[07/10/2019] Es más que un eufemismo decir que el papel de los líderes tecnológicos ha cambiado en los últimos años.
La adopción generalizada de la computación en la nube y la automatización de procesos ha reducido las demandas de las áreas de TI para mantener sus operaciones. Los gastos de capital a gran escala en infraestructura están siendo reemplazados por mayores gastos operativos en servicios. Mientras tanto, la presión para asumir un papel de liderazgo activo en la transformación digital del negocio es mayor que nunca.
"Si observa a los CIO hace 10 años, notará que estos pasaban una cantidad excesiva de tiempo en las partes inferiores del stack y en el centro de datos”, afirma Archana Rao, CIO de Atlassian, empresa creadora de herramientas de colaboración como Trello y Jira. "El surgimiento de la automatización de los procesos empresariales y de la nube, nos ha alejado de los tradicionales CIO operativos y nos ha llevado hacia los facilitadores de negocios”.
En unos años veremos la aparición del "CIO Biónico”, pronostica Jay Venkat, socio principal y director gerente de Boston Consulting Group.
"Trascenderán lo que tradicionalmente se ha llamado tecnología de la información, y le enseñarán al negocio cómo estar más habilitado en lo digital”, afirma. "Necesitarán comprender no solo la tecnología sino también su impacto en la fuerza laboral. Y si quieren convertirse en el 'CIO Biónico', tendrán que mejorar ellos mismos sus habilidades”.
¿Cómo será el trabajo del CIO en cinco años? Los líderes tecnológicos deberán ser igualmente expertos en cinco nuevos roles.
Rol No. 1: chief innovation officer
En la era de la transformación digital, los líderes tecnológicos realmente tienen solo dos opciones: convertirse en el agente de esa transformación o reducirse a un rol de cuidador. Es por eso por lo que la 'i' en CIO realmente debe ser sinónimo de 'innovación', afirma Renee Lahti, CIO de Hitachi Vantara, empresa proveedora de sistemas de almacenamiento de datos.
"Realmente he tratado de cambiar mi título a chief innovation officer”, afirma Lahti. "Si no hacemos eso, terminaremos viendo a los chief data officers o CTO usurpar los aspectos creativos de nuestros roles, y nos aseguraremos de mantener activos los centros de datos y de responder a las preguntas de la mesa de servicios como 'olvidé mi contraseña'”.
Los CIO de hoy son muy parecidos a los chief financial officers de hace 30 o 40 años, afirma Angela Yochem, chief digital and technology officer de Novant Health, una gran firma proveedora de servicios médicos con sede en el sureste.
"Hace unas décadas, el CFO pasó de ocuparse de algunas inversiones y garantizar que se cumplieran los requisitos de la SEC, a ser la persona que legítimamente gana una tonelada de dinero para la empresa”, afirma ella. "Una vez que el CEO y los accionistas descubrieron que los CFO podrían ser grandes generadores de dinero, éstos comenzaron a sentarse a la derecha del CEO. Creo que es razonable esperar que ocurra una evolución similar en el papel de la persona con el puesto más senior en tecnología”.
Pero muchos CIO que subieron de rango debido a su perspicacia técnica, tendrán dificultades para hacer la transición, afirma Ken Piddington, CIO de SGR Energy, compañía petroquímica.
"Los tecnólogos tradicionales no siempre son los mejores líderes empresariales”, admite. "Les gusta permanecer dentro de su zona de confort detrás del firewall. Pero la verdadera oportunidad para nosotros y nuestras organizaciones es salir de ese firewall e impulsar el cambio. Necesitamos poder cambiar quiénes somos para adaptarnos a la situación en la que se encuentran nuestras organizaciones”.
Rol No. 2: chief inclusion officer
Un elemento clave de la agenda para los futuros CIO será concentrar más tiempo y esfuerzo en diversificar su fuerza laboral. Eso es cierto hoy, y será aún más cierto mañana. Tener un personal diverso mejora el proceso de toma de decisiones y conduce a mejores resultados, afirma Rao.
"Cuando estoy seleccionando personal para un nuevo equipo o buscando en mi organización, realmente estoy buscando una mezcla de talento que impulse la diversidad de pensamiento”, afirma Rao. "Si todos los que contrato tienen los mismos antecedentes que yo, provienen de las mismas compañías o son del mismo género, vamos a encontrar un problema de la misma manera. Estoy buscando personas que vean los problemas desde diferentes ángulos”.
