Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

7 barreras a la innovación que vale la pena romper

[02/11/2020] El CIO Ed Giaquinto, ex ingeniero de Toys R Us, se tomó muy a pecho una lección que aprendió en el trabajo hace una década. Él y sus compañeros de trabajo pasaban los fines de semana actualizando la gestión de inventario y los sistemas de logística en los centros de distribución, trabajando en los servidores que requerían que los centros de distribución estuvieran fuera de línea.

Actualizar los sistemas durante todo el fin de semana no era muy divertido, comenta Giaquinto, ni tampoco pensó que fuera necesario, así que diseñó un proceso para reducir los dos días de trabajo a tres horas.

Como él explica: "No iba a atenerme a lo establecido".

Giaquinto, ahora CIO de la compañía de seguridad de sitios web Sectigo, todavía cree en la ruptura del statu quo, pero dice que demasiados ejecutivos y miembros del equipo no adoptan esa mentalidad, permitiendo que lo convencional se interponga en el camino de la innovación.

"No es específico de un departamento o grupo de alguna empresa. Se trata más bien de tener una mentalidad tradicional", comenta. "La gente que piensa convencionalmente va a progresar convencionalmente. Van a seguir las normas y procesos establecidos, y van a obtener los resultados preestablecidos".

¿Su consejo? "Tiene que pensar de forma exponencial. Tiene que mirar más allá de lo que son las normas convencionales y desafiar los límites".

La capacidad de transformar e innovar está en la mente de la mayoría de CIOs. Los que mejor pueden capitalizar esa mentalidad son los que lideran el mercado. El 2020 Global Technology Leadership Study de Deloitte encontró que la innovación es la prioridad número uno para el 66% de las organizaciones que clasifica como "vanguardia tecnológica" (en comparación con el 44% de las organizaciones de referencia).

Priorizar la innovación a menudo significa romper las convenciones, como descubrió Giaquinto hace años.

"Es cómodo ir con lo que sabemos. Es difícil arriesgarse", anota, señalando que su equipo ha adoptado DevOps, herramientas de automatización y una "mentalidad de ruptura" para estimular la innovación y para vencer el pensamiento convencional.

Además del pensamiento convencional, los expertos enumeraron estas siete barreras a la innovación de TI, junto con ideas sobre cómo superarlas:

1. Conservar una cultura adversa al riesgo

En algunas organizaciones, correr riesgos puede destruir carreras. A menudo, incluso cuando los líderes hablan de la necesidad de innovación, los gerentes desalientan la toma de riesgos basando los ascensos y las bonificaciones únicamente en los éxitos, o desanimando a los trabajadores a dedicar tiempo y presupuesto a los pilotos para que pongan a prueba sus ideas. Los líderes no cultivan una cultura que tolera la innovación y mucho menos la celebra.

"La cultura es a menudo el factor más importante que se interpone en el camino del cambio", comenta Mike DePrisco, vicepresidente de experiencia y soluciones globales del Project Management Institute (PMI).

Estas organizaciones generalmente priorizan el trabajo que mantiene los trenes en marcha, e incentivan las ideas que traen mejoras incrementales antes que los esfuerzos que podrían construir un tren mejor.

Los CIOs deben encontrar una manera de cambiar eso, añade DePrisco, viendo los fracasos como peldaños hacia el éxito, y recompensando a aquellos que aprenden lecciones de tales proyectos. También deben contratar a personas que se adapten al cambio y se entusiasmen con él, y que se opongan al statu quo en lugar de tolerar la mentalidad de "si no se rompe, no se arregla".

"Aunque todo el mundo aspira a tener una 'cultura de la innovación', en realidad construir esta cultura requiere de una gran cantidad de enfoque y priorización. La diferencia de las empresas que implementan con éxito esta cultura es que se centran en unas pocas soluciones de alto impacto y valor en lugar de perseguir el objeto nuevo y brillante", indica DePrisco. "Eso requiere disciplina en la planificación y el establecimiento de prioridades".

2. Perseguir demasiadas de las solicitudes equivocadas

El moderno departamento de TI pretende responder a las necesidades de las empresas, pero algunos ejecutivos y asesores ven cómo la capacidad de respuesta puede obstaculizar la innovación.

Observan, por ejemplo, que los equipos de tecnología pueden quedar atascados con una lista aparentemente interminable de solicitudes que pueden aportar pequeños beneficios y mejoras menores, pero no dejan mucho tiempo o dinero para probar ideas que podrían traer mucho valor a cambio de su dinero.

"Los departamentos de TI de todas partes reciben constantemente solicitudes de las unidades de negocios y los líderes para nuevas soluciones y características, y esto está creando un atasco en las organizaciones, porque no hay suficientes desarrolladores para hacer ese trabajo", sostiene DePrisco.

