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Reportajes y análisis

9 dificultades para hacer crecer la innovación

Desde pruebas piloto hasta producción

[23/12/2019] Es tentador declarar la victoria con una prueba de concepto exitosa, pero una PoC o prueba piloto que funcione no garantiza que la innovación pueda crecer en tamaño.

Solo pregúntele al veterano líder de TI, Michael K. Levine.

Levine afirma que una vez trabajó en un nuevo sistema bancario diseñado para sucursales locales. Las pruebas de funcionalidad, usabilidad y tecnología salieron bien en la primera parte de la iniciativa, pero el nuevo sistema fracasó cuando el equipo de TI intentó aumentar su tamaño pasando desde unas primeras sucursales a cientos más de ellas.

"Hicimos pruebas de rendimiento en el laboratorio, y todo salió bien, pero el laboratorio no es el mundo real, y descubrimos que no aumentaba su tamaño en absoluto. En algún lugar, hubo un cuello de botella que tuvimos que identificar, detener y corregir antes de que pudiéramos aumentar su tamaño, afirma Levine, un ejecutivo de TI de larga trayectoria en la industria financiera y autor de varios libros, incluido el recientemente publicado, People Over Process: Leadership for Agility.

La innovación es lo más importante para los CIO. La encuesta de IDG, 2019 State of the CIO, descubrió que el 67% de los 683 líderes de TI encuestados están dedicando más tiempo a actividades estratégicas para ayuda a impulsar la innovación y los planes de lanzamiento al mercado, donde el 32% afirma que, en la transformación digital, la innovación es el papel más importante para las organizaciones de TI.

Sin embargo, la innovación que solo funciona en la fase piloto, no cumple con esa misión.

Como afirma Levine: "Si usted va a hacer una innovación, esta tiene que crecer.

Llevar una innovación de esa fase de prueba temprana al uso a gran escala puede ser algo lleno de desafíos. Las soluciones que funcionan en un laboratorio de ideación o en pequeños bolsillos -tal vez en una sola área o entre un grupo de adoptadores tempranos-, pueden encontrarse con problemas técnicos a medida que son llevadas a toda la organización. O podrían perder vapor. O apoyo. O financiación.

"Cuando se habla de innovación, las personas piensan en ideas, lluvia de ideas, pruebas de concepto y pruebas piloto. Eso parece lo suficientemente bueno hasta que llega la realidad: llevarlo a toda la organización. Y luego es cuando uno entra en un campo de juego diferente. Algunos innovadores se sorprenden con eso y no están preparados, afirma Erik van Ommeren, analista de la firma de investigación y asesoría de Gartner.

"No es suficiente tener un proceso en torno a cosas pioneras, agrega. "[Los CIO tienen que] preguntar si es operable, si es operable a un costo razonable, si es seguro, si existe compromiso con quienes lo usarán. Queremos asegurarnos cuando tengamos una innovación, que también tengamos un proceso para hacerla crecer con éxito.

Una falla tecnológica como la que encontró Levine es solo una de las trampas que pueden afectar a un CIO y a su equipo de TI, a medida que trasladan una innovación de una fase piloto a una franja más amplia de la empresa. Aquí hay otros nueve inconvenientes que obstaculizan las innovaciones a medida que aumentan su tamaño.

No contar con el dinero de los propietarios

Por lo general, a los CIO les resulta fácil conseguir que un ejecutivo del lado de negocio preste su respaldo a proyectos iniciales, cuando el riesgo es pequeño y el entusiasmo es alto. Pero esos patrocinadores del negocio deben comprometer su apoyo -y dinero en efectivo- durante todo el tiempo, afirma Ommeren. Con demasiada frecuencia, los CIO se quedan para financiar el desarrollo de productos mínimamente viables, así como la implementación a gran escala, una situación que socava los proyectos al enmascarar el verdadero nivel de entusiasmo del propietario del proyecto por la idea, agrega.

"Para probar el compromiso real en una organización, se prueba con dinero. Y aunque no es necesario que todo el dinero [para hacer crecer en escala] de un proyecto provenga del negocio, tampoco debería ser cero. Usted quiere encontrar a alguien que crea lo suficiente como para ayudar a financiarlo, porque es poco probable que exista un crecimiento si el financiamiento es ad hoc, afirma Ommeren.

