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Reportajes y análisis

Cómo superar a los asesinos de la innovación

Foro de Innovación y Digital de Alicorp

[07/10/2020] En días pasados se llevó a cabo la segunda edición del Foro de Innovación y Digital de Alicorp. En esta reunión -que se realizó de manera virtual en esta ocasión- se presentaron durante tres días las experiencias de diversas compañías en torno a la innovación. Fueron casos muy prácticos de cómo llevaron a cabo sus procesos, y en ello radica el valor de estas presentaciones.

También se presentaron análisis respecto a la innovación. Uno de ellos fue el de Joe Brown, director de la consultora Ideo, quien mostró cómo superar a los asesinos de la innovación. Y de entre todas las experiencias que se mostraron es la del BCP la que presentamos a continuación; Francesca Raffo, gerente general adjunta de Personas y Pequeños Negocios del BCP, fue la que presentó seis lecciones aprendidas sobre la transformación, obviamente luego de pasar por la transformación del propio BCP.

Joe Brown, director de la consultora Ideo.
Joe Brown, Ideo, innovación, Alicorp
Los asesinos de la innovación

Otro de los expositores fue Joe Brown, de la consultora Ideo. El sostuvo que se pueden identificar cuatro factores que van contra la innovación: los asesinos de la innovación.

El primero de estos asesinos es la precaución (caution). La excesiva precaución puede ralentizar a la empresa. Por ejemplo, hablar con un cliente puede ser atemorizante, y puede llevar a los emprendedores a ser muy cuidadosos. Para evitar a este asesino es necesario comenzar con algo seguro, luego ir profundizando.

Brown relató que en una de sus consultorías se atiborraron de estadísticas del comportamiento del consumidor, querían averiguar porque las personas no compraban. Brown entonces se animó a hablar con esas personas, y descubrió que en realidad no es que ya no compraban en el comercio, sino que no recibían la suficiente información para realizar la compra.

Aconsejó que se tiene que preguntar por la primera experiencia que el cliente tuvo con la firma, también preguntar por la última experiencia, la mejor experiencia y la peor experiencia.

Otro de los asesinos es el problema de la propiedad; es decir, a quién pertenece la idea de innovación. En este caso puede ocurrir que no se reconozca las ideas de los otros, porque siempre tendemos a pensar que 'mi idea es mejor que la de los otros'.

¿Qué hacer? Brown aconseja comenzar con una pregunta: ¿cuál es la tendencia que le emociona o atemoriza? Y en tiempos como los actuales es muy probable que todos piensen en la inteligencia artificial como la tendencia que está reinando en el mercado. Está en todos lados. Pero entonces, ¿qué implica esa tendencia para su organización? Quizás haya temores alrededor del uso de esta tendencia; pero para ello, Brown aconseja pasar a una lluvia de ideas, no quedarse con unan sola idea, y preguntarse quién se beneficia de esa idea o a quién sirve esa idea, cómo se benefician las personas y cuál es el impacto que tendrá en ellas.

La experiencia se puede convertir también en un asesino de la innovación. Es común escuchar que alguien diga 'nosotros ya sabemos qué funciona', y ante ello Brown aconseja separar la generación de las ideas de la evaluación de estas. Son dos grupos de personas distintos las que tienen que realizar estas tareas. Además, también afirma que es mejor diferir la evaluación de las ideas, animar las ideas locas, crear en base a otras ideas, mantenerse enfocado en un tema, tener solo una conversación a la vez, ser visual y enfocarse en la cantidad de ideas.

Finalmente, la excelencia también se puede considerar como otro de los asesinos de la innovación.

Brown relató que una empresa le pidió que mejorara su call center, y para ello realizó capacitaciones en las que se animaba a los trabajadores a realizar preguntas cada vez que tuvieran una duda. Si tenían una duda podían consultar con un supervisor para absolver la duda, y brindar un mejor servicio a la persona que llamaba.

Pero nadie hacía preguntas. Todos se mantenían en silencio y atendían las llamadas con lo que sabían, nadie se atrevía a consultar nada, a pesar de que se indicó que era positivo hacerlo.

Se decidió colocar una sirena que indicara cuándo alguien necesitaba ayuda, así el supervisor podría acudir rápidamente. Nadie oprimió el botón de ayuda. Obviamente, nadie quería mostrar que necesitaba ayuda.