Hasta ahora, el récord de la industria tecnológica para la diversidad en la contratación es bastante abismal. Según el National Center for Women & Information Technology, solo uno de cada cuatro trabajos relacionados con la tecnología está ocupado por una mujer, y solo el 20% de las compañías de la lista Fortune 500 tienen mujeres CIO. La imagen se ve aún peor cuando se mide la raza y el origen étnico. Un análisis de Business Insider de marzo del 2017 de los informes de diversidad de las principales empresas de tecnología descubrió que del 80% al 95% del personal técnico es blanco o asiático.
Sin embargo, la situación está mejorando lentamente. Según el informe del 2019 de Redthread Research and Mercer, el uso de la tecnología de diversidad e inclusión (D&I) -herramientas de selección de personal, desarrollo y retención que ayudan a identificar candidatos de poblaciones subrepresentadas- está en aumento.
También existen argumentos de fondo para la diversidad que un CFO o CEO puede respaldar. Durante una conferencia magistral en el 2017, el CEO de CompTIA, Todd Thibodeaux, señaló que un aumento del 1% en la contratación de diversidad se correlaciona con un aumento anual del 3% en los ingresos, lo que podría generar un impulso de unos cuatrocientos mil millones de dólares en toda la industria.
Pero la razón principal es que una fuerza laboral diversa permitirá a los CIO hacer mejor su trabajo, afirma Lahti.
"Uno consigue resolver esos problemas perversos más a fondo con una fuerza laboral muy diversa”, afirma ella. "Y no se trata solo de si son LGBTQ+. Se trata de dónde se encuentran en el mundo, sus antecedentes, sus creencias, el color de su cabello -cualquier cosa que pueda ayudarnos a resolver esos problemas mejor. Como líderes tecnológicos, necesita estar al frente y centrarse en ello”.
Rol No. 3: chief (artificial) intelligence officer
El aprendizaje automático y la inteligencia artificial pueden ser palabras de moda que a la alta gerencia le encanta usar, pero la mayoría todavía espera que TI haga realidad la magia de la IA.
Según una encuesta realizada en mayo del 2019 por CompTIA, el 60% de las grandes organizaciones esperan que su personal de TI existente proporcione recursos para los proyectos de inteligencia artificial de la compañía, mientras que la mitad también espera agregar contrataciones con inteligencia artificial. Menos del 10% afirma que sus proyectos de IA serán manejados principalmente por equipos de negocios.
Principalmente, lo que los CIO futuros necesitarán saber es entender el arte de lo posible, afirma Piddington.
"No necesitaré conocer los detalles de cómo usar la plataforma A, B o C, o cómo agregar datos de una manera particular”, afirma. "Pero tengo que conocer todos los componentes fundamentales. Necesito comprender qué es posible con la tecnología para poder construir el equipo adecuado, ayudarlos a relacionarse con sus compañeros y producirle valor a la organización a través de la analítica”.
Cuando se trata de cosas como el aprendizaje automático o la inteligencia artificial, los CIO no deberían ser las personas más inteligentes en la sala, concuerda Lahti. Pero necesitarán saber lo suficiente para aprovechar las AIOps y las DataOps, tener una comprensión profunda de los problemas relacionados con el sesgo algorítmico y la ética, y tomar decisiones estratégicas basadas en datos.
"Los CIO ya no solo mirarán en el espejo retrovisor para ver si pueden recordar algún evento pasado que les ayude con un problema actual”, afirma. "Tendrán la capacidad de gestionar con analítica predictiva”.
Pero necesitan comenzar a prepararse ahora, afirma Venkat de BCG.
"La organización de TI tendrá que soportar diferentes tipos de algoritmos de inteligencia artificial, y conservar los datos de una manera completamente diferente”, afirma. "Deben comenzar a pensar qué datos necesitan recolectar hoy, para que en cinco años los algoritmos de IA puedan ser productivos”.
Rol No. 4: chief instructional officer
La necesidad de que los tecnólogos desarrollen mejores habilidades interpersonales ha sido un cliché por mucho tiempo. Pero en cinco años, la excelencia en dichas habilidades será un requisito básico -no solo para establecer contactos con sus compañeros en la alta gerencia, sino también para construir relaciones más sólidas con su personal.