No contar con un plan de traspaso

Del mismo modo, los CIO pueden encontrar entusiasmo por las ideas innovadoras en la etapa inicial, pero pueden tener problemas para lograr que las personas se apropien de las innovaciones a medida que se convierten en realidad dentro de la organización, especialmente si esas innovaciones interrumpen el statu quo y traen grandes cambios en la forma de trabajar. Después de todo, se necesita un ejecutivo fuerte para hacerse cargo de una innovación que requerirá cambios de personal o recortes de personal.

Por lo tanto, los CIO y sus colegas ejecutivos deben planificar esa transferencia desde la fase innovadora hasta la producción a gran escala. "Las ideas que se acaban de entregar al negocio tienen pocas posibilidades de éxito. Usted querrá planear bien. Le convendrá saber cómo y cuándo sucede esa transferencia, cómo liberará la idea desde el ámbito de la innovación hacia el operativo, afirma Ommeren.

Acomodarse demasiado al usuario

Las áreas de TI ahora saben buscar aportes de los usuarios cuando desarrollan nuevos productos. Eso es bueno. Sin embargo, deben ser cautelosos al permitir que los usuarios rechacen demasiado las nuevas ideas. Ommeren afirma que los CIO y sus equipos no deben permitir que las demandas de los usuarios limiten el alcance de una innovación y diluyan el valor que puede aportar a la organización.

"Queremos asegurarnos de que el valor que entregamos sea el que tenemos como objetivo, que el valor sea lo que afirmamos que debería ser, explica. "Las personas en una organización pueden querer retroceder, intentar hacerla un poco más pequeña o menos disruptiva. Pero si hacemos eso, entonces terminamos con un producto cuyo valor es tan pequeño que ya nadie quiere seguir adelante. Y si ese es el caso, ¿por qué querríamos aumentar su escala?

Tener una falta de backend

Muchos CIO todavía luchan con la infraestructura previa. De hecho, el Informe del State of IT Infrastructure Survey Report 2019 de Opsview, un fabricante de software de monitoreo de sistemas empresariales, descubrieron que el 52,5% de los ejecutivos senior de TI encuestados a nivel mundial afirmaron que los sistemas previos ralentizan la transformación digital en diversos grados. Como resultado, los CIO a menudo se ven obligados a incrementar innovaciones con tecnología antigua aún instalada, una situación que puede obstaculizar rápidamente el éxito de grandes ideas en cualquier organización.

"Muchas veces esas buenas ideas morirán porque el backend no estaba allí, afirma Todd Loeppke, quien como arquitecto principal CTO en Sungard Availability Services (Sungard AS) ha asesorado sobre la construcción de una cultura de innovación.

Del mismo modo, Loeppke afirma que algunos CIO encuentran que, cuando la mayor parte del presupuesto y el talento se destinan a la modernización, les queda muy poco para llevar las innovaciones de la ideación al aumento de escala. De cualquier manera, las organizaciones que buscan cultivar y hacer crecer la innovación necesitan comprometer los recursos requeridos, afirma. De lo contrario, esas iniciativas de transformación seguirán cayendo al final de la lista de prioridades.

Contar con una producción lenta

Moverse demasiado lento también puede detener el despliegue a gran escala, afirma Loeppke. "He visto grandes ideas llegar al mercado, pero debido a que no se desplegaron lo suficientemente rápido, la gente perdió interés, afirma, y señala que un proceso, que es demasiado lento o cauteloso, puede amortiguar el entusiasmo inicial -así como el apoyo y la financiación- que los patrocinadores y usuarios de negocios sienten por una idea. Los equipos tecnológicos deben anticipar eso y, lo que es más importante, tener formas de acelerar el tiempo de comercialización al aprovechar los métodos de producción ágiles, DevOps u otros procesos que pueden brindar innovación a los usuarios, mientras que siguen frescos la emoción y el soporte.

Buscar un big bang

Las organizaciones están recurriendo a sus CIO para ofrecer innovaciones digitales que puedan hacerlas más competitivas en el mercado. De hecho, el quinto informe anual, State of Digital Transformation, de la consultora de investigación y estrategia Altimeter, una compañía de Prophet, encuestó a 554 profesionales y encontró que los CIO son el ejecutivo más común para liderar iniciativas de transformación digital dentro de sus organizaciones, con un 28% que afirma que sus CIO toman esa posición, seguidos por los CEO (23%) y los directorios (14%). Por lo tanto, no es sorpresa que los CIO estén buscando ideas grandes y transformadoras para aportar a sus organizaciones, afirma Levine. 

