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Fernando Thompson, Fundación Universidad de las Américas Puebla

El nuevo rol del CIO

Fernando Thompson, Fundación Universidad de las Américas Puebla (UDLAP)

[05/11/2019] Hace unos días estuvo de paso por Lima Fernando Thompson, actual director general de la Dirección General de Tecnologías de la Información de la Fundación Universidad de las Américas Puebla (UDLAP), con motivo del Congreso Internacional de la Facultad de Administración (CIFA) 2019 de la Universidad de San Martín de Porres (USMP).

Thompson, quien ha sido considerado como uno de los 10 mejores CIO y líder en TI dentro del grupo de los 100 mejores CIO en el 2007, 2009, 2011, 2012 y 2013 por InfoWorld, ha laborado en empresas como Televisa, Bimbo y la Secretaria de Gobernación de México y, por tanto, ha reunido una amplísima experiencia como CIO de la cual quisimos conversar durante un receso en el evento.

Con él hablamos sobre la forma en que ha cambiado el puesto y lo que se espera de él en el actual entorno de negocios. Thompson, en resumidas cuentas, anima a los CIO a ser agentes de cambio y ofrece algunos consejos para salir airosos en este propósito.

¿Cuáles han sido los cambios en TI y en el rol del CIO en estos años que ha sido CIO?

En América Latina, lo que ha venido ocurriendo es un fenómeno muy curioso, la importancia del área que antes se llamaba Sistemas, y que ahora casi todos le dicen Tecnología, ha ido cambiando a lo largo del tiempo. Antes la gran mayoría de los CIOs reportaban al contador, al administrador o al de Finanzas de la compañía, y eso lo que ocasionó fue que los primeros sistemas que se implementaron fueron los administrativos, como los ERP, facturación, cheques y contabilidad; y el core del negocio, que podría ser manufactura o ventas, se atendía después.

Poco a poco se fue entendiendo que el director general de tecnología tenía que ser eso; o sea, un director general, y reportar directamente al director general de la compañía, porque de esa manera puedes tener una visión de todo lo que está ocurriendo en el negocio. Muchos CIOs nos dimos cuenta que lo que teníamos que hacer era convertirnos en expertos en nuestro negocio, ser el ejecutivo que mejor conociera la institución en la que trabajas para proponer soluciones.

No sé si sea tan importante reportar al presidente de la compañía o al director general, pero sí que uno tenga un lugar en la mesa del consejo de administración, para que puedas escuchar cuáles son los problemas que está enfrentando la empresa, qué está haciendo la competencia, cómo está trabajando Ventas, qué es lo que duele, dónde es débil la empresa, dónde es fuerte; y en base a esto, poder hacer propuestas, primero para sistematizar mediante procesos y luego para automatizar.

Antes costaba mucho dinero y tiempo implantar un ERP, hoy con soluciones en la nube puedes encontrar opciones muy económicas que puedes implementar muy rápido, y con ello prácticamente la compañía se encuentra al nivel de las mejores empresas del mundo, con las mejores prácticas, invirtiendo una décima parte y teniéndolo listo en meses. Lo único que se tiene que hacer es quitar los tabús con respecto al uso de las soluciones de nube. Con este tipo de soluciones, el director de tecnología causa un mayor impacto en el negocio al reducir costos o aumentar las ventas, por eso su importancia.

Creo que ahora viene una evolución, y lo que sigue es que en lugar de ser un chief information officers tenemos que ser un chief innovation officers; es decir, tenemos que enfocarnos en la digitalización de nuestras empresas y en la transformación de sus procesos. El CIO que se quede en temas de comunicaciones, bases de datos o redes, va a quedar rebasado o lo van a despedir. Ahora el CIO tiene que involucrarse más en el negocio y hacer propuestas para transformar a la empresa.

Y cuando hablo de transformar, no estoy hablando de automatizar los procesos o de incorporar tecnología, sino de escuchar al negocio, ver lo que se ha hecho en otras partes del mundo y proponer esos cambios; no dejar que las empresas trabajen en silos, sino que trabajen horizontalmente y que compartan la información. Y ese rol lo tiene que desempeñar el CIO.

¿En qué medida tiene el CIO la capacidad de involucrarse con el resto de la compañía en un proceso de transformación digital que incluso puede implicar un cambio cultural?

El CIO tiene que ser el orquestador, porque es él el que tiene la visión de lo que ocurre en cada una de las direcciones (Producción, Ventas, Compras), y las tiene que poner de acuerdo, porque normalmente cada una de las áreas de la empresa tiene intereses diferentes. Entonces, el CIO puede ser el ente que integre a todas estas áreas para que trabajen en equipo, que es algo que falta en las compañías de América Latina; ver que el enemigo no está dentro sino fuera.

El CIO es el orquestador que puede ayudar a hilvanar la automatización de todos los procesos, por ahí tiene que empezar, por los procesos del negocio, pero antes tiene que entender bien el negocio. Tiene que transformar esos procesos, romper las barreras entre las áreas y luego recién comenzar a automatizar de manera mucho más rápida y ágil. Por eso es importante conocer las nuevas soluciones que están en la nube y estar actualizado.

El CIO tiene que ser incluso incómodo, porque tiene que ser el que propone las cosas más locas, es el que tiene que mover el statu quo dentro de la empresa, se debe enfocar en el beneficio del cliente no en el proceso interno, no debe buscar el aplauso sino ser el que está tras bambalinas para que salga bien la obra. Ese es el nuevo rol que tenemos que buscar como CIO.

¿El que las empresas sean innovadoras depende del CIO o de la cultura de la empresa?

Depende de varios factores. Depende, por ejemplo, de la visión y el apetito por la innovación y por el riesgo de la cabeza de la empresa. Pero en América Latina, la gran mayoría de las empresas son pymes y en ellas el CIO debe ser la persona que tiene una gran credibilidad; lo que me ha funcionado a mí es hacer un roadmap de cuáles son los proyectos principales que voy a realizar, y también guardo una memoria de los proyectos que he hecho en el pasado y cómo han impactado en aspectos de negocio, no en aspectos tecnológicos.

Por ejemplo, si logré implantar un sistema con el cual ahora se reducen los tiempos de entrega, documento cómo eran antes y cómo son ahora con la nueva modificación, porque las compañías pueden no tener memoria. Entonces, una vez que tengo este roadmap de lo que hice en el pasado y de lo que propongo para el futuro, cuando hago una presentación, como antecedente, empiezo a recordarle al presidente o al dueño del negocio todo lo que se hizo a lo largo del tiempo y cómo se ha transformado y mejorado la compañía, y luego se presenta la propuesta para los siguientes años. Él te tiene que ver como un aliado de negocio.

El problema es que a Tecnología muchas veces se le ve como a un mal necesario, como un área cara que siempre está pidiendo comprar cosas. Sin embargo, si se arma bien un TCO, donde evalúas mecanismos como el Opex, puedes conseguir resultados; porque ese es el lenguaje que entiende el dueño del negocio, él quiere vender más, que su negocio sobreviva.

Quisiera decirle al CIO, que reporta el ejecutivo de Finanzas o el contador, que tiene que buscar espacios para hablar con el jefe o el presidente de la empresa, para presentarle este tipo de propuestas.

Nunca te van a sacar de una compañía por proponer hacer cosas diferentes que sabes que van a funcionar, te van a sacar cuando las cosas no funcionen o cuando no estés dando resultados. Si haces propuestas y no te hacen caso, ya no va a ser tu problema; pero es tu obligación llevarlas, no te tiene que dar miedo ser el agente de cambio.