[17/03/2020] Es el jefe de un proyecto emocionante. La línea de tiempo está establecida. Se han tomado decisiones. Se han articulado los objetivos del proyecto. Y ha establecido un plan detallado en la herramienta de gestión de proyectos de su elección. ¿Qué podría salir mal?
Todo, muy posiblemente. En palabras de Pablo Picasso, "Los objetivos solo pueden alcanzarse a través del vehículo de un plan, en el que debemos creer fervientemente, y sobre el que debemos actuar enérgicamente". Según un estudio reciente del Project Management Institute, las organizaciones que subestiman la gestión de proyectos informan de que un 67% más de sus proyectos fracasan. Con demasiada frecuencia, esa infravaloración comienza con los jefes de proyectos que tienen ideas equivocadas sobre cómo crear y ejecutar un plan para el éxito del proyecto.
A continuación, se presentan ocho mentiras comunes que los jefes de proyectos (PM, por sus siglas en inglés) se dicen a sí mismos y que pueden descarrilar el éxito del proyecto. Estas son el tipo de mentiras que se deslizan en el ADN de su plan. Crean divagaciones, deslices de agenda, excesos de presupuesto, problemas imprevistos y confusión.
¿Es usted culpable de decirse a sí mismo alguna de estas mentiras?
La mentira: Los hitos importan
Los hitos son fáciles de creer. Pero son peligrosos. No son tareas. No promueven la misión. Todo lo que hacen es marcar la distancia que ha recorrido. Alguien tiene que dividir los hitos en tareas discretas y articular lo que cada persona involucrada debería hacer, cuándo y en qué orden para llegar a esos hitos. Esa persona es usted.
"No los usamos", comenta Glen B. Alleman, un consultor de gestión de rendimiento de programas que ha trabajado con el DOD, el DHS, el DOE, la NASA y el DOJ y es el autor de Performance-Based Project Management: Incrementando la probabilidad de éxito del proyecto. "Los primeros hitos fueron rocas que midieron la distancia de regreso a Roma", indica. "No sabe que se ha perdido una hasta que la ha pasado".
No es el único jefe de proyecto con el que hablé, que considera los hitos como un peligro.
"El truco está en ser hábil para derribar un gran proyecto", de acuerdo Paige Costello, líder de gestión de productos en Asana. "A veces la gente opera desde el hito más lejano, fija alguna fecha en el horizonte y cruza los dedos. Pero cuanto más descomponga ese objetivo en sus partes componentes, entienda lo que es paralelizable, lo que puede ser secuenciado, y las dependencias que existen entre los equipos, mejor será su plan".
La mentira: Lo sabremos cuando hayamos terminado
Saber dónde está la línea de meta parece tan esencial para completar cualquier carrera. Pero cuando se trata de proyectos, todos con los que hablé estuvieron de acuerdo en que los jefes de proyectos a menudo no articulan cómo será la terminación.
"¿La gente que paga sabe cómo se ve lo que se ha hecho?" pregunta Alleman. "Esa es una pregunta fundamental que los PMs a menudo no hacen".
"Los jefes de proyecto se dicen a sí mismos: 'Todos saben el objetivo de la misión'", concuerda Kim Kessler, vicepresidente de producto de Caremerge. "A menudo, nadie lo sabe. Todo el mundo sabe lo que cree que es el objeto. Pero es el papel del jefe de proyecto dar una definición específica a las ideas de los interesados, y asegurar la alineación. Sin ello, todo el mundo está operando con suposiciones".
"La gente fijará una fecha o una meta sin entender o saber cuál es el verdadero alcance", anota Beth Scudder, gerente de servicios al cliente de Saggezza. "El proyecto puede no estar definido todavía, pero alguien dirá: 'Necesitamos esto para el 1 de abril'".
La mentira: Todos están midiendo con la misma vara
Otra gran mentira -o suposición- que hacen los jefes de proyectos, es que todos están midiendo el éxito de la misma manera. Alguien debe preguntarse al principio, "¿cuáles son las medidas de rendimiento?", anota Alleman. "De lo contrario no estaremos hablando de este trabajo usando la misma unidad de medida".
Si está construyendo una autopista, por ejemplo, ¿estás midiendo el progreso según la longitud de la carretera terminada, cuánto pavimento se ha vertido, o cuántos autos llevará cuando esté terminada? Si está escribiendo un libro, ¿mida el progreso por cuántas palabras se escriben o cuántas copias se venden? Si está construyendo un software, ¿ha sido claro sobre los criterios que se aplicarán para decidir si es lo que el cliente pidió?
"Cuando la gente dice, por ejemplo, 'Queremos que esto sea más intuitivo o más fácil', alguien tiene que definir lo que esas cosas significan", indica Kessler.
Exactamente, Alleman está de acuerdo. "Alguien dice: 'Quiero que sea fácil de usar'. ¿Cuál es la unidad de medida? O dicen: "Quiero que sea rápido". ¿Cuál es esa unidad de medida?"
"Si no se define la medida del rendimiento", indica Alleman, "no se hablará en términos que sean significativos para los responsables de la toma de decisiones".
La mentira: El esfuerzo y los resultados son la misma cosa
Todos aparecen y trabajan duro. Están en sus escritorios. Vienen a las reuniones e informan sobre sus progresos. El trabajo debe hacerse. ¿Verdad?
