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10 errores en la gestión del cambio que hay que evitar

[25/09/2019] Se advierte a las organizaciones que buscan navegar por el cambio: Las probabilidades de éxito no son buenas.

Según su informe de mercado de junio del 2019 titulado "Moving from Digital Readiness to Effectiveness, Everest Group Research descubrió que la mayoría de las empresas que emprenden iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos, y que el 73% de las empresas no logran obtener beneficios sostenidos.

"Todavía vemos a las organizaciones luchar con el cambio, y esa tasa de fracaso se ha mantenido constante durante los últimos 15 años", señala Cecilia Edwards, socia del Grupo Everest que codirige su práctica de TI y transformación digital.

Después de décadas de cambios impulsados por la tecnología, ¿qué aporta?

Edwards tiene una teoría. Reconoce que la cifra del Grupo Everest y otras estadísticas similares pueden parecer sorprendentes, pero reflejan el nivel más alto que existe para que las iniciativas sean consideradas exitosas hoy en día. Para ser un triunfo hoy en día, las iniciativas deben ofrecer un claro valor comercial.

"Solo algunas organizaciones están obteniendo el nivel de valor comercial que pretendían. Estamos viendo esto como un tema consistente, uno que está siendo magnificado con la transformación digital", añade Edwards.

Los CIOs, los expertos en tecnología y los consultores de gestión afirman que hay una serie de factores que pueden contribuir a los malos resultados, pero señalan que una mala gestión del cambio es un factor que contribuye con frecuencia, si no que conduce al fracaso.

A continuación, se presenta una lista de 10 errores comunes en la gestión del cambio y cómo evitarlos.

1. No ver el cambio para lo que realmente es hoy en día

En el pasado, los proyectos de TI implicaban la implementación de una tecnología que trasladaba a las personas de una forma de trabajar a otra, en cuyo momento había estabilidad y una nueva normalidad. Fin de la historia.

Ese tipo de cambio sigue ocurriendo, pero hoy en día ocurre más rápido y con más frecuencia como parte de transformaciones más amplias, comenta Suzanne Adnams, vicepresidenta y analista de Gartner en su división de Investigación CIO.

"Hay dos tipos de cambios en curso en cada organización en este momento: El primero se refiere al cambio impulsado por el proyecto. El segundo tipo es el cambio impulsado por la cultura; no es predecible, no es algo que podamos planear, porque en su mayor parte no sabemos cuál será el impacto en nuestra cultura, gente, mentalidad y prácticas hasta que lo veamos suceder", explica Adnams.

Los CIOs necesitan entender la diferencia, indica Adnams, porque las tácticas que funcionan para los primeros no son suficientes para tratar con los segundos. Las tácticas convencionales de gestión del cambio son eficaces para el primero, pero los CIOs necesitan aplicar el liderazgo del cambio, no solo la gestión del cambio, si quieren tener éxito con el cambio transformacional.

Gartner estudió organizaciones que han navegado con éxito la transformación y encontró un conjunto común de enfoques para el liderazgo del cambio, en el que los líderes del cambio vislumbran un estado futuro claro, comparten esa visión, se alinean con lo que se necesita para lograr ese estado futuro, crean formas para que la gente contribuya con ideas, fomentan la capacidad de probar ideas y amplían los proyectos piloto exitosos.

2. No tomar las riendas

La supervisión y la responsabilidad de la gestión del cambio recae en el departamento de recursos humanos de muchas, si no de la mayoría, de las organizaciones. Como resultado, algunos CIOs simplemente pasan la tarea a sus colegas de RRHH.

Sin embargo, la tecnología impulsa casi todas las iniciativas empresariales de hoy en día, y el desarrollo ágil hace que los trabajadores de TI colaboren mucho más estrechamente con sus homólogos empresariales. Estos factores dan a los CIOs y a su personal una mayor visibilidad de cómo están cambiando los procesos de negocio, dónde necesitan adaptarse los usuarios y qué es lo que constituye el éxito.

Como tal, los CIOs deberían ser parcialmente responsables de la gestión del cambio, indica Adnams.

"El CIO, por defecto, ha acabado en la posición de necesitar realmente concientizar a sus colegas de toda la C-suite sobre la necesidad de la gestión del cambio. No es que los demás no se den cuenta, pero los demás no están lidiando con ello de la misma manera", agrega.

