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Banco Ripley: Cómo cambiar el core bancario en plena cuarentena

Jorge Luis Sifuentes, gerente de Operaciones y Tecnología de Banco Ripley.

[23/09/2020] Cambiar un core bancario es toda una experiencia. Pero hacerlo en plena pandemia, es aún un reto mayor que Jorge Luis Sifuentes, gerente de Operaciones y Tecnología de Banco Ripley, tuvo que afrontar este año.

Producto de ese cambio el banco ahora ha agilizado sus procesos y ofrece una experiencia más fluida a sus clientes, de acuerdo con el ejecutivo. Para conocer los detalles de esta complicada operación conversamos con Sifuentes. A continuación, lo que nos relató y los aprendizajes que obtuvo de esta experiencia.

¿Cuál fue la solución que se implementó?

La solución que hemos implementado en Banco Ripley Perú se llama T24 de la compañía Temenos. T24 [ahora Temenos Transact] es una de las soluciones de core bancario líderes del mundo. Siempre está entre las primeras soluciones especializadas en core bancario a nivel global, y es la que hemos implementado por primera vez en un banco en el Perú.

Esto tiene una connotación especial porque en general ser el primero en una solución global para todas las compañías nos produce algo de temor, más aún si estás hablando de un core bancario. Un core bancario finalmente es uno de los principales sistemas que necesita un banco para operar, porque en esa solución vive la cuenta de ahorros, el depósito a plazo, el préstamo, la información financiera del banco y de sus clientes, entonces es una solución muy crítica para el negocio.

¿Qué es lo que utilizaban antes y por qué hubo la necesidad de cambiar?

Definitivamente, hoy todos los bancos e instituciones financieras están haciendo esfuerzos muy grandes para adaptarse a cambios que han sido originados por la aceleración digital -más aún con el efecto COVID-19-, por el comportamiento de los clientes, la regulación financiera y las amenazas a la ciberseguridad. Todo esto está obligando a los bancos a hacer esfuerzos por adaptarse, y este esfuerzo implica que tienen que haber soluciones tecnológicas que estén preparadas para poder desarrollar canales digitales, para cumplir con el marco de cumplimiento regulatorio y la ciberseguridad, no solo por temas de regulación sino de cara a nuestros clientes.

Entonces, para Banco Ripley, dentro del proceso de transformación digital, definimos hacer el cambio de core bancario como un habilitador para todo el proceso de transformación digital. El proyecto de core bancario para Banco Ripley ha sido el gran habilitador, y uno de los proyectos estratégicos más importantes dentro del proceso de transformación digital.

Creo que la gran mayoría de bancos han mejorado los canales digitales, porque cambiar un core bancario no es un tema menor. Pero finalmente, si uno se pone en el lugar del cliente, para realmente mejorar su experiencia, uno tiene que simplificar los procesos del back operativo, ya que la relación con los clientes no solo pasa por el proceso de venta de un producto.

Por lo tanto, necesita simplificar fuertemente todos los procesos del back operativo. En esa búsqueda de simplificación, es que nosotros decidimos emprender el proyecto para hacer el cambio del core.

¿Qué veníamos utilizando? Una solución de origen ecuatoriano, que ya tenía muchos años en la compañía. Era una solución que llamábamos legacy antigua, con tecnología obsoleta, que necesitábamos modernizar.

¿Cuándo se inició la implementación?

El proceso de implementación ha sido un proyecto que iniciamos en marzo del año pasado y el go live ha sido el 22 de junio de este año; entonces, han sido 15 meses de implementación de todo el proyecto, y la estrategia que se usó ha sido dar de baja al sistema anterior y que ingrese el nuevo sistema. Eso ha significado -por detrás- que hemos tenido que migrar la información del más de millón de nuestros clientes, del sistema antiguo al sistema nuevo.

¿Ha significado algún inconveniente realizar parte de la migración durante la cuarentena?

Para los que trabajamos en banca hacer un proyecto de core bancario es como correr una maratón. Eso significa que uno se tiene que preparar. Nosotros nos preparamos, armamos un equipo, pero ninguna compañía se preparó para enfrentar la COVID-19. Lo que nos tocó vivir fue algo excepcional y absolutamente rico como experiencia, porque estábamos a pocos meses de salir en vivo y llegó la pandemia y el estado de emergencia. Los últimos tres meses del proyecto tuvimos que hacerlo todo en remoto; el despliegue de la última etapa de certificación del proyecto y la puesta en vivo ha sido 100% en remoto.