Para contrarrestar esto, dice que los CIOs podrían desplegar plataformas low-code/no-code y enseñar a los trabajadores de las empresas a ser ciudadanos desarrolladores capaces de abordar algunas de sus propias solicitudes, liberando así a los tecnólogos para realizar el trabajo más innovador que sus habilidades perfeccionadas les permiten hacer.

Los departamentos de TI que dependen de las órdenes de la C-suite y de la junta directiva pueden igualmente fracasar en la innovación, ya que el equipo ejecutivo puede estar demasiado lejos como para saber qué nuevas ideas podrían resonar en los clientes, señala Steve Berez, socio de Bain & Co. y coautor de Doing Agile Right.

Berez señala su trabajo con una compañía de seguros de autos, donde el equipo ejecutivo le encargó a TI la construcción de una herramienta de software que los clientes pudieran usar para obtener asesoramiento sobre qué auto comprar. El problema era que los clientes no querían consejos de compra de su aseguradora.

"Esto no significa que las buenas ideas no puedan provenir de la alta dirección, pero tampoco significa que se deba dar preferencia a sus ideas", indica Berez. "Muchas organizaciones siguen haciendo innovación basada en una cultura de mando y control, y cuanto más senior sea el solicitante, mayor será la prioridad de la idea. Y eso tiende a no dar los resultados que la organización quiere".

3. Mantener la deuda heredada

CAST, un fabricante de inteligencia de software, calculó el costo de la deuda técnica hace unos años, estimando que una organización gasta 3,61 dólares por línea de código en sistemas heredados, o 1.08 millones de dólares por la aplicación de tamaño medio de 300 mil líneas de código.

No es de extrañar entonces que tanto los CIOs como los consultores ejecutivos vean a la tecnología heredada como una barrera a la innovación.

"Uno queda atrapado en lo que ya tiene", indica Prashant Kelker, socio de la firma de investigación y asesoría tecnológica ISG.

Los expertos señalan que el legado desvía el dinero, y el tiempo que se podría dedicar a cultivar y probar nuevas soluciones tecnológicas. Este también puede obstaculizar las soluciones innovadoras que demuestran su eficacia en las pruebas, ya que las organizaciones a veces descubren que el despliegue y, en última instancia, el escalado de esas innovaciones no funcionará (o no funcionará sin mayores inversiones) debido a la deuda técnica.

"El costo de reembolsarlo en forma de reelaboración de código o de nuevas inversiones en sistemas de software puede a veces superar el beneficio de una mejora rápida del producto. Con el tiempo, dejar que la deuda técnica se prolongue y crezca obstaculizará la innovación", anota DePrisco. "Los CIOs en este caso necesitan hacer de la inversión a largo plazo una prioridad y tener una hoja de ruta definida para llegar allí.

4. No hacer tiempo para la innovación

Meerah Rajavel, CIO de la empresa de software Citrix, no puede dar a sus trabajadores tiempo y dinero ilimitado para gastar en innovación, pero cree que necesitan un poco de ambos para tener éxito. Depende de ella y de otros líderes de TI asegurarse de que eso suceda.

"Cuando se trabaja en TI, se opera en un entorno restringido, en el que se abastece de combustible al motor, y se da soporte al avión mientras se vuela, por lo que hay que ser muy decidido sobre la pieza de innovación", señala. "Necesita tiempo y espacio no solo para la gente de TI, sino para unir TI y el negocio".

La mayoría de las organizaciones de TI no hacen eso. The Innovation Imperative, un informe de PMI del 2020, encontró que en los últimos cinco años solamente el 25% de las organizaciones encuestadas requería que los equipos dedicaran tiempo al pensamiento innovador y a la generación de ideas, y solo el 19% tenía un laboratorio de creatividad o una hackathon facilitada por un profesional capacitado.

Rajavel dice que está trabajando para ser más prudente en la creación de ese tiempo y espacio. Su objetivo es mantener los horarios de los viernes de los trabajadores de TI libres de reuniones para que puedan dedicar tiempo al trabajo estratégico y a la innovación. Sus equipos también tienen ciclos de trabajo de 13 semanas que incluyen una semana para la generación de ideas. "Esa semana de innovación les da tiempo y espacio, hay una oportunidad para la reflexión", anota.

5. Cumplir con los modelos de financiación obsoletos

La mayoría de las organizaciones se aferran a un ciclo de financiación tradicional que compromete el dinero para proyectos sobre una base anual, un modelo inflexible que no permite a los gerentes perseguir rápidamente grandes ideas o detener las que no están dando resