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Reportajes y análisis

7 errores comunes de TI que pueden llevarlo al éxito

[03/02/2020] Los entrenadores entrenan a los atletas a desarrollar una memoria corta para los errores, de manera que puedan pasar a la siguiente jugada y tener éxito. De manera similar, a los líderes de negocios se les aconseja frecuentemente que fracasen rápidamente y sigan adelante. En ambos casos, la idea es reenfocar y empezar de nuevo, todo ello mientras se está bajo una presión continua y tremenda, y aun así producir resultados a un alto nivel.

Ningún gran logro en tecnología ha llegado sin unos pocos comienzos en falso. Los profesionales de TI con los que hablamos aconsejan aprender de los errores y refactorizar en tiempo real, a la vez que se gestionan los riesgos para evitar resultados de los que es difícil recuperarse.

Por lo tanto, si los tropiezos iniciales pueden conducir a los éxitos más adelante, ¿cuáles son algunos de los errores más memorables y útiles que han cometido los líderes de TI? A continuación, se presentan las historias de cómo los primeros pasos en falso condujeron a resultados positivos en el liderazgo tecnológico.

Pasar por alto la importancia de la iteración

Colin Earl, CEO de Agiloft, señala que se pueden marcar todas las casillas para la entrega de un proyecto o producto, y aun así quedarse corto.

"Esto se me hizo evidente cuando mi equipo era responsable de la implementación de un sistema empresarial", señala Earl. "Lo completamos a tiempo, dentro del presupuesto. Y se hizo todo lo que los usuarios habían solicitado, exactamente como se había prometido. Pero cuando llegaron a utilizarlo, se dieron cuenta de que lo que decían que querían, no era lo que realmente necesitaban. La reimplementación del sistema para cumplir con todos los nuevos requisitos, y la eliminación de muchos de los antiguos, significó que el proyecto se retrasó y se excedió del presupuesto cuando se puso en uso en producción, y TI asumió la culpa de este fracaso".

Earl señala lo mejor de ambos mundos en cuanto a la comisión de errores: beneficiarse más tarde de los propios, y aprender de los de los demás para no tener que repetirlos.

"Hay una gran cantidad de conocimientos y experiencia acumulada sobre lo que funciona y lo que no, y es un gran error ignorar todo eso", añade. "Los errores son el resultado inevitable de la toma de riesgos, y algo que los líderes deben aceptar como el precio del cambio necesario para el éxito. Pero los riesgos deben ser mitigados o eliminados cuando sea posible. Por ejemplo, crear un producto mínimo viable, en lugar de un producto completamente desarrollado, no reduce el riesgo de fracaso; si es que lo hace, es menos probable que se acepte. Pero sí asegura que el fracaso llegue rápidamente y a un bajo costo, por lo que el riesgo general para la organización es mucho menor".

Comunicación errónea con sus usuarios

Al igual que Earl, Sarah Lahav, CEO de SysAid, recuerda un proyecto que tenía los elementos correctos, pero que aun así se estropeó; esta vez por una oportunidad perdida en la comunicación de su propósito.

"En mis inicios en SysAid, cuando dirigía el equipo de atención al cliente, lanzamos un chat para acelerar la asistencia a nuestros clientes", recuerda Lahav. "Debimos de ser antes de nuestra época, porque era graciosísimo cómo tanta gente no entendía que la mensajería directa era para el soporte técnico. Pensaban que era una nueva sala de chat al azar. La gente nos enviaba los mensajes más extraños. Nos dimos cuenta de que, con cada nueva tecnología, tenemos que ser muy específicos a la hora de etiquetarla dentro del producto general. No podemos utilizar un término popular de una funcionalidad que se utiliza de otras maneras. Y esto, sin duda, volvió a aparecer en varias características dentro de SysAid".

Permanecer estático

Sukhi Jutla, cofundador de MarketOrders, recomienda un enfoque iterativo para los proyectos de tecnología, y luego hacer pruebas en tiempo real.

"Los errores son un subproducto de la búsqueda del éxito o, en otras palabras, de lo que realmente funciona", señala Jutla. "Es muy poco probable que alguna vez lance un producto que sea perfecto, pero puede lanzar un producto en el que la experiencia de cada usuario lo mejore constantemente". Esto lleva a efectos positivos acumulativos a largo plazo".

Jutla ha encontrado, en su experiencia, que demasiado enfoque en los requerimientos iniciales de un proyecto, lleva a retrasos y obsolescencia antes de empezar a trabajar.

"En el pasado, pasaba hasta siete u ocho meses trabajando con el equipo para identificar los requisitos necesarios, solo para descubrir que cuando se trataba de la construcción real, muchas características ya estaban desactualizadas", comenta. "Intentaré sacar un prototipo que funcione lo antes posible para obtener información de los usuarios reales".

Jutla ahora adopta la metodología Scrum, porque le permite realinear los objetivos y planes en tiempo real. "Tiene que estar preparado para caerse de bruces unas cuantas veces", señala, "para chocar con unos cuantos obstáculos y fallar, pero sabiendo que todo esto es información vital que retroalimentas en sus próximos movimientos".

El director general de Aible, Arijit Sengupta, está de acuerdo en que es importante centrarse en evolucionar y mejorar. "Eso no significa que su idea original haya sido un fracaso", señala. "Tiene que construir en su ADN la noción de que todo necesitará ser actualizado. En el mundo de la IA, cuanto más efectivo es el modelo de IA, más rápidamente cambia el comportamiento y más rápidamente se desactualiza. Eso no es un fracaso. Es solo la realidad de que las condiciones cambian constantemente".

