[15/06/2020] Paul Ryan entró en el puesto de CTO en OpenX en el 2017 y encontró un departamento de IT que necesitaba una revisión.
OpenX, una compañía de tecnología que hace una plataforma de publicidad programada, todavía estaba 100% on-prem. Tenía cinco centros de datos con 45 mil servidores y un equipo de TI organizado en torno a las habilidades de legado necesarias para mantener esa pila de tecnología convencional.
"Había una gran cantidad de recursos para mantener esta infraestructura física actualizada, pero en esta era digital no es una actividad de valor añadido; no hay ningún valor en mantener los servidores físicos en modo on-prem", indica Ryan.
Ryan elaboró un plan agresivo para pasar a la nube en el 2019, optando por soluciones de software como servicio en algunos casos, y por la plataforma de nube de Google para el resto. Ryan y su equipo tardaron solo siete meses en migrar completamente a la nube, cerrar los centros de datos y vender los servidores antiguos.
Eso, sin embargo, fue solo una parte de la transformación, anota Ryan. Migrar a la nube también significó reorganizar su departamento de TI, una tarea igualmente significativa que requirió la reeducación, la reorganización, la reasignación e incluso el recorte de su equipo para que estuviera optimizado para el nuevo entorno.
"La nube se convirtió en parte del título de todos", añade Ryan.
Cambiando a la nube
La computación en la nube ha sido parte de la agenda de la tecnología de la información durante la última década, con casi todos los CIOs teniendo algunas cargas de trabajo en la nube. El Informe de Adopción de la Nube 2019 de Bitglass, un proveedor de servicios de seguridad de acceso a la nube (CASB, por sus siglas en inglés), encontró una adopción de la nube del 86%, frente al 24% de solo seis años antes.
Durante estos años de migración, los CIOs más exitosos ajustaron sus departamentos para apoyar el nuevo paradigma. Añadieron nuevas habilidades al repertorio de su personal de TI y restaron importancia a otras habilidades a medida que disminuían los requisitos de trabajo en las instalaciones; ajustaron algunos procesos de trabajo y cambiaron completamente otros.
Sin embargo, al igual que el paso a la nube en sí, la revisión del equipo de TI es un proceso continuo, y tanto los ejecutivos de TI como los asesores de gestión afirman que los CIOs todavía tienen más trabajo que hacer para preparar a sus departamentos para trabajar de forma eficaz y eficiente en la nube.
"Se trata de algo más que de conseguir certificaciones de trabajadores en la nube. Se trata de que los CIOs intenten comprender cómo van a trabajar de forma diferente", señala Adam Pollak, director asesor y líder del Centro de Excelencia de Estrategia Tecnológica de KPMG, explicando que los departamentos de TI deben construir las habilidades necesarias para comprender cómo la nube cambia los costos, la seguridad, el rendimiento, la integración con otros sistemas, las políticas de gobierno y el acceso de los usuarios, y luego organizar a los trabajadores para que puedan gestionar mejor esas piezas.
"Estamos en medio de este gran cambio de paradigma, y hay muchos que aún no lo han pensado bien", añade Pollak. "Pero ahora se están dando cuenta de lo que significa el impacto y de las nuevas habilidades que se necesitan, así como de cómo es un modelo operativo. Se necesita planificación para hacerlo bien y de forma rentable".
Reimaginando la TI
En OpenX, Ryan comenzó su ambiciosa iniciativa en la nube trabajando con Google para desarrollar un programa de entrenamiento obligatorio de cuatro semanas para su equipo. También pagó por las certificaciones relacionadas para los empleados que querían esa educación extra.
Simultáneamente, presionó a los trabajadores para que adoptaran la nube. Cuando algún miembro del personal cuestionaba si quedarse en las instalaciones podía ser una opción, les hacía saber que los viejos servidores se estaban vendiendo. "Quería que fuera inevitable, así que tuve que conseguir gente a bordo", añade.
También impulsó una cultura de estrecha colaboración, salvando la brecha entre los equipos de desarrollo y de operaciones para que juntos pudieran aprovechar la entrega continua de las características de las aplicaciones que permite la computación en nube.
"Lo planteé más bien como: 'Esto es lo que está sucediendo en el mundo en términos de tecnología y es una oportunidad de crecimiento profesional'", señala Ryan, y añade que, aunque se enfrentó a la resistencia de algunos miembros del personal directivo, la mayoría de su equipo estaba entusiasmado con los cambios.
