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Columnas de opinión

10 razones por las que los líderes de TI fracasan en la innovación

Por: Khalid Kark, director general del Programa de CIO de EE.UU. de Deloitte LLP

[28/11/2019] La innovación es un motor importante del crecimiento, y muchos líderes tecnológicos aspiran a crear capacidades que puedan proporcionar una innovación sostenida. Pero tienen que subir una colina empinada: Una cuarta parte de los CIOs que participaron en la encuesta global más reciente de Deloitte dicen que sus capacidades de innovación son inexistentes. Solo el 11% evaluó sus actuales capacidades de innovación como excelentes o líderes.

Aquí hay 10 razones por las que las iniciativas de innovación se están quedando atrás y lo que los líderes de TI pueden hacer al respecto.

1. Postura defensiva: En la encuesta mundial de CIO, la "resistencia al cambio" se citó como la razón principal por la que fracasan los esfuerzos de cambio tecnológico. Las inversiones en tecnologías no probadas o perturbadoras a menudo se consideran arriesgadas, y los líderes empresariales suelen sentirse más cómodos con las inversiones "seguras", como las mejoras de las tecnologías existentes. ¿La solución? Colaborar con los líderes empresariales para equilibrar las inversiones en tecnología, tanto en actividades defensivas como ofensivas. Esforzarse por crear una cultura que aliente y apoye el pensamiento creativo y recompense el esfuerzo más que el resultado, y articular claramente el apetito de riesgo de la organización para que el personal pueda tomar riesgos calculados.

2. Falta de patrocinio y responsabilidad: Sin el patrocinio visible de uno o más líderes de alto nivel, los esfuerzos de innovación están destinados a fracasar. El apoyo de alto nivel ayuda a evitar que los esfuerzos de innovación se vean estancados por las políticas de la organización, la falta de recursos y los presupuestos atrofiados. Además, los patrocinadores ejecutivos pueden ayudar a articular claramente las expectativas y hacer que las personas rindan cuentas de los resultados del negocio.

3. Falta de capacidad de ejecución: Con demasiada frecuencia, los líderes tecnológicos piden a sus mejores talentos que dividan el tiempo entre la gestión de las operaciones empresariales y la participación en iniciativas de innovación. Como resultado, los recursos de innovación más efectivos carecen de capacidad o se distraen con sus "trabajos de día". Un patrocinio ejecutivo eficaz puede permitir a los líderes de TI asignar sus mejores recursos, incluso de forma rotativa, para que se centren en impulsar los resultados empresariales. El presupuesto y los recursos dedicados a la innovación pueden reducir el riesgo para las distintas áreas de negocio y proporcionar soluciones cohesivas.

4. Enfoque singular en la tecnología: Incluso cuando realmente creen que una tecnología cambiará el negocio, los líderes tecnológicos a menudo toman decisiones tecnológicas sin un profundo conocimiento de los problemas empresariales. Como resultado, los esfuerzos de innovación pueden ser vistos como un laboratorio de ciencias experimentales que raramente devuelve valor sustantivo. Para superar este obstáculo, los equipos de tecnología deben co-crear soluciones de negocio; es decir, deben incorporar las funciones de negocio en el proceso de experimentación e iteración.

5. Apropiación desarticulada y falta de restricciones: La continuidad del esfuerzo y la atención constante son características de las iniciativas de innovación eficaces. Los líderes deben permitir que la persona o el equipo que generó una idea, permanezca activamente involucrado a lo largo del proceso, creando continuidad y proporcionando un contexto histórico valioso. Y lo que es más importante, las iniciativas de innovación que han tenido éxito proporcionan unas barandillas de seguridad claras. Por ejemplo, una compañía farmacéutica aprobó cualquier proyecto que pudiera ser prototipado en tres meses, tener un impacto en más de 10 mil clientes y costar menos de 50 mil dólares.

6. Síndrome de no-inventado-aquí: Las organizaciones que no buscan la innovación más allá de sus propias paredes limitan su capacidad de operar y ganar en el mercado. Tradicionalmente, los líderes de TI han confiado en los proveedores para aumentar el trabajo, pero están aprovechando cada vez más todo el ecosistema para ofrecer innovación. Las nuevas empresas y los centros de innovación pueden proporcionar acceso a pensadores e inventores líderes; las universidades y los centros de investigación pueden ofrecer una mirada al futuro; y los mercados y plataformas en línea permiten que las empresas se relacionen con proveedores, vendedores, socios e incluso clientes para co-crear productos y servicios.

7. Esfuerzos fuera de sincronización: La innovación a menudo requiere que toda la organización trabaje en conjunto. Por ejemplo, la organización de la estrategia define el campo de juego, la I+D proporciona los vehículos para que florezca la innovación, y la tecnología proporciona las herramientas para apoyar proyectos innovadores. Si las áreas funcionales no están sincronizadas, los líderes empresariales pueden crear proyectos de innovación de skunkworks, que normalmente operan en silos y pueden crear problemas potenciales de integración, seguridad y escalabilidad. Un órgano de gobierno coordinado en todas las áreas empresariales y funcionales puede aliviar estos problemas.

8. Sesgo hacia el exceso de velocidad del proceso: Las nuevas tecnologías y técnicas han dejado obsoletos los procesos tradicionales de innovación secuencial. Por ejemplo, un proceso de innovación tradicional consideraría la creación de prototipos y el escalado como actividades distintas y secuenciales. Hoy en día, las plataformas en nube ofrecen una infraestructura flexible y escalable al instante, lo que permite a los equipos crear prototipos con escalabilidad incorporada. Los equipos que no consideran la posibilidad de escalar hasta después de que se haya creado un prototipo exitoso podrían estar perdiendo un tiempo valioso y añadiendo riesgos al proceso.

9. Expectativa de resultados diferentes de un mismo talento: No basta con asignar fondos y recursos para la innovación. Para cambiar los comportamientos y demostrar cómo se ve el "bien", los líderes tecnológicos deben infundir a sus organizaciones talento para pensar creativamente y tomar riesgos inteligentes. Los líderes de TI inteligentes no limitan esta aportación a los nuevos talentos, sino que buscan en todo su ecosistema para determinar cómo infundir esta mentalidad en el talento y la cultura de TI existentes, ya sea mediante la contratación, la asociación o la contratación de contratistas o trabajadores independientes.

10. Falta de medición: Las métricas utilizadas para medir el éxito de las iniciativas de innovación son diferentes de las utilizadas para medir el éxito de las iniciativas empresariales tradicionales, y deben estar claramente construidas para que no frustren la innovación. Una empresa utilizó una "métrica de uno" -un único éxito significativo que tuvo un impacto en una de las principales unidades de negocio en un año. Ya sea que se trate de un millón de clientes o de cien millones de dólares en ingresos, tener una sola métrica importante puede ayudarle a contar la historia de la innovación de su organización de manera más efectiva.

La tecnología se está moviendo tan rápidamente que la única manera de que las organizaciones se mantengan al día es innovando continuamente. Los directores de sistemas de información deben liderar a sus organizaciones en la creación de una capacidad de innovación empresarial basada en la tecnología, o bien otros líderes pueden intervenir para llenar el vacío.