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Conversando con...

Rafael Lemor del BCP y Renzo Molina de IBM

Una apuesta por la adaptación veloz

[08/09/2020] Ante la exigencia de aislamiento social y restricción de tránsito, la banca se volcó a la atención en línea y redujo la atención presencial. En el caso de VíaBCP, en los tres primeros meses se duplicó el número de visitas al portal, pues se convirtió en el principal canal de búsqueda de información del banco.

El grupo trabajó virtualmente con IBM Garage creando 10 nuevas secciones y refrescando sus alternativas informativas, ventanas, servicios y viñetas cada dos semanas, en lugar de tomar los seis meses habituales. Rafael Lemor, líder de Tribu de Ventas Digitales del BCP, y Renzo Molina, gerente de Estrategia y Experiencia Digital de IBM Sudamérica, comentan cómo se afrontó este reto.

Rafael Lemor, líder de Tribu de Ventas Digitales del BCP.

Cuando se habla de innovar usando metodologías como el Design Thinking y similares, se piensa en funcionar a velocidad de Startup. ¿Consideran que el banco ha conseguido durante esta cuarentena ese ritmo?   

Molina: Sí, ese es nuestro desafío al trabajar con ellos: innovar con un modelo ágil. Cuando empezamos a trabajar con el BCP en el 2014 se manejaron sesiones de Design Thinking buscando esa agilidad. Luego en el 2015-2016 lanzaron su centro de innovación y nuestro reto era complementarlos. Ahora, desde el Garage IBM, se sigue trabajando en esa innovación veloz, pero la diferencia estos meses es que lo hemos estado potenciando de manera virtual. 

Lemor: El método tradicional toma seis meses para crear una nueva alternativa para el portal. Ahora el marco de trabajo es completamente distinto. Somos una tribu que trabaja usando el método ágil exactamente igual que si se tratara de una startup, y lanzamos nuevos servicios constantemente. Antes era el Centro de innovación como una cajita dentro del banco, ahora está desplegado en todas las áreas. Y esas ideas que se generan, como en su momento lo fue Yape, crecen y maduran.

Yape ya es independiente, atiende a todo tipo de clientes no bancarizados, ¿correcto?

Lemor: Así es, Yape ya se graduó. Fue el primer experimento. Nosotros ahora operamos todo el tiempo con esa misma metodología. Siempre con la voz del cliente al frente. Tengo 11 años en el banco, pero es como si hubiera estado en otro banco. Hace cinco años era otra empresa diferente.

No solo es un programa de innovación, sino un cambio de cultura donde el cliente es lo más importante. El banco se transformó para darle lo que necesita con rapidez. Ahora con la pandemia el cliente no puede salir, y pudimos corroborar que necesita agilidad. Y el futuro es digital. Adquirir un producto desde el celular no tiene precio, es hoy de una conveniencia incalculable.

¿Cuántos nuevos desarrollos han lanzado en estos seis meses de pandemia?

Lemor: Es un número enorme. Dentro de ViaBCP, además de opciones para reprogramación de la deuda, hemos lanzado formularios para que el cliente adquiera sus productos en digital. El gran reto han sido los clientes que no eran digitales y tienen miedo de hacer transacciones en línea.  Siendo conscientes de eso, habilitamos formularios para que nos dejen sus datos y luego los llamamos para darle el servicio que necesitan, ya sea un seguro o un préstamo. Hemos probado también por incorporar un chat.

Molina: Un punto muy importante es que hace diez años una persona escribía un documento, se lo pasaba al técnico y pasaba a desarrollo, en cascada. Luego de seis meses se tenía el desarrollo digital. Eso cambió cuando juntaste a trabajar al técnico con el encargado del negocio, para juntos crear el diseño. Tomando, además, uno de los principales componentes de la startup: si se equivoca y falla, lo arreglan rápido.

Es parte del cambio cultural: ser flexibles para probar, integrar, equivocarse y enmendar. Es una empresa grande como un banco, pero no se hacen desarrollos gigantes, se hace al nivel de granularidad del usuario. Cada dos semanas se tienen cinco o siete nuevas soluciones basadas en historias de clientes y dos o tres desarrollos importantes. 

Lemor: Antes yo arrancaba en cero y estaba en uno luego de seis meses. Ahora no. Cada dos semanas saco algo. Estoy en 0,25. Y a los dos meses estoy quizás en 1,35. Acumulo, porque cada dos semanas le agrego valor.

IBM Garage, Via BCP, agile dev
Renzo Molina, gerente de Estrategia y Experiencia Digital de IBM Sudamérica.

¿Y cómo hacen para recopilar esas necesidades del cliente de forma granular?

Molina: A partir de técnicas de experiencia del usuario. Atendemos los roles (UX Designer , UX Researcher, UI Designer) con diferentes técnicas como Mapas de Empatía, Card Sorting, Entrevistas, Pruebas de Usabilidad, Testeos, entre otras. A diferencia de lo que es la investigación de mercado tradicional, donde alguna consultora tradicional estudia 400 personas a profundidad, aquí nos podemos concentrar en seis, ese es el número mágico para conocer el 80% de errores en un proceso de flujo. Necesitas seis personas para poder ver si hay alguna falla en la interacción. Recogemos su experiencia y a partir de ahí, cruzando todas estas técnicas mencionadas, sacamos ese insight y optimizamos la web.

Lemor: En pocas palabras: ¿Cómo encuentro la necesidad del cliente? Preguntándole. Las técnicas se usan para preguntarle. No pensamos en nosotros -¿acaso yo soy el usuario promedio?- ¡No!. Hay que pensar en el cliente, qué le duele, qué necesita y ver cómo lo podemos atender. Antes lo traía físicamente. Ahora lo hacemos por teléfono o video llamada.

¿Y no fue muy complicado migrar todo el proceso de innovar y resolver esas nuevas necesidades -incluidas exigencias legales por la emergencia- sin contar con un ambiente especial para juntarse a pensar? ¿Se puede ser creativo si cada uno está en su casa?

Molina: Ese ha sido el gran aprendizaje de esta pandemia. Nos hemos dado cuenta de que no necesitamos estar sentados uno al lado del otro para ser eficientes y ágiles. El negocio no para. Está demostrado que es posible trabajar en modo virtual. Es posible co-crear una idea entre varios sin estar físicamente juntos. Cada uno pone su post-it virtual, y apoya las propuestas que le parecen mejores sin condicionarse por lo que dijo un jefe o la mayoría, porque no saben qué puso el jefe.

Costó porque hubo que enseñarles a usar las herramientas para co-crear virtualmente, pero se ha logrado trabajar en un ambiente colaborativo. Hasta música se les pone para crear ese ambiente especial. Eso sí, ya no hacemos sesiones de un día entero. Ahora son bloques de tres horas por varios días, porque estar ante la cámara mucho rato agota. Nos hemos flexibilizado y adaptado a las exigencias de esta pandemia.  

Entonces, pese a todos esos cambios en la forma de trabajo, ¿se pudo mantener un ritmo startup con la pandemia? ¿Ya se tenía ese ritmo antes, en el 2019?

Lemor: Este estilo de trabajo es algo que se va construyendo. Lo tienes y lo sigues armando, sin parar. Es tan rápido que no puedes decir "soy el mejor, porque viene otro y te pasa en un instante. Eso es parte del pensamiento diferente que tiene el banco hoy en su nueva cultura. Se ha dado una gran cantidad de cambios en la web del banco a una velocidad cada vez mayor, y eso es algo que no se detiene. 

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