Otros comparten el enfoque de Ryan. Subrayan que los equipos de TI requieren nuevas habilidades técnicas para adoptar plenamente la nube y todos los beneficios que ésta ofrece, pero señalan que los equipos de TI también necesitan trabajar de forma diferente, con nuevos procesos y una nueva cultura centrada en la nube. Por ejemplo, TI debe pasar de un departamento capacitado y estructurado en torno a la aplicación de parches en horarios establecidos, a uno capaz de realizar actualizaciones continuas.
"Se trata de habilidades, organización, se trata de cómo funciona TI", anota Richard Stiennon, analista jefe de investigación de IT-Harvest y autor de Secure Cloud Transformation: El viaje del CIO. "La estructura del departamento tiene que cambiar para acomodar la nueva arquitectura".
Stiennon ve la necesidad de repensar la TI de arriba a abajo: CIOs que trabajen con otros ejecutivos para articular una agenda digital basada en la nube; arquitectos e ingenieros de la nube que trabajen para implementar las tecnologías que impulsarán esa estrategia; un equipo de seguridad que aproveche la gestión de la identidad, las nuevas tecnologías y los principios de confianza cero para controlar el acceso a los recursos de la nube; y desarrolladores, operaciones, seguridad y el negocio, todos trabajando juntos de manera ágil para transformar continuamente la forma en que funciona la organización.
Se trata de un gran cambio cultural, que requiere que TI cambie su visión histórica de que un entorno de estado estable reduce el riesgo, a uno que considera que permanecer estático es arriesgado, anota Ron Hayman, director de nube y COO de Avant Communications.
"Tiene que tener la necesidad de cambiar e innovar, de lo contrario pone a su empresa en riesgo", indica Hayman, señalando que las organizaciones que estaban mejor posicionadas para responder a la pandemia eran las que habían adoptado este espíritu. Y eso, dice, requiere un director de sistemas capaz de construir un equipo que confíe en su capacidad para trabajar en una cultura tan dinámica.
"Los CIOs deben centrarse en la ventaja competitiva y en proporcionar a su organización más opciones y más flexibilidad para operar en condiciones que cambien", indica.
Reorganizar el equipo
No es sorprendente que este paradigma de nubes en expansión requiera nuevas habilidades técnicas.
El rango de habilidades y experiencia necesarias es amplio -e imposible de encontrar en un solo individuo. Los CIOs necesitan personas con experiencia en la migración de datos a la nube y en la implementación de seguridad en la nube, así como aquellos versados en plataformas de nubes específicas como AWS y Azure.
Para cubrir los puestos de TI más recientes, como el de arquitecto e ingeniero de nubes, los CIOs necesitan profesionales de TI con una combinación de experiencia convencional, como habilidades de programación, y nueva perspicacia, incluyendo la capacidad de trabajar con plataformas sin servidores, contenedores y sistemas de orquestación de contenedores.
Los departamentos de TI también necesitan personas que puedan gestionar este nuevo paradigma desde una perspectiva empresarial. Esto requiere personas que puedan prever con precisión los costos a medida que el trabajo se traslada a la nube, comparar las ofertas de contratos de los proveedores de nubes de la competencia y saber leer las facturas de los proveedores de nubes, además de las que puedan supervisar la utilización y asegurar que el departamento cuente con la infraestructura y la capacidad que necesita sin necesidad de quebrar la banca.
"Hay algunas cosas reales de las que hay que ocuparse y de las que antes no había que preocuparse cuando se trataba de los servidores propios. Se trata de cómo gestionar una infraestructura en la nube a nivel de administración", añade Hayman.
Además, los departamentos de TI necesitan trabajadores capaces de hacer todo este trabajo en equipos de colaboración que trabajen en los nuevos modelos ágiles, Scrum y DevSecOps. "Hay que tener gente que entienda ese mundo para poder entregar más rápido", señala Hayman.
De hecho, los departamentos de TI están descubriendo, a medida que avanzan en su adopción de la nube y se mueven hacia las metodologías de desarrollo ágil, que la clara delimitación de responsabilidades que tradicionalmente había existido entre los puestos de trabajo que gestionaban los centros de datos y las operaciones en las instalaciones es cada vez más difusa.
Esa confusión requiere que cada trabajador tenga un conjunto de habilidades más amplio que en el pasado, incluida la capacidad de comprender e incluso realizar elementos que antes hacían sus compañeros de trabajo.
