queríamos un lugar seguro para desarrollar con seguridad [integrada] que no arruinara los presupuestos", señala Demetrius Comes, vicepresidente de ingeniería de GoDaddy.

Pero cuando los equipos de Comes introdujeron a los desarrolladores en el nuevo entorno, tuvieron que crear manualmente la infraestructura que necesitaban, un proceso que era ineficiente. Así que los equipos de Comes diseñaron un portal que automatiza ese proceso. Sus equipos comenzaron a trabajar en ese producto en enero del 2019, lanzando la primera iteración del producto unos meses después, en abril del 2019.

Para asegurar un lanzamiento exitoso del producto, los equipos de Comes comenzaron por establecer una visión para el producto.

"Nuestra visión era que, dentro de las seis horas siguientes a la aprobación del presupuesto del empleado, éste pudiera tener el ambiente para trabajar sentado en la nube pública. Esa fue la fuerza impulsora", anota, señalando que aprovecharon lo que habían aprendido de la experiencia de los desarrolladores con el proceso de incorporación manual, para dar forma a la visión que tenían para el portal.

A continuación, desarrollaron formas de apoyar a los usuarios a medida que aprendían a utilizar el producto, estableciendo objetivos claros para cada fase a medida que lanzaban la primera versión del portal a un número limitado de usuarios, y planificaban extender las iteraciones avanzadas a más personas.

Comes dice que el objetivo del equipo durante la primera semana después del lanzamiento del producto era trabajar con los desarrolladores, a medida que se movían a través de los procesos del portal para obtener el entorno que necesitaban en un plazo de 24 horas. El objetivo del equipo para la segunda y tercera semana era recibir comentarios de la primera semana, solucionar cualquier problema y estar preparado para dar soporte a los desarrolladores que utilizaron la herramienta. Luego, trataron de aprender lo que habían hecho en la segunda y tercera semanas para mejorar aún más el producto, con mejoras iterativas que continuaron a medida que maduraban el producto más allá de esas primeras semanas.

La entrega de un producto no se trata solo de presionar el botón de lanzamiento y decir: 'El software está ahí fuera, así que he terminado'". Se trata de la experiencia que su cliente está teniendo y si está logrando lo que su visión inicial fue", dice Comes. "Tiene este proceso interactivo para hacer esas preguntas para que pueda mejorar el producto".

Mantenerse fiel a los principios tradicionales de gestión de proyectos

Rani Johnson, CIO del fabricante de software SolarWinds, afirma que los principios de gestión de proyectos que contribuyeron al éxito de las implementaciones de TI en el pasado, siguen siendo esenciales incluso para los lanzamientos de productos.

"Los elementos fundamentales para conseguir la alineación del negocio, el patrocinio de ejecutivos, las pruebas y el descenso de categoría y el manejo de la gestión del cambio siguen siendo importantes", afirma. "Así que, aunque se trata de actividades tradicionales de gestión de proyectos, se mezclan con los lanzamientos de productos ágiles y [el concepto de] agile".

Johnson dice que sus equipos de TI siguen esos principios al desarrollar productos y prepararlos para su lanzamiento.

"Cuando traemos un producto a la empresa, obtenemos la alineación de las partes interesadas y un patrocinio ejecutivo activo. Nos aseguramos de que tenga valor para nuestros usuarios empresariales, de que haya una justificación clara de por qué lo estamos haciendo, de que tengamos un objetivo claro con un resultado esperado, y de que sepamos cuál será el retorno de la inversión o el retorno sobre el valor. También tenemos un acuerdo específico sobre los criterios de éxito", señala.

Para alcanzar esas marcas, Johnson indica que espera que sus equipos hayan completado todos los pasos de gestión del cambio necesarios, y que hayan comunicado el producto y sus capacidades antes de lanzarlo. También espera que recopilen los comentarios de los usuarios y evalúen la adopción de los usuarios, utilizándolos para realizar mejoras después del lanzamiento inicial del producto.

"Realmente nos hacemos responsables de lo que ponemos en ese objetivo inicial, y de que el producto cumpla con lo que estipulamos en nuestra justificación", añade.

Johnson dice que declara el éxito cuando el producto está totalmente integrado en el trabajo del usuario. "Nuestro trabajo no termina cuando terminamos nuestro trabajo; es cuando nuestros clientes, los consumidores de nuestros servicios, están satisfechos con el trabajo y lo han adoptado, cuando sienten que satisface las necesidades comerciales que nos propusimos lograr", anota.

Confirmar si el producto se ajusta a las necesidades del mercado

Kyle Lomeli, director técnico de CarGurus, un sitio web de investigación y compra de automóviles, considera que un producto es "una colección de características que contribuyen a nuestra propuesta comercial general".

Él lo explica: "Nuestra propuesta de negocio en general cumple el doble papel de generar ingresos, pero también de resolver una necesidad real del mercado. Un 'producto' también podría caracterizarse como una característica o servicio tangible -aunque estamos hablando del ámbito digital- que beneficia a un cliente y a nuestra empresa, pero que no tiene por qué ser directamente monetizable. Puede ser algo que apoye al negocio de otras maneras", comenta.

