[08/01/2020] Después de años de liderar Colliers International a través de su transformación digital y lidiar con la presión de crear nuevas soluciones empresariales rápidamente, el CIO, Mihai Strusievici, ha llegado a una conclusión preocupante: "Podemos crear aplicaciones muy rápido, pero es probable que nuestros socios de negocios esperen que, si lo hacemos rápido, lo tenemos que hacer bien en el primer intento”, anota Strusievici. "La iteración es más difícil de aceptar de lo que uno podría creer”.
A medida que la compañía global de servicios inmobiliarios continuó avanzando en su estrategia de negocio, los líderes empresariales siguieron presionando por la misma agilidad de TI. Pero el equipo enfrentó desafíos cuando la innovación se llevó de la teoría a la práctica. Los líderes empresariales se han frustrado con lo que consideran ideas a medias, y eso le preocupa a Strusievici. "No sé si el [conflicto interno] se convertirá en energía creativa, o si derrotará [a la innovación] por cansancio.”
Él no está solo. Es solo uno de los muchos desafíos que enfrentan los CIOs cuando miden el nuevo ROI: retorno de la innovación.
Los CIOs están siendo buscados más que nunca para crear soluciones empresariales que agreguen ingresos o valor comercial, y esto está creando la necesidad de obtener retornos en proyectos piloto a una tasa más rápida y visible.
IDC predice que para el 2022, hasta el 80% del crecimiento de los ingresos dependerá de las ofertas y operaciones digitales. Esto refuerza la percepción de que hay poco o ningún margen de maniobra cuando se trata de fallas en el proyecto, o tolerancia aparente para lo rápido y lo simple.
Guerras de posiciones y desafíos de escala
Escalar la innovación -desde la idea hasta el piloto, el caso de negocio y luego la implementación por fases- es extremadamente difícil, incluso para las organizaciones más experimentadas. De acuerdo con un informe de KPMG del 2019 sobre la evaluación comparativa de la innovación, el 60% de los ejecutivos responsables de la innovación, I+D y la estrategia, mencionaron que las prioridades en competencia es uno de los mayores desafíos para escalar la innovación, y el 59% dijo que la cultura de la empresa era otro desafío clave.
"Todavía vemos que la cultura y las actitudes arraigadas son un problema cuando se intenta escalar más allá de lo micro hacia lo macro”, señala Steve Bates, director y líder del CIO Center of Excellence de KPMG.
"Un pequeño grupo de innovación puede permitirse mirar a través de una lente de tres, cinco o 10 años, pero cuando realmente uno intenta dar ese paso, hacerlo realidad y escalarlo en toda la empresa, ahí es donde se encuentran los desafíos”.
Una mentalidad capitalista de riesgo
"El problema que he visto con la innovación, es que buscamos el ROI en cada uno de los proyectos que intentamos innovar”, comenta Satya Jayadev, vicepresidente y CIO de Skyworks, fabricante de semiconductores de alto rendimiento. "Es necesario tener una mentalidad de capitalista de riesgo, especialmente cuando se trata de innovación. La compañía debe decir, 'Necesito invertir en 10 ideas, e incluso si solo dos de ellas tienen éxito, puede beneficiar a la compañía'”.
Jayadev intenta cambiar la mentalidad de su organización midiendo el retorno de la innovación utilizando tres métricas no financieras: cuántos proyectos de innovación propuso TI, cuántos de ellos fueron elegidos para una prueba de concepto (PoC), y luego cuántas de esas PoC entraron en producción. En el año fiscal 2019, de todas las ideas sólidas que el equipo de TI propuso, el 60% se incorporó a PoC y el 40% se volvió producción. Jayadev comparte estas métricas con el liderazgo empresarial para mostrar el valor de la innovación en todo el negocio.
Aunque las métricas no financieras a veces se consideran demasiado blandas como para ser significativas para la C-suite, KPMG cree que también pueden brindarles a los altos directivos una idea del impulso y el nivel de actividad del equipo de innovación, cómo su trabajo influye en la cultura corporativa, qué tan rápido está llevando nuevos productos y servicios al mercado, y cómo está cambiando la percepción externa en cuanto a la oferta de la compañía. Algunas organizaciones incluso miden la cantidad de aprendizajes o conocimientos generados por las nuevas ideas.
Tener gerentes de relaciones empresariales integrados en las unidades de negocios también ha sido de gran ayuda para proporcionar una mejor comunicación y expectativas más realistas, señala Jayadev.
Consejos para aumentar las soluciones innovadoras
Si bien ningún enfoque único se adapta a todos los escenarios, KPMG sugiere varios pasos para mejorar la comunicación y acelerar el aumento de soluciones innovadoras.