Esto es una clásica ilusión. "Todos se mienten unos a otros pensando que el esfuerzo es igual a los resultados", comenta Alleman.
No es así. El esfuerzo es el esfuerzo. Los resultados son resultados. El esfuerzo es difícil de cuantificar. Pero los resultados son fáciles de medir. ¿Está hecha esa tarea? Si la respuesta es sí o no -no "estamos trabajando en ello" o "está parcialmente hecho"- está midiendo los resultados.
Esta actitud binaria puede ser descorazonadora a menos que diseñes un plan que divida el proyecto en acciones medibles. Nadie quiere trabajar duro durante tres meses solo para que su esfuerzo se mida como cero. Debe darles una tarea que pueda ser medida como "completa" en un tiempo prescrito.
"Sin embargo, no puede hacer que los esfuerzos sean demasiado largos", advierte Alleman. "La pregunta que responde para determinar cuánto tiempo pueden durar sus trabajos es: '¿Cuánto tiempo estás dispuesto a esperar hasta que descubra que llega tarde?' La respuesta para el Gobierno Federal es 44 días; para la NASA son dos semanas".
¿Cuál es para usted?
La mentira: Esta parte será fácil
Me dicen que muchas cosas malas pasan después de que un jefe de proyecto decide: "Esta parte será fácil".
Esto incluye: Problemas técnicos inesperados, falta de comprensión del alcance de una tarea, falta de asignación de recursos adecuados, presupuesto inadecuado, falta de un plan de respaldo y mucho más.
"La mayor mentira es no entender la complejidad de un requerimiento desde el principio", anota Scudder. "Por ejemplo, cuando alguien dice: 'Lo necesito para hacer esto', y está de acuerdo sin entender cuánto esa parte toca cada aspecto del proyecto".
De nuevo, esto vuelve a las suposiciones. En este caso, sin embargo, son fáciles de detectar. Busca cada tarea que pensó que sería "fácil" y vuelve a revisarla. ¿Cómo llegó a esa conclusión? ¿Fue porque creía que ya se había hecho antes? ¿Comprende su alcance? ¿Tiene claro lo que se necesita para lograrlo?
La mentira: No necesito un Plan B
"La mayor mentira que dicen los PM", señala Costello, "es cuando se guardan algo aterrador o arriesgado para ellos mismos porque creen que pueden arreglarlo". Esto viene de un lugar de optimismo, indica. Se dicen a sí mismos que trabajarán más duro, que se pondrán al día en la siguiente fase, que pasarán la noche en vela, que se darán prisa o que, de alguna manera, se convertirán en superhéroes y lo resolverán.
Lo que sucede en realidad, añade Alleman, es que terminan viendo como todo el proyecto se derrumba porque esta creencia de que "lo arreglarán" les impide reconocer la necesidad de un plan B, o de alertar a las personas que pueden arreglar el problema.
"Le recuerdo a la gente que no lo haga diciendo: '¡Sin sorpresas!'", indica Costello. "Es mucho mejor escuchar algo y ser capaz de compartir esa carga como un equipo, que tener algo que solo unas pocas personas conocen y que explota".
La mentira: Nadie valora lo que hago
Siendo la persona con el plan y no las habilidades técnicas puede sentir que su contribución pasa desapercibida. Pero eso es como decir que el timón es una parte inútil del barco porque está bajo el agua. "Siempre hay modas y procesos y tecnología que harán que todo sea mejor", indica ChenLi Wang, vicepresidente senior de producto de Pango. "Pero al final del día, este trabajo se trata de reunir a un grupo de personas hacia un objetivo". Y el jefe del proyecto es el que se encarga de la clasificación.
Wang no es el único ejecutivo de alto rango que ve el valor de la gestión de proyectos. Según la encuesta del PMI, más de dos tercios de los profesionales de proyectos dicen que los altos directivos valoran la gestión de proyectos, y casi la mitad de las organizaciones han hecho del desarrollo de una cultura que valora la gestión de proyectos una prioridad.
La mentira: Soy un PM no un líder
"Los directores de proyectos son gestores de riesgos. Y la gestión de riesgos es la forma en que los adultos gestionan los proyectos", comenta Alleman.
Para dirigir a su grupo hacia su objetivo, debe ser capaz de liderar. Son las personas -no los hitos, los plazos, los presupuestos o los recursos- los que harán el trabajo. Según el estudio del PMI, "La mayoría de las organizaciones ponen casi el mismo énfasis en el desarrollo de las habilidades de liderazgo que en las habilidades técnicas".
"Todo se reduce a la gente", confirma Wang. "Esa es mi simple verdad. Todo se reduce a encontrar equipos que confían los unos en los otros y trabajan juntos. Y se trata de encontrar directores de proyecto que puedan sacar lo mejor de esas personas".
Es más que un funcionario con un portapapeles. Es un entrenador, un guía, un sensei y un líder. Su equipo le necesita para guiarlos a través de los hitos y peligros, exponer las mentiras, aclarar las unidades de medida, reconocer las contribuciones de los individuos y saber cuándo su equipo ha llegado a la meta.
Christina Wood, CIO (EE.UU.)
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