Esto contrasta con un proyecto de TI que, en opinión de Lomeli, tiene un alcance más amplio. "Un proyecto de TI apoya la eficiencia interna de la empresa sin ser necesariamente algo que un cliente experimentaría, como mejoras en los procesos de ventas y proyectos de soporte de ingeniería".

¿Otra diferencia? Lomeli dice que un producto pasa por muchas fases diferentes que podrían considerarse "lanzamientos", comenzando con prototipos rápidos utilizados por usuarios selectos que dan forma a las mejoras, antes de pasar a un uso más generalizado.

"En última instancia, cuando llegue el momento de lanzarlo agresivamente a todo el mercado, se pondrán en marcha campañas de marketing a gran escala y esfuerzos de relaciones públicas para ayudar con el gran despliegue. Durante esta fase, la empresa puede alinear internamente recursos para mejorar progresivamente el proceso de ventas, el proceso de mantenimiento, etc.", añade.

Este punto de vista influye en la forma en que Lomeli ve el lanzamiento de un producto y cómo juzgar su éxito.

"Teniendo en cuenta la evolución gradual y continua de un producto a medida que madura, no existe un punto específico en el que se lance un producto en el sentido tradicional", afirma. "Un lanzamiento de producto exitoso es el proceso de confirmar si una idea de producto se ajusta o no a las necesidades del mercado".

Aun así, Lomeli señala que él y su equipo utilizan varios conceptos clave para asegurar que los productos se desplieguen con éxito. "La creación rápida de prototipos y pruebas de mercado, la medición constante de los resultados y la colaboración entre los equipos, son todos componentes para garantizar que el lanzamiento de un producto sea exitoso y satisfaga las necesidades del mercado", afirma.

Piense en un producto como una cosa viva, que respira

Capital One comenzó a adoptar principios ágiles en el 2011. Como parte de ello, los equipos de tecnología se alejaron de los activos monolíticos de TI y de los proyectos a gran escala, para centrarse en elementos o productos más pequeños, comenta Mark Mathewson, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de la empresa de servicios financieros de pequeñas empresas e internacionales.

Dice que estos productos se incorporan a programas más grandes que ofrecen las características, funciones y servicios que tanto los empleados de la empresa como sus clientes necesitan para llevar a cabo sus tareas.

"Esto nos ayuda a pensar en un producto como algo vivo, que respira, que no tiene un final ni una fecha de inicio, sino que avanza", añade Mathewson.

Bajo esta mentalidad, Mathewson dice que las medidas tradicionales de éxito -a tiempo y dentro del presupuesto- no son suficientes. En cambio, los productos se consideran exitosos si se entregan rápidamente (incluso si no están completos), y si funcionan eficazmente (aunque es probable que aún no tengan un conjunto completo de funciones).

Para ello, Mathewson comienza con cuatro puntos clave: una visión y un propósito sólidos para el producto; una propiedad clara con un plan de trabajo establecido; una infraestructura de servicio y soporte ya existente para el producto; y un proceso para evolucionar el producto a través de la innovación continua.

Mathewson dice que Capital One apoya ese esfuerzo invirtiendo en herramientas que eliminan parte del riesgo de los lanzamientos de productos.

Estas herramientas incluyen aquellas que automatizan numerosos procesos relacionados con el desarrollo, como las pruebas, para que el producto se cree más rápidamente y que su desarrollo siga los estándares establecidos y las mejores prácticas. Mathewson anota que la automatización crea "releases sin miedo ".

Capital One también implementó herramientas que permiten a los departamentos de TI poner características en producción y luego activarlas y desactivarlas, de modo que los departamentos de TI puedan reaccionar fácil y rápidamente ante una característica muy específica si no funciona, sin tener que desmontar sistemas enteros.

"En los viejos tiempos, para hacer retroceder algo, había que desconectarlo todo para arreglarlo, es decir, arreglar un defecto; ahora desarrollamos microservicios e incorporamos en ellos esta capacidad de activar y desactivar funciones si algo no funciona", explica Mathewson.

Sus equipos también utilizan el "estrangulamiento de tráfico, donde pueden limitar las solicitudes de uso de nuevas funciones y controlar qué porcentaje de usuarios utiliza una nueva función y cuáles utilizan una antigua. Por ejemplo, Mathewson dice que un equipo puede decidir que solo el 5% del tráfico irá a una nueva característica, y luego aumentar ese porcentaje cuando encuentre que la característica está funcionando bien.

Los equipos de Mathewson también cuentan con herramientas para hacer un seguimiento de la adopción y utilización de productos y características individuales.

"Nos aseguramos de que recibimos información en tiempo real sobre cómo y cuándo los usuarios están utilizando los productos, y qué funciones pasan la mayor parte del tiempo flotando sobre ellos, para que podamos ver si están adoptando algo rápidamente o no", anota Mathewson. "Y nos obsesiona lo efectivo y resistente que es un producto, así como cuánto tiempo nos lleva detectar y solucionar un problema, por ejemplo. Y cuando esos colapsan con el tiempo, sabemos que nuestro producto está madurando a un estado que es mejor para los clientes".

Señala que en ese momento los equipos pueden celebrar y reclamar un lanzamiento de producto exitoso.