3. Subestimar la batalla cuesta arriba

El cambio hace que la gente se sienta incómoda. Les preocupa la forma en que las nuevas iniciativas afectarán a sus tareas cotidianas, ya sea que perjudiquen sus posiciones en las empresas o les quiten sus puestos de trabajo. Para hacer frente a la situación, muchos luchan por adaptarse; algunos incluso luchan contra el cambio.

A pesar de estas reacciones comunes, muchos directores de sistemas informáticos y sus colegas ejecutivos siguen sin reconocer lo difícil que puede ser el cambio. En lugar de ello, tratan de impulsar el cambio sin reconocer y tratar primero esa ansiedad.

"Es muy fácil enamorarse del arte de lo posible, pero hay que venderlo a los demás para ayudarles a navegar por el cambio", indica Mike Kelly, director de Informática de Red Hat, fabricante de software. Kelly dice que se esfuerza por reconocer y tratar esa angustia, y encontrar maneras de conseguir que los trabajadores se unan a nosotros. "Hay una mentalidad que tiene que existir en [la empresa], una mentalidad que dice: 'Realmente hago lo que sea para cambiar y estoy dispuesto a hacer lo que sea para que sea correcto', para hacer que el cambio sea un éxito''.

4. Falta de compromiso total por parte de los ejecutivos de las empresas

Aunque los CIOs deberían compartir la responsabilidad de la gestión del cambio, Kelly dice que es un error que los CIOs sean los defensores más visibles del cambio; en su lugar, los directores de sistemas de información deberían asegurarse de que los líderes empresariales cuyos departamentos se beneficiarán de la iniciativa ocupen ese papel.

"Se trata de que el departamento de TI lidere desde atrás", sostiene Kelly.

Además, los CIOs no deberían conformarse con nada menos que el compromiso total de sus colegas de abogar por el cambio.

Kelly señala que una vez dirigió una iniciativa en la que quería que su socio de negocios nombrara a trabajadores estrella para ayudar a modelar los cambios necesarios, pero que el socio se resistió a la idea de redirigir a sus principales empleados hacia el proyecto, a pesar de que esa reticencia ponía en peligro el éxito. En tales circunstancias, Kelly anota que los CIOs necesitan convencer a los líderes empresariales de que no solo digan que defienden el cambio, sino que también comprometan los recursos necesarios. Si no es así, los CIOs deben decidir si vale la pena seguir adelante.

5. Segregación de los líderes de cambio

Otro error común, según varios expertos, es mantener la gestión del cambio separada de la iniciativa general.

"La gente sin querer puso el equipo de cambio en una isla. Cuando se hace eso, no se les permite trabajar en voz alta con intención", anota Bill Kirst, un alto directivo de la práctica de excelencia operativa de West Monroe Partners, donde se centra en la gestión del cambio operativo.

Señala el intento de una empresa de pasar de su centro de datos local a la nube, una gran empresa que requería que el personal de TI trabajara de forma diferente. La compañía tenía un equipo de proyecto que se movía a través del trabajo, pero no integraba planes de gestión del cambio a medida que avanzaba la iniciativa -integración que podría haber identificado y abordado las soluciones de trabajo creadas por los empleados que amenazaban tanto la migración a la nube como la moral de los empleados.

Como explica Kirst: "El equipo de cambio debería sentirse lo suficientemente cómodo y solidario como para decir: `No vamos a hacerlo todo bien, no nos estamos esforzando por alcanzar la perfección, pero nos estamos esforzando por tener una mentalidad de crecimiento y, por lo tanto, vamos a hacer una prueba juntos'".

6. No contratar a expertos en gestión del cambio

Muchos ejecutivos no ven la gestión del cambio como su propia disciplina, una que requiere profesionales con un nivel de capacitación y experiencia para asegurar la entrega exitosa de sus servicios, indica Dave Jordan, jefe global de consultoría e integración de servicios en Tata Consultancy Services (TCS). Como resultado, los directores de sistemas de información y otros ejecutivos suelen asignar tareas de gestión del cambio a personas cuya experiencia se encuentra en otros lugares, como la gestión de proyectos.

No es el mejor movimiento, añade Jordan. Señala que los profesionales de la gestión del cambio están capacitados en diseño y comportamiento organizacional, educación y capacitación, y psicología industrial y del comportamiento; incluso los mejores propietarios de productos, gerentes de proyectos y líderes de unidades de negocios no suelen tener ese tipo de educación.