"Desarrollar la empatía es realmente la clave”, afirma Randy Gross, CIO de CompTIA. "Se trata de ver las cosas desde la perspectiva de otras personas. Si entiendes dónde van a tener éxito, puedes entender cómo educarlos. Eso es mucho mejor que ser el 'chico de TI' que deja llover política tras política sin entender el impacto que tienen en todos los demás”.
Y, a medida que crecen las carteras de los líderes tecnológicos y asumen responsabilidades de nivel superior, deberán apoyarse en gran medida en su personal. Eso también significa asumir un papel más activo para ayudarlos a desarrollar nuevas habilidades.
"Creo que la mayoría de los CIO tienen la mentalidad de educarse continuamente por sí mismos”, afirma David Chávez, vicepresidente de innovación y arquitectura de Avaya Innovation Incubator. "Y en función de la tasa de cambio de tecnología, deben invitar a su personal a hacer algo similar”.
Pero advierte que lo que su personal gana en conocimiento podría perder en productividad. No quiere que su equipo pase tanto tiempo capacitándose y que no les quede suficiente para hacer su trabajo; pero si no los entrena lo suficientemente bien, no podrán hacer su trabajo de manera efectiva. Si bien los líderes tecnológicos deben encontrar el equilibrio adecuado, probablemente deberán poner un mayor énfasis en las habilidades, agrega.
"La mayoría de nosotros sentimos que necesitamos ser medidos y juiciosos en la forma en que desarrollamos nuestro equipo”, afirma Chávez. "En el futuro, debemos ser más agresivos y quizás menos juiciosos”.
Rol No. 5: chief inspiration officer
Los CIO de hoy deben identificar las tecnologías que impulsarán a sus organizaciones hacia adelante, y explicar al CFO y al CEO por qué serán necesarias. Los líderes tecnológicos del mañana deberán articular una visión para toda la empresa que motive e inspire.
La capacidad de inspirar está directamente relacionada con la capacidad de contar historias, afirma Lahti. Cada vez más dependerá del CIO conectar los puntos entre la tecnología y lo que es posible lograr con ella.
Por ejemplo, agrega, los investigadores en Australia están utilizando matrices de almacenamiento Hitachi VSP para almacenar petabytes de datos de escaneo cerebral, que están analizando como parte de un esfuerzo para revertir los efectos del Alzheimer.
"Ese tipo de historias pueden ayudar a explicar a las personas de su organización lo que la tecnología está haciendo posible, e inspirarlas para que se centren en un objetivo en particular”, afirma.
El problema es que muchos CIO que han subido en los rangos de tecnología no poseen habilidades superiores para narrar historias.
"De la noche a la mañana, nadie aprende cómo contar una historia de esa manera”, afirma ella. "Usted querrá ser inspirador y no sonar como un tonto. Durante los últimos 10 años, los CIO han tratado de alejarse de los discursos demasiado técnicos, y con cosas como el aprendizaje automático y la inteligencia artificial otra vez sobre la mesa, será un desafío evitar volver por ese camino”.
Ron Guerrier, quien fue ejecutivo de alta tecnología en Toyota durante muchos años, y ahora es CIO y secretario interino de innovación y tecnología para el Estado de Illinois, afirma que los líderes tecnológicos deben -al igual que los consultores externos- desarrollar la misma capacidad para influir en las decisiones.
"¿Puede estar hombro con hombro con ellos y contar la misma historia en un resumen de cinco páginas en lugar de uno de cincuenta?”, pregunta. "Nuestra capacidad de evangelizar sobre la tecnología, y contar una historia que incorpore la estrategia comercial, es extremadamente importante”.
¿Cómo se llega allí? Práctica, práctica, práctica, afirma Guerrier.
"Cuando estaba en Toyota, patrocinaba a Toastmasters”, afirma. "Suena extraño que el encargado de tecnología patrocinara Toastmasters, pero fue intencional. Pensé: 'Todos sabemos que ustedes no pueden hablar más allá de una discusión sobre tecnología. Vamos a darle un foro donde puedan practicar'”.
Dan Tynan, CIO (EE.UU.)