Ese fue un desafío que no estaba previsto. En paralelo hemos abordado una situación difícil y desafiante. Como proyecto, no habíamos previsto un despliegue 100% en remoto, pero finalmente fuimos capaces de hacer un despliegue absolutamente en remoto. Es una experiencia única porque uno, naturalmente, quiere sentir a su equipo, cómo van las cosas con ellos, pero los líderes han tenido que desarrollar capacidades para poder gestionar todo esto en remoto.

Esas actividades en remoto deben tener sincronía; y, en muchas ocasiones, las cosas verbales que se acuerdan pasan a un segundo plano, porque tuvo que haber un trabajo milimétrico de coordinación entre más de 100 personas, todas en remoto conectadas, en tres días apagando un sistema y encendiendo otro. Digamos que la COVID-19 nos exigió muchísimo más y sacó lo mejor del equipo.

Y cuando hablo del equipo, no solo me refiero al equipo del Banco Ripley. Cuando uno decide hacer esto es como un matrimonio, Temenos y sus partners forman parte de esta asociación y relación de generación de valor, por lo que tiene que haber un trabajo muy coordinado entre ellos para que esto resulte de manera exitosa.

¿Cuáles han sido los retos más importantes?

Para hacer este tipo de proyectos se requiere un apoyo y un liderazgo del negocio muy importante. Este es un proyecto del negocio. Más allá de que hemos cambiado uno de los sistemas más críticos del banco, esto finalmente es un proyecto del negocio para nuestros clientes. Entonces, un factor clave es el apoyo del directorio, de la alta gerencia o del comité de gerencia para poder hacer un cambio estructural de este tipo.

Sin ese apoyo es muy difícil hacer sostenible un proyecto de tantos meses, porque lo que termina pasando en estos proyectos sin ese apoyo es que se extienden los plazos, los presupuestos se duplican, los alcances cambian y no se tienen los resultados esperados.

El otro elemento relevante es la estrategia que uno determina en estos tiempos para hacer un cambio de core. Esto ha evolucionado con los años. He visto estos proyectos hace muchos años, y si me hubieses hecho esta pregunta hace 10 años diría que nos preocuparíamos por hacer bien la especificación del alcance y definir bien las cosas que queríamos. Pero hoy diría que tuvimos un proyecto de adopción. Si hay una palabra que define la estrategia que hemos desarrollado es adopción.

Nosotros hemos hecho un proyecto de adopción, Temenos y la solución T24 tiene lo que se llama un 'banco modelo'. Esta solución está presente en más de 150 países, en más de mil bancos, y lo que hicimos fue adoptar las mejores prácticas que tiene la solución; es decir, su banco modelo. Eso implica un tema cultural: uno tiene que estar dispuesto a adoptar esas prácticas. Cuando uno aborda un proyecto tiene esas dos opciones: o adopto las mejores prácticas y cambio la manera de pensar, o decido que la forma en que trabajo es la única forma de conseguir los resultados [personalización].

Nuestro proyecto no fue de personalización sino de adopción. ¿Por qué? Porque finalmente a nosotros nos interesa evolucionar con Temenos y su producto; porque si nosotros lo personalizamos -que es lo que hacen muchos bancos- luego ese producto no se puede actualizar porque es muy difícil o caro. Si no se personaliza, las mejoras que hace Temenos a su producto, uno las puede ir incorporando en menor plazo y con menor esfuerzo. Entonces, el segundo elemento importante es que nuestro proyecto ha sido de adopción del banco modelo.

Y el tercer elemento es el equipo. Uno debe tener un equipo preparado, no solo a nivel tecnológico. Hacer un cambio de core implica tener un equipo muy fuerte a nivel de tecnología, de contabilidad, de operaciones, de los responsables que manejan los productos financieros. Uno debe tener un mix de un equipo competente, preparado, con disciplina para poder abordar un desafío de este tipo.

¿Cuáles son los beneficios que han logrado?