Eso, sin embargo, puede dificultar la escalabilidad. Levine ha visto que, en lugar de centrarse en la implementación de la gran-útil, aunque más pequeña- idea que desarrollaron por primera vez, las innovaciones se atrofian a medida que los equipos de TI se centran en agregar más a sus soluciones con el objetivo de crear un producto integral para aumentar su escala.

No involucrar a los principales usuarios comerciales en el momento adecuado

El aporte de los usuarios es crítico, pero los equipos tecnológicos deben involucrar a suficientes usuarios correctos, o de lo contrario enfrentarán fallas al incrementar la escala, afirma Levine, señalando dos negocios que observó.

Ambas compañías estaban implementando la misma tecnología del mismo proveedor para sistemas nuevos e innovadores de flujo de trabajo dentro de sus empresas. La compañía que involucró a más usuarios empresariales de primer nivel durante todo el proceso tuvo un despliegue exitoso en toda la empresa. Pero la compañía que tenía solo unos pocos analistas de negocios trabajando en la prueba piloto estaba plagada de problemas a medida que aumentaba su escala.

"Deseará que sus mejores empresarios trabajen con usted cuando está volviendo a imaginar el futuro y cuando se trata de una empresa a gran escala, explica Levine. "Eso requiere un nuevo nivel de compromiso por parte negocio.

No tomar medidas intermedias

En su libro, The Technology Fallacy: How People are the Real Key to Digital Transformation, Gerald C. Kane divide las organizaciones en tres categorías (en maduración, en desarrollo y temprana) los que están en el nivel superior son aquellos con la capacidad de aumentar innovaciones en toda la empresa. Las organizaciones en maduración representan del 25% al 30% de la población, con el 45% al 50% conformado por las organizaciones en desarrollo y las restantes en la etapa temprana.

Kane, investigador visitante en la Harvard Business School y profesor de sistemas de información en la Carroll School of Management de Boston College, afirma que las organizaciones que maduran entienden que una prueba piloto que trabaja con la disposición de un equipo pequeño, es diferente de las que puede aumentar su escala en un grupo más grande de personas (donde habrá una mezcla de entusiasmo por la innovación que se ofrece). Por lo tanto, advierte a los equipos de TI que, sin pasos intermedios, se dirijan de un producto mínimamente viable a una implementación en toda la empresa.

"La innovación aún requiere pequeños pasos y experimentación, incluso si sabe que, técnicamente, la experimentación funcionará, afirma. Aconseja que, antes de pasar a los usuarios y áreas comerciales más escépticos, TI involucre a participantes dispuestos en la fase piloto y luego involucre a socios comerciales neutrales en los pasos intermedios.

Ser demasiado tímido

Aunque Kane incita que los CIO a no salten directamente al aumento en escala de una prueba piloto, afirma que la mayoría de los ejecutivos en realidad tienen el problema opuesto: no intentan incrementar las innovaciones en absoluto.

"La mayoría de las organizaciones tienden a realizar experimentos exitosos y luego se felicitan, y después no hacen nada con eso, afirma. "El mayor escollo de crecimiento es el riesgo administrativo. Es realmente fácil para un gerente aprobar una pequeña prueba de concepto. Pero es mucho más aterrador aprobar una innovación que tocará todas las partes de la organización o los sistemas centrales. La alta gerencia tiende a sentirse insegura cuando llega a ese punto.

Por lo tanto, los CIO que desean hacer crecer con éxito las pruebas piloto innovadoras en toda su empresa deben aprovechar sus habilidades ejecutivas para convencer a sus colegas de la alta gerencia de que los riesgos asociados con tales productos valen la pena, que el crecimiento es lo que impulsará la transformación. Como explica Kane: "Un CIO puede hacer toda esta gran innovación, pero también necesita un director ejecutivo que esté dispuesto a dejar que esta tecnología afecte al negocio principal. Ahí es donde se pone riesgoso, pero también es donde está el potencial para el mayor éxito.