Hasta que por fin se pudo mostrar una manera silenciosa de pedir ayuda, sin que los otros vieran el pedido. Y lo que resultó de esa medida fue inesperado: no eran los empleados más jóvenes y, supuestamente, menos conocedores de los procedimientos los que pedían ayuda, sino los antiguos.

Brown indicó que, en ocasiones, hay que realizar estos experimentos e ir cambiando de idea hasta que alguna resulte. El pasar de una idea a otra tan pronto como se vio que fallaban, permitió que se llegara a una solución en la que se lograba el objetivo inicial: que los asistentes del call center preguntaran a un supervisor en caso de tener alguna duda. Se hicieron varios intentos, en base a varias ideas, hasta que se llegó a la que funcionó. No hay que detenerse si las primeras no funcionan, hay que seguir hasta encontrar la que sí funcione, indicó el expositor.

Francesca Raffo, gerente general adjunta de Personas y Pequeños Negocios del BCP.
Francesca Raffo, BCP, innovación, Alicorp
Las lecciones del BCP

Raffo estuvo presente en la transformación digital del banco. De hecho, a ella se le encargó el proceso en la práctica y fue una experiencia muy aleccionadora, y también bastante repentina. El hecho de tener que llevar adelante un proceso del cual se venía hablando desde hace un tiempo, le sirvió a la ejecutiva para reconocer algunas características de este cambio que ella luego agrupó en seis lecciones, como ella las llama.

La primera de ellas es la 'plataforma en llamas', y consiste básicamente en entender la relevancia estratégica del cambio y en tener el auspicio de la alta gerencia para llevar a cabo el proceso.

Al cumplir 125 años, el banco renovó su marca en el 2014 y lo hizo en base al 'círculo dorado' de Simon Sinek que plantea preguntas fundamentales: ¿qué haremos? ¿qué vamos a transformar?, ¿cómo vamos a transformarnos? y ¿por qué queremos transformarnos? Estas preguntas se formulan, de acuerdo con Raffo, para determinar cuál es el valor que se quiere generar en la organización; no solo eso, también es necesario que ese valor sirva para conectarse con la sociedad.

La ejecutiva sostuvo, además, que la experiencia internacional ha demostrado que, ante la duda de la transformación, es decir, de si cambiar o no, han sido las empresas que se han lanzado a la transformación las que han tenido éxito. Aunque claro, eso no significa que el camino sea fácil.

La segunda lección que aprendió Raffo es que 'si no duele, no sirve'. Si no duele, no hay ganancias. ¿Cómo se puede determinar si en verdad algo 'le está doliendo' a la organización? Eso se mide con la cantidad de recursos que se destinan al cambio. Ya que los recursos son escasos, la asignación de una buena cantidad de recursos -aquella que le haga sentir dolor a la organización- es un signo de que esta le está dando la debida importancia al proceso. Por supuesto, recursos implica dinero y horas/hombre.

Por supuesto, el proceso puede ser gradual. Raffo recuerda que al inicio su grupo de transformación solo estaba conformado por cinco personas, incluyéndola.

Pero el que sea gradual no significa que no pueda pensarse en grande. De hecho, Raffo mostró que la transformación del BCP se hizo en tres etapas. La primera se compuso por cuatro elementos: el digital journey, la experiencia del cliente, los datos y la analítica, y TI.

Fruto de esa primera etapa se crearon el Centro de InnovaCXion, la banca remota para el segmento afluente, el marketing digital del banco y la conocida aplicación Yape, todo esto dentro del campo del Digital Journey. Uno de los productos que más recuerda Raffo de esa etapa que comenzó en el 2015 fue la apertura de cuentas autoservida, a través de una tableta. Se buscaba ofrecer una 'experiencia extraordinaria' a los clientes y como consecuencia, seis meses después, se comenzó a ver el valor de este producto.

En cuanto al campo de la experiencia del cliente, se crearon los llamados journeys del cliente y se revisaron las experiencias en los canales físicos. En cuanto a los datos y la analítica, se revisó la arquitectura de datos, se hizo uso de analítica avanzada y se generaron laboratorios de big data. Finalmente, en cuanto a TI, se le dotó de una arquitectura de siguiente generación, se optimizó la infraestructura, se trabajó con los ecosistemas de nube y las aplicaciones, y, en general, se buscó mejorar la eficiencia.