Sengupta piensa que es como la gestión de riesgos contra la toma de riesgos. "Se construyen sistemas para manejar tanta incertidumbre como sea posible, en lugar de construir sistemas para evitar el riesgo".

Hervir el océano

Suresh Sambandam, director general de Kissflow, descubrió al principio de su fase inicial que la empresa apuntaba alto -probablemente demasiado alto- con un plan de interrupción que se habría beneficiado de un enfoque más estrecho.

"Cuando fundamos nuestra empresa, creamos un software que creíamos único pero que era difícil de comprender para la gente en ese momento", comenta Sambandam. "Intentamos crear una categoría -aplicación empresarial de bricolaje en la nube- en lugar de solo un producto. No nos habíamos dado cuenta de que es fácil para un gran jugador crear una nueva categoría, pero no para un principiante. Tuvimos que cambiar de rumbo debido a estas apuestas tecnológicas que hicimos, como creer que los usuarios de negocios de autoservicio serían el futuro -se demostró que estábamos equivocados".

Más tarde, la empresa se centró en el software de gestión del flujo de trabajo y tuvo éxito. Dicho esto, Sambandam piensa que correlacionar los errores con el éxito en la tecnología es en sí mismo un error. Un reciente estudio del MIT respalda esta opinión, argumentando que los mejores resultados provienen de un enfoque en el aprendizaje, en lugar de en el fracaso.

"Es un enfoque táctico en lugar de un enfoque direccional", anota Sambandam. "Creo que cuando se tiene una visión clara de lo que se quiere hacer, no se fracasará rápidamente". Sin embargo, a lo largo del viaje puede experimentar nuevas técnicas y ver cómo se desempeñan para su negocio". Si no funciona, declárelo e intente otra cosa".

Arando hacia adelante cuando es tiempo de empezar de nuevo

En los primeros días de su compañía, Dietmar Rietsch, CEO de Pimcore, recuerda haber intentado integrar varios sistemas de software antes de darse cuenta de que lo que se necesitaba era un nuevo enfoque.

"Estábamos jugando desesperadamente a ponernos al día para satisfacer las necesidades de nuestros clientes", señala Rietsch. "Durante años, esto se tradujo en noches largas, agotamiento de los empleados, pérdida de negocios y numerosas ineficiencias. Aunque experimentamos estos retos desde el principio, también aprendimos mucho de las soluciones que probamos y que no funcionaron, y escuchamos a nuestros clientes para saber lo que necesitaban".

Rietsch se dio cuenta de que el software de su empresa necesitaba una revisión, si quería resolver los problemas para los que había sido diseñado. Era hora de empezar de nuevo.

"Al final nos arriesgamos y reorientamos nuestras energías hacia la creación de una solución propia que salvara estas deficiencias, combinando las interfaces y ayudando a las empresas a mantener los datos bajo control", afirma. "A través de esta experiencia de prueba y error, aprendí a fallar rápidamente y a crear mi propio camino hacia el éxito, en lugar de esperar a que me dieran una solución. La lección más difícil que aprendí en mi carrera tecnológica ha sido la de fracasar duramente y no temer a ese fracaso".

Tecnología de ajuste para la perfección

Sengupta de Aible encontró que enfocarse en su área de experiencia solo lo llevó a la mitad del camino a donde quería estar, si las prioridades del negocio no eran la fuerza motriz detrás de la toma de decisiones.

"Creo que los errores pueden llevar al éxito más adelante en las carreras de TI", señala Sengupta. "Pasé la primera década de mi carrera en la IA pensando que la precisión del modelo era lo más importante. Pero finalmente me di cuenta de que un modelo extremadamente preciso, puede destruir el valor del negocio, si no se consideran las exclusivas compensaciones de costo-beneficio y las restricciones operativas del negocio. Mi enfoque está en entregar un impacto de negocios con la IA, en vez de caer en la trampa de asumir que el modelo más preciso debe ser necesariamente el mejor para cada problema de negocios".

Forzar un ajuste tecnológico

Vaclav Vincalek, director general de Pacific Coast Information Systems, recuerda los inicios de su carrera y un error que imagina que hace tropezar a más de unos cuantos nuevos líderes tecnológicos.

"Sencillamente, pensaba que cierta tecnología era genial", comenta Vincalek. "Debido a mi entusiasmo por esta herramienta de vanguardia, la impulsé en un cliente empresarial. Solo más tarde me di cuenta de que no se adaptaba bien a su entorno". Afortunadamente para el cliente, el CIO del cliente reconoció este error con bastante rapidez y ajustó el curso del proyecto".

¿El problema? Vincalek no había tenido en cuenta los requisitos del negocio y el entorno de TI actual. "Claro, mi solución 'genial' habría funcionado", anota. "Pero también habría añadido costos, esfuerzos y riesgos a sus procesos de TI que no eran necesarios. Su CIO interno enumeró las razones por las que habían tomado una dirección diferente, y nosotros seguimos adelante a partir de ahí".

Fue una lección que recordaría, y que le llevó a asegurarse de que la solución propuesta y las necesidades y habilidades de negocio del cliente, estaban estrechamente alineadas.

"Siempre habrá una tecnología nueva y genial ahí fuera", indica Vincalek, "pero la cuestión es elegir algo que sea adecuado que la empresa pueda crecer. Es una parte clave de las estrategias que implemento como CTO para las startups y las empresas".