Cuando desarrollamos este proyecto planificamos en base a algunos temas. Uno es que nos resultaba difícil desarrollar nuevos productos y funcionalidades. Ahora vamos a desarrollar nuevos productos y funcionalidades mucho más rápido. Otro elemento importante es que buscamos mejorar el servicio al cliente y su experiencia. Otro objetivo era mejorar nuestras capacidades operativas y costos operacionales y la estandarización de nuestros procesos. Esos eran los elementos clave que buscábamos con este proyecto.

¿Cosas tangibles que hoy hacemos? Por ejemplo, tenemos un proceso de venta de préstamos en cinco minutos. Ahí hemos logrado optimizar nuestros procesos, hemos estandarizado nuestros procesos, y también lo estamos haciendo porque queremos mejorar el servicio y la experiencia de nuestros clientes. Y para lograr un proceso simplificado de venta de préstamos para nuestros clientes hemos tenido que hacer cosas 'por detrás', como reducir 70% las pantallas del sistema antiguo. Hemos logrado reducir 60% los tiempos de atención. Hemos desarrollado un sistema que es paperless, o sea, nuestros clientes, para la venta de un producto pasivo (préstamos), ya no tienen que venir a firmar papeles.

¿Cuáles considera que son los factores críticos de éxito?

Un factor crítico es determinar bien la estrategia del tipo de proyecto que uno quiere desarrollar. Cuando uno decide implementar una solución global, que trae mejores prácticas, un factor crítico de éxito es adoptar las mejores prácticas y no personalizar. Esa es mi principal recomendación, y el principal paradigma que se rompe versus lo que históricamente se ha hecho antes en la banca. Porque antes los bancos personalizábamos los sistemas para construir cosas, pero el mundo ya ha cambiado.

Las áreas de tecnología de los bancos, más que tener programadores para construir cosas, estamos adoptando soluciones de clase mundial que tienen cosas predefinidas y permiten acelerar el desarrollo de funcionalidades. Pero para eso la estandarización es clave y Temenos, a través de T24, ofrece lo que llama el banco modelo. Entonces, un elemento clave es la adopción y no la personalización.

Y el otro elemento es que, de alguna manera, el conocimiento funcional de los productos y de los procesos operacionales también tiene que estar muy bien considerado, para que luego uno no tenga desvíos en el tiempo en los procesos de implementación.

¿Cuántas personas estuvieron involucradas en este proyecto?

Nosotros asignamos un equipo que estuvo dedicado al 100% y fue un equipo multidisciplinario de distintas áreas: de tecnología, del negocio, contabilidad, operaciones, producto.

Un tema que deseo añadir es que un elemento clave para el éxito del proyecto, al ser este un proyecto del negocio, más allá del tema tecnológico, es que uno tiene que gestionar este proceso de adopción; es decir, se debe tener un proceso de gestión del cambio porque finalmente son las personas las que terminan operando los sistemas. Entonces, estos proyectos son exitosos en la medida en que uno los construya bien, se hagan los ajustes que se tengan que hacer, que los sistemas operen como uno espera. Pero finalmente, detrás de la pantalla hay un colaborador y un cliente, y en la medida que el colaborador ha sido adecuadamente capacitado y se encuentra bien informado de los cambios, se va a tener menor resistencia y la implementación va a ser exitosa.

Nosotros desarrollamos todo un programa de adopción del cambio con el equipo de negocios, y con la participación de Gestión de Personas, para que la organización estuviera siempre informada de los avances hasta que el proyecto saliera.

Por ello, también armamos un equipo -al que llamamos Team K- para el proceso de gestión del cambio; es decir, un grupo de personas conformado por una persona de cada agencia -si era de provincia lo traíamos a Lima- para entrenarlos y capacitarlos, y este equipo fue preparado en todo el funcionamiento del sistema. Luego, ellos se convirtieron en embajadores del proyecto en cada una de las agencias. Ellos fueron básicamente los que gestionaron el cambio, fueron la primera línea de defensa ante actitudes que pudieran salir en el camino.

COMENTARIOS
luisdavi   mié, 23-sep-20

En lo que no pensaron fue en el cliente, en mi caso enviaron al banco de credito, el valor correcto de mi cuota del prestamo, yo lo pagué y alguien se le ocurrió que los montos de los prestamos debian reondearse sin respetar el compromiso con el cliente. Tuve que pagar una mora injusta pues yo habia pagado mi cuota, solo porque a alguien se le ocurrio redondear el valor. Por supuesto que tengo mi reclamo en Indecopi....


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