1. Valide continuamente y transmita el éxito: Quienes innovan con éxito hacen un muy buen trabajo de "ser pequeños para volverse grandes”, asegura Bates. Toman una hipótesis y trabajan en el paso ejecutable más pequeño. Continuamente validan y transmiten ese éxito a los stakeholders. "El avance proviene de cuando trabajan en trozos muy pequeños, y continuamente demuestran valor en contra de esta mayor inversión”.
2. Aprenda a realizar pruebas de forma económica y rápida: Una forma en que los equipos de innovación pueden demostrar su valor es desarrollando la capacidad de experimentar y capturar los aprendizajes más rápido y con menos gastos que otras partes de la organización. Los encuestados mencionaron la capacidad de probar, aprender e iterar como uno de los habilitadores claves del éxito en un estudio de KPMG. En muchos casos, estas primeras pruebas pueden capturar datos que ayudan a atraer más fondos.
3. Está bien eliminar una idea: Intentar hacer demasiado puede resultar en que nada tenga un impacto significativo, según KPMG. Está bien ponerle fin a los proyectos que carecían de patrocinio de altos ejecutivos, o que hicieron que el personal dejara de apoyar las necesidades empresariales básicas. Sin embargo, el fracaso a menudo se percibe de manera distinta por diferentes grupos. Los ejecutivos corporativos suelen ver el fracaso como algo malo; mientras que los equipos de innovación creen que el fracaso es lo mejor que puede suceder, porque ayuda a pasar a la siguiente idea.
Darles a los técnicos de negocios una participación en el desarrollo
Strusievici está examinando el concepto de desarrollo ciudadano, en el que se acercaría a todas las personas técnicas que residen en unidades de negocios -"aquellos que crean hojas de cálculo de Excel monstruosas o elaboran bases de datos o sistemas bajo sus escritorios”, que tradicionalmente serían considerados shadow IT- y los invitaría a un proceso de desarrollo más formal.
"La idea sería incorporar a toda esta fuerza de trabajo en nuestra plataforma, y tratar de darle un poco de gobernanza y escalabilidad del siguiente nivel a todo el proceso de desarrollo”, señala. Quizás "una plataforma de desarrollo de bajo código que les permita crear un cierto nivel de solución que sea aceptable para todos”, añade Strusievici.
El concepto podría aumentar la cantidad de personas capaces de producir soluciones digitales, acelerar la innovación e infundir en el negocio conocimientos técnicos de desarrollo de software, anota. "La gente comenzará a hablar el mismo idioma”. Ciertamente, también existen riesgos. Puede haber una explosión de soluciones digitales que serían muy difíciles de administrar. Puede que la plataforma y la gobernanza no sean suficientes para garantizar que todas estas piezas de software sean seguras, o se dedicará demasiado tiempo al desarrollo de aplicaciones y muy poco a las funciones empresariales, menciona. "Es un territorio desconocido, y debemos abordarlo con precaución y estar listos para pivotar del plan original, según sea necesario”.
Quizás lo más importante es que "aumentará la confianza y -espero que- la aceptación de soluciones menos que perfectas”, comenta Strusievici. "Ahora [la solución] proviene de expertos internos y no solo del grupo de TI”.
Se requiere un cambio cultural profundo
No sorprende que las organizaciones centradas en la tecnología estén más abiertas al cambio y las nuevas ideas, que las organizaciones más reacias al riesgo. Para estas últimas, cambiar la mentalidad de innovación requerirá un profundo cambio cultural. "Puede que se deba a la deserción y la jubilación de los pensadores tradicionales, y a una nueva generación de trabajadores que tienen una apreciación y comprensión mucho mayores de la creación de software empresarial”, señala Strusievici.
Parte del cambio cultural, los equipos de innovación exitosos cambian la forma en que se mide a las personas y brindan espacio para que las personas puedan innovar, señala Bates. "La innovación debe ser parte de su trabajo diario, no solo noches y fines de semana. A medida que las personas comienzan a sentir libertad para innovar, tiene que ser recompensado, generalmente no a través de una compensación, sino con más tiempo para innovar (30%) o más financiación inicial (22%)”.
Si bien algunas organizaciones pueden presionar por una mayor tolerancia al fracaso, según la encuesta de KPMG, explicar que está bien fracasar rápidamente no es algo que la organización vaya a comprender o aceptar. ¿Qué se consideraron facilitadores del éxito? Apoyo por parte del liderazgo, elaboración de la estrategia y visión correctas para la iniciativa de innovación, y formación de un equipo con las habilidades necesarias para cumplir con esa estrategia.
En pocas palabras: cuanto más tiempo sobreviva un programa de innovación, y cuanto más demuestre que puede ofrecer valor, más lo aceptará la cultura empresarial como un aliado en lugar de un adversario.
Stacy Collett, CIO (EE.UU.)