"Hay más líneas borrosas, desde la parte superior de la pila hasta la inferior", comenta Scott Likens, que dirige la práctica de Nuevos Servicios y Tecnología Emergente de la firma de asesoría PwC. Los CIOs que aprovechan al máximo la computación en nube, son aquellos que entienden que la dinámica y el desarrollo de los trabajadores de TI con fuertes habilidades de colaboración, mientras que la formación cruzada de ellos en otras habilidades y la eliminación de los silos que históricamente han existido entre las funciones dentro de la TI, dice.
"La mentalidad solía ser: Eres un experto en infraestructura o eres este tipo de experto. Ahora todos en la organización tienen que tener un nivel de competencia en la nube y habilidades en el lenguaje de la nube, y el CIO tiene que mejorar las habilidades de todos los miembros del equipo", indica Likens.
Diseñando una mentalidad de nube
Sin embargo, sigue siendo un desafío encontrar habilidades de nube en el mercado.
La Guía de Salarios de Tecnología 2020 de la firma de personal Robert Half Technology encontró que el 67% de los gerentes de TI quieren expandir sus equipos en áreas como la computación en nube y la seguridad, con el 89% indicando que tienen dificultades para reclutar para esas habilidades.
La encuesta también encontró que los gerentes de TI están particularmente interesados en contratar especialistas en nubes (arquitectos, ingenieros e ingenieros de sistemas), así como especialistas en seguridad en la nube.
Además, el informe identificó la computación en nube como una de las áreas de mayor demanda para el desarrollo profesional.
Este último punto es importante, dicen los asesores de gestión, reforzando la necesidad de que los CIOs hagan del aprendizaje continuo un elemento básico de un departamento de TI enfocado en la nube.
"Encontrar las habilidades necesarias en la nube es un problema, y es un mercado duro y competitivo para esas habilidades", anota Likens. "Pero el ritmo de cambio en esas habilidades es también un desafío; cada día hay algo nuevo".
Eso puede explicar por qué los que han pasado con éxito a la nube dicen que uno de los mayores cambios en el departamento de TI debe ser su mentalidad. Los CIOs deben crear -y el personal para- un departamento que pueda evolucionar tan continuamente y tan rápido como lo hacen las tecnologías de la nube.
Emile Zafirov, CIO de Logistics Plus, una compañía global de logística con sede en Eire, Pensilvania, construyó ese tipo de equipo. El viaje a la nube de su compañía refleja muchos otros, con el trabajo de migración en curso. La compañía está ahora alrededor del 70% basada en la nube.
Zafirov dice que sus empleados también han cambiado continuamente, pasando de un departamento en el que los trabajadores se ponían en uno de los cinco grupos separados (como infraestructura y seguridad) a un departamento que requiere que los trabajadores sean mucho más cooperativos y se centren en la integración.
"Todos los equipos tuvieron que empezar a ver las cosas de manera diferente", añade, señalando que la comunicación efectiva y la adaptabilidad se convirtieron en dos de los principales rasgos que necesitaba en sus trabajadores.
"Lo principal era conseguir que la gente dejara de pensar en términos de los viejos sistemas que teníamos on-prem y que abrazara las nuevas herramientas y los nuevos objetivos que podíamos alcanzar con todos los servicios que la nube nos ofrecía", explica. "Se necesita un cambio de perspectiva, una expansión del campo de visión para todos los que juegan un papel en los nuevos procesos, además de las nuevas habilidades que necesitan para la nueva arquitectura con la que están tratando".
Como CIO, Zafirov tuvo que comercializar esa visión de lo que es posible, todo mientras reestructuraba y reentrenaba a su equipo para que pudieran apoyarlo.
"En mi opinión, la clave para una migración exitosa [a la nube] comienza con la perspectiva del equipo de TI. Si lo ven como un entorno hostil y complejo con el que hay que lidiar, si se trata de un montón de cosas adicionales que pueden romperse y de agujeros de seguridad que pueden explotarse, estarán aprendiendo los tecnicismos porque tienen que hacerlo", anota. "Sin embargo, si ven la nube como esa gran caja de acuarelas y pinceles bonitos y brillantes con los que pueden trabajar, aprenderán todos los tecnicismos que necesitan y seguirán buscando formas más creativas de resolver viejos (y nuevos) problemas".
Y una vez que el equipo de TI está a bordo, se convierten en catalizadores para cambiar la cultura de la organización en general.
"Se comunicarán con los equipos que no son de TI y abogarán y defenderán nuevas formas de hacer las cosas, y ayudarán a otros en su empresa a volver a capacitarse para el futuro", anota Zafirov. "De esta manera los equipos de TI juegan un papel mucho más importante, tanto en el presente como en el futuro de sus empresas que solo haciendo TI".
Mary K. Pratt, CIO (EE.UU.)
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