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Miguel Portugal, gerente de Tecnología de la Clínica Internacional

Transformación digital en la Clínica Internacional

Miguel Portugal, gerente de Tecnología de la Clínica Internacional.

[03/03/2020] El primer paso en el viaje de transformación digital de la Clínica Internacional ha sido la implementación de SAP S/4 HANA, un proyecto que permitió a la clínica contar con información confiable y oportuna.

Sobre este primer paso conversamos con Miguel Portugal, gerente de Tecnología de la Clínica Internacional, quien nos dio algunos detalles sobre lo que implicó realizar el cambio a este nuevo sistema.

¿Cuáles fueron los motivos que le llevaron a implementar este producto?

En el caso de Clínica Internacional, la razón principal fue que deseábamos establecer un core financiero, una solución que nos permita tener una consolidación del desempeño de la compañía de tal forma que pudiésemos tener una mejor gestión con procesos maduros, tener mejor control y gobierno, tener mejor disponibilidad de la información y, a mediano plazo, tener un habilitador para el viaje de transformación digital que deseamos hacer en la clínica.

¿Cuándo comenzaron a plantearse el cambio?

El cambio empezó unos seis meses antes de comenzar el proyecto, a finales del 2018. La evaluación se concluyó a inicios del año pasado, y el proyecto formalmente comienza en mayo del 2019.

¿Y qué tenían antes?

Teníamos unos sistemas legados, básicamente, era un sistema de aplicaciones bastante heterogéneo con tres sistemas principales. En realidad, era una tecnología bastante obsoleta y, realmente, era un imperativo para la clínica dar este paso.

¿Cómo se decidieron por SAP?

La decisión ya venía con una especie de alineación corporativa. Sin embargo, se hizo un proceso de evaluación, y claramente no solo fue la elección de SAP sino de SAP S/4 HANA que trae una serie de bondades que cumplían con las necesidades o imperativos que tenía la clínica.

¿En cuánto tiempo se planteó la implementación y si se cumplieron los plazos?

Sí, de hecho, fue un proyecto de cinco meses desde el primer kick off hasta la salida en vivo, más un mes y medio de soporte post go live.

¿Cuáles fueron los puntos clave dentro del proceso de implementación?

Primero tuvimos el acompañamiento de un buen partner. Eso ayudó muchísimo, porque una cosa es lo que uno negocia en un contrato, y otra lo que uno recibe en el trabajo cotidiano. Segundo, tuvimos una metodología bastante ágil que nos ayudó a enfocar esto con las mejores prácticas, adoptamos la metodología de SAP. Tercero, tuvimos un muy buen control del scope del proyecto, con entregables y alcances claramente definidos. Todos sabían qué se iba a hacer y qué no se iba a hacer.

Y cuarto, creo que también fue un factor crítico el comité que se estableció alrededor del proyecto; un comité que estuvo liderado por el gerente general de la compañía y todos los gerentes de las diferentes áreas. Semanalmente había reuniones en donde se mostraba el avance y cualquier demora o punto era rápidamente accionado. Entonces, es obvia la visibilidad, importancia y empoderamiento como factores críticos del éxito.

¿Cuántas personas estuvieron involucradas en el proyecto?

Aproximadamente, teníamos 19 o 20 personas a tiempo completo, pero hubo equipos satélites que veían temas de integración o desarrollo que había que hacer en sistemas legados, que sumaron otras 15 personas más. Esto en el desarrollo de sistemas, a las que habría que sumar el equipo de gestión del cambio, entrenamiento; en realidad éramos un poco menos de 60 personas.

¿Para esto se calculó un ROI?

Sí se calculó, pero el ROI que se estableció es un ROI de un programa de transformación. La implementación de SAP S/4 HANA es el primer hito de ese programa de transformación. De hecho, ya estamos en la segunda fase, el siguiente nivel de alcance de S/4 HANA con nuestro core clínico, que es otro proyecto.

¿Hay otras métricas que se han establecido para medir el éxito del proyecto?

Sí, el ROI da el indicador a nivel financiero, pero luego hay indicadores de productividad, que son básicamente de eficiencia. Luego, hay indicadores relacionados a disponibilidad y toma de decisiones, que es gobierno, un poco más táctico. Y luego está el tema de habilitar capacidades de madurez, que es un poco más estratégico como parte de este viaje de transformación digital. Entonces, hay una serie de beneficios que no todos son cuantitativos, muchos de ellos son cualitativos.

¿Cuáles son los beneficios que usted y los usuarios perciben?

Creo que el más evidente de todos es la calidad y la disponibilidad de la información. Los sistemas y procesos antiguos tenían una serie de brechas que nos limitaban en cuanto a poder disponer de información que sea confiable y oportuna. Actualmente, la información financiera es confiable y está disponible con la frecuencia establecida.

Segundo, creo que por primera vez tenemos en la clínica procesos que son integrados, procesos end to end que antes se encontraban dentro de un enfoque por silos, y hoy en día los tenemos en un enfoque mucho más transversal. Tercero, hemos adoptado mejores prácticas de la industria, desde prácticas en procesos financieros, en procesos de control que nos dan la tranquilidad de que son procesos maduros, auditables y seguros. Cuarto, hemos implementado un proceso de segregación de funciones que también nos da mayor tranquilidad ante los procesos de auditoría. Y el quinto beneficio que está latente porque aún no lo hemos explotado, es la capacidad de habilitar nuevas funcionalidades que la herramienta permite y que nos van a llevar al siguiente escalón en cuanto a la curva de madurez.

¿Desea agregar algo?

Uno de los puntos importantes es haber contado con Seidor. Me parece que ha sido una de las decisiones claves como factor crítico de éxito; siempre menciono que lo que ha demostrado Seidor en el proyecto es no solo que conoce y tiene experiencia en implementaciones de proyectos SAP -donde hay varios proveedores- sino que, además, tiene experiencia en la industria de salud, lo cual reduce mucho más las opciones de competidores.

Tercero, lo más importante es que tiene experiencia en SAP, en salud y en el Perú. Existen factores regulatorios que hacen que la industria de la salud en el Perú sea muy particular, tiene reglas de negocio que no existen en otros países. Entonces, tener esa experiencia con una herramienta de clase mundial con un proveedor que tiene presencia local, creo que fue una de las razones por las que el proyecto llegó a buen puerto.