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Columnas de opinión

Planificación de escenarios para el próximo nuevo normal: 7 preguntas clave

Por: Serge Findling y Martha Rounds, analistas de IDC

[24/06/2020] La tecnología está en primera línea en la crisis de COVID-19 de hoy, y los CIOs tienen una oportunidad única de importar frente al mayor desafío que ellos o sus compañías han experimentado. La agilidad empresarial no es suficiente: las cosas se mueven tan rápido que los CIOs y otros líderes empresariales tienen que estar preparados -antes de que ocurra la próxima crisis o emergencia.Es probable que los retrasos -o peor aún, una actitud de "espera y verás"- tengan resultados costosos, llevando a algunas organizaciones a la quiebra o a adquisiciones hostiles.

En crisis anteriores -como huracanes o inundaciones- el liderazgo corporativo tenía un sentido del futuro posible, y podía simular los impactos de ese futuro, señaló Paul Krueger, CIO de Poindexter.Pero es imposible predecir las incertidumbres de la crisis de COVID-19. En respuesta, señala, los analistas de Poindexter están aplicando análisis de "qué pasaría si", y creando una variedad de escenarios. "Estamos dando prioridad a los proyectos de automatización, RPA, comercio electrónico, y las capacidades de escala", anota. "Estamos buscando oportunidades para adelantarnos a la competencia".

Para adaptarse, los ejecutivos de los negocios y de TI deben reconocer sus propios "modelos mentales" y cómo ven el mundo -con la conciencia de su falta de comprensión y su limitada intuición sobre el punto de inflexión en el que nos encontramos. En nuestro complejo mundo donde todo está conectado y las reacciones en cadena suceden rutinariamente, las soluciones corporativas deben ser holísticas y flexibles. Para dirigir con éxito, los ejecutivos deben dar cuenta de toda la empresa y sus ecosistemas.

Empezando con la planificación de escenarios

La planificación de escenarios es un enfoque muy eficaz para prepararse objetivamente para la próxima y siempre cambiante normalidad. Este proceso puede abrir los ojos, pero ayuda a los ejecutivos a tomar decisiones premeditadas y estratégicas en cada bifurcación del camino. Para comenzar la planificación de escenarios, los CIO y los líderes de TI deben abordar las siguientes preguntas clave:

  • ¿Cuál es el peor de los casos?
  • ¿Cuál es el mejor escenario posible?
  • ¿Cuál es el escenario más probable?
  • ¿Cómo podría evolucionar cada situación a lo largo del tiempo?
  • ¿Qué indicará qué escenario se está desarrollando?
  • ¿Cómo predecimos nuestra trayectoria, cómo sobrevivir hoy y cómo sobrevivir mañana?
  • ¿Cuáles son los planes de juego más adaptados a cada caso, y cómo nos adaptamos continuamente?

Aprovechando la planificación de escenarios

La planificación de escenarios construye un conjunto de futuros posibles internamente consistentes, en los que se pueden tomar decisiones sobre el futuro, con el propósito de repensar los supuestos, mejorar la toma de decisiones y desarrollar el aprendizaje humano y organizativo. En cierto modo, este enfoque es como el simulador de vuelo de una organización. Un escenario no predice el futuro; explora las posibles circunstancias y la mejor manera de prepararse para ellas.

La planificación de escenarios implica cuatro pasos básicos:

  • Evaluación y preparación. Evalúe la situación actual:Obtener hechos y datos; identificar los problemas, las partes interesadas y sus necesidades; articular los resultados esperados. También, identificar los equipos relevantes, el liderazgo, el alcance, los objetivos y los plazos.
  • Exploración de escenarios. Mire las fuerzas externas y los conductores: Identificar aquellos que más impactarán en la empresa y la organización de TI.
  • Desarrollo del escenario. Crear escenarios desarrollando el mejor caso, el peor caso, y uno que caiga en algún punto intermedio.
  • Implementación del escenario. Considere las cuestiones, los desafíos, las oportunidades y las acciones específicas relacionadas con cada escenario.

Actualmente, la gravedad de COVID-19 y el grado de resistencia de la economía mundial son las dos fuerzas que causan el mayor grado de incertidumbre. Esas variables críticas permiten la elaboración de cinco escenarios predecibles (véase la figura a continuación).

Implementación del escenario

Una vez desarrollados los escenarios, la organización debe considerar los temas específicos, los desafíos, las oportunidades y las acciones para cada uno de ellos. Este trabajo puede ocurrir de diferentes maneras dependiendo de la cultura de la empresa, pero los equipos diversos y multiorganizacionales entienden mejor el panorama general y las múltiples ramificaciones.

El objetivo final de la fase de aplicación del escenario es crear una capacidad de recuperación de las empresas. Es esencial vigilar continuamente lo que sucede para comprender qué escenarios se están desarrollando, y la resistencia y eficacia de la organización. Para ello es necesario identificar los primeros indicadores y señales. En el caso de COViD-19, es importante mirar globalmente, por ejemplo, donde el virus ya se ha arraigado.

Cuando construya el plan de escenarios de su compañía para los próximos seis meses, use este tiempo para:

  • Responder al virus, estabilizar la infraestructura crítica y crear nuevas capacidades digitales.
  • Permitir la flexibilidad del producto y ampliar el autoservicio.
  • Adaptar los productos a la necesidad y la demanda actuales, y mejorar continuamente a medida que se desarrollen nuevos mercados turbulentos.
  • Revisar los planes de personal, entendiendo que las personas son su primera prioridad, con el dinero en efectivo una importante segunda prioridad.

A largo plazo, identificar lo que se necesita para la supervivencia a medio y largo plazo, incluyendo la comunicación de la crisis, la visibilidad en tiempo real, los procesos de generación de efectivo, la tecnología para las partes estancadas del negocio y los planes de respaldo. Concéntrese en sus clientes y sus nuevas necesidades -muchos piden pedidos retrasados, no cancelados-, y adapte los sistemas a los nuevos requisitos. Y prepárese para la actividad de fusiones y adquisiciones y desinversiones, que ya ha comenzado a acelerarse.

Aprovechar las oportunidades de innovar, mejorar y liderar siempre que sea posible. Y, lo más importante, conviértase en uno de los CIOs que acepte el reto: sea humilde y admita sus limitaciones personales. Ser abierto, visible y comunicativo. Finalmente, comprométase con el éxito de su equipo, y haga todo lo que pueda para asegurar los mejores resultados posibles.

Serge Findling es vicepresidente de investigación en el Programa Ejecutivo de TI (IEP) de IDC y el programa de Agenda del CIO. Findling se centra en el liderazgo de la transformación digital para los ejecutivos de negocios y tecnología. También dirige la práctica de Información y Transformación de Datos de IDC, ayudando a las organizaciones a capear con éxito y a capitalizar los cambios provocados por la transformación disruptiva actual en la gestión de la información.

Martha Rounds aporta más de veinte años de experiencia como escritora, editora y analista a su papel de visionar y supervisar la creación de la biblioteca de investigación del IEP. Se desempeña como socia y mentora de los analistas de IDC, cuya investigación permite a los clientes de clase empresarial de IEP construir y sostener organizaciones de TI exitosas.