Jordan asesora a los CIOs para que cultiven esa experiencia dentro de la compañía o busquen empresas que puedan proporcionarla.

7. Asignar recursos inadecuados

Del mismo modo, muchas organizaciones no asignan suficientes recursos para la gestión del cambio, incluso si tienen experiencia interna en gestión del cambio o planean utilizar consultores externos de gestión del cambio, indica Jordan.

"Debido a que la gestión del cambio es un entregable más fácil, es más fácil de recortar; es una partida más fácil de recortar cuando los CIOs están pasando por el proceso de presupuestación", anota, señalando que aconseja a las organizaciones que dediquen un mínimo del 15% del presupuesto de un programa al cambio organizacional.

Jordan también aconseja a los ejecutivos que no sobrecarguen los equipos de gestión del cambio, otro error frecuente. "He visto que casi todos los clientes grandes intentan crear y establecer un equipo interno de gestión del cambio, normalmente como parte de la función de RRHH o, a veces, como parte de la TI, pero casi siempre tienen poco personal y, como resultado, no tienen suficiente", añade.

8. Ignorar a los afectados

Otro problema que prevalece en la gestión moderna del cambio: no involucrarse directamente con las personas afectadas por una iniciativa y, en su lugar, confiar en nociones preconcebidas sobre lo que se necesita para llevar a la gente del punto A al punto B.

"Es la naturaleza humana pensar que nuestras ideas son las mejores ideas. Pero con demasiada frecuencia estamos trabajando en una cámara de eco, lo que significa que desarrollamos ideas de forma aislada y no obtenemos opiniones diversas. No partimos de un lugar donde se recogen comentarios, y se obtienen diferentes perspectivas cuando se piensa en el cambio que se avecina", señala Kirst, explicando que los CIOs deberían desafiar a sus equipos de productos a que se asocien con los líderes del cambio para desmontar los silos y "co-crear" con los usuarios.

"Algunos [CIOs] temen que, si haces eso, te apuntas a todas sus ideas. Pero no lo eres; estás invitando a la inclusión. Y si la gente se siente escuchada, y pueden imaginarse a sí mismos en el cambio, te ayudarán con la adopción", explica Kirst. Si no, si la gente no siente que ha tenido la oportunidad de decir: "Esta es mi idea", entonces pueden empezar a albergar algún resentimiento. Y la gente tiene una tendencia natural a desconectarse cuando siente que sus ideas no son valoradas".

9. Falta de actualización y adaptación

Señale las victorias tempranas y los éxitos del pasado para obtener apoyo para nuevos esfuerzos y proporcione plantillas para iniciativas futuras. Ese es el consejo que los CIOs les han dado. Pero Edwards advierte a los CIOs que no deben adoptar los planes de gestión de cambios del pasado, aunque hayan funcionado.

No pienses: "Lo hicimos así en el pasado y tuvimos éxito, así que ese es el camino hacia el éxito en el futuro", anota.

Más bien, les dice a los CIOs, a otros ejecutivos de las suites y a los líderes de cambio, que aborden cada programa de cambio con una estrategia única diseñada para las necesidades y circunstancias actuales.

10. Pensar que los usuarios deben ajustar sus expectativas

Edwards también dice que ve que los CIOs y sus socios ejecutivos ignoran los comportamientos bien establecidos con la expectativa de que los usuarios deberían abandonar las prácticas populares para adoptar nuevas formas que no ofrezcan ningún beneficio visible. Es un error que a menudo hunde las iniciativas, y que resulta especialmente doloroso cuando las organizaciones tratan de guiar a sus clientes a través del cambio.

Ella pregunta: ¿Qué pasaría si, por ejemplo, los desarrolladores de una empresa rediseñaran la forma en que los clientes publican los comentarios? Los usuarios probablemente se rebelarían, ya que están acostumbrados a una forma casi uniforme de hacerlo gracias a Amazon y a otros gigantes en línea que establecen los estándares.

Los empleados no son diferentes hoy en día. Llegan a sus trabajos con la expectativa de que ciertas experiencias digitales sean uniformes.

"La demanda del mercado ahora dice que los clientes están dictando a las compañías lo que necesitan", anota Edwards. "Las empresas no tienen el control de las expectativas y les resulta más difícil establecer nuevas expectativas. Solía ser que las empresas orientadas al cliente eran las únicas que tenían este reto, pero todas las empresas lo están teniendo ahora, porque los empleados de cada empresa son seres humanos en el mundo digital".