La etapa dos abordó cinco campos más: la cultura y el liderazgo, los riesgos digitales, el modelo de distribución, el gobierno y las operaciones digitales (digital ops).

En el campo de la cultura y el liderazgo, se trabajó con la gestión del cambio, se generó una estrategia para el talento, y se trabajó con la comunicación. En cuanto a los riesgos digitales, se mejoraron las capacidades para enfrentar los riesgos digitales y se generó un programa de ciberseguridad. En el campo del modelo de distribución, éste se transformó; mientras que en el campo de gobierno se incidió sobre el capex y el opex. Finalmente, en cuanto a las digital ops se trabajó con la digitalización y optimización de los procesos operativos.

La etapa 3 es aquella en la que se busca transformar la organización en una organización ágil.

La tercera lección es pensar en grande, empezar chico y escalar rápido. ¿por qué pensar en grande? Porque si no se hace así el proceso, no es una transformación, de acuerdo con Raffo, sino solo una mejora incremental. Dos años después de que se iniciara el proceso de transformación, dijo la ejecutiva, ya se tenía un banco completamente animado con la transformación. Además, había que comunicar esto.

La cuarta lección que mostró Raffo fue tener una única obsesión: el propósito. "No se obsesione con el plan, obsesiónense con el propósito y adapten el plan, sostuvo la ejecutiva.

En esta parte de la exposición, Raffo mostró el desarrollo de la transformación del BCP. Ahí se puede ver el proceso, llamado "Transformación WOW, se inició en el 2014 al descubrir que la principal debilidad estratégica del banco era la satisfacción del cliente. Por ello, al año siguiente se creó InnovaCXion y el 2016 se inició el programa para que los propios clientes abrieran una cuenta desde una tableta, como se mencionó anteriormente. El 2017 se creó la conocida aplicación Yape.

Raffo mostró este desarrollo porque paralelamente se desarrollaba otro programa denominado Samay que se ocupaba, más bien, del elemento cultural del banco. En el 2017 estos dos caminos se unieron porque 'se dieron cuenta que el camino era el mismo'.

Es en ese momento en el que incorporan elementos como los riesgos, las digital ops, el modelo de distribución y el gobierno, que se mencionaron antes; además, se definen objetivos y métricas con resultados clave para el 2021.

En el 2018 se incorporan los temas de los ahorros y las tarjetas de crédito en el proyecto digital, y en el 2019 el banco ya logra el primer lugar en experiencia del cliente, se logra un millón de usuarios de Yape (yaperos) y se lanza Cocos y Lucas, una solución para cambio de divisas. En la actualidad se cuenta con 3,5 millones de usuarios de Yape. Raffo sostuvo que para el 2018 el 3% de las ventas ya se realizaban en el ámbito digital.

La quinta lección es que el cambio comienza en casa. Raffo recordó que el gurú de la administración decía que 'la cultura se come a la estrategia como desayuno'. Lo que esto significaba es que si no se hacen cambios en la cultura, la estrategia no podría implementarse. Entonces, había que cambiar la cultura.

Para ello se buscó cambiar el estilo del liderazgo y la forma de trabajar; además, Raffo destacó que el cambio se hizo bottom-up, es decir, de abajo hacia arriba, ya que se quería cubrir a toda la organización.

Se buscaban diversos cambios, como pasar del foco en los resultados al propósito como organización; de gerente decisores a líderes inspiracionales y serviciales; de objetivos por silos a objetivos transversales y aspiracionales; de una organización jerárquica y rígida a equipos colaborativos y flexibles; de un control centralizado a un manejo de hipótesis a incertidumbre; y de una planificación y ejecución extensa a una generación de valor continua y temprana.

La última lección es encontrar 'jugadas' temprano. Lo que Raffo encontró fue la automatización de las cuentas de ahorro. Este es un proceso muy manual, y al automatizarlo llamó la atención de la organización y logró que ella viera el proceso de transformación con interés. Por ello, Raffo aconsejó escoger como inicio de la transformación un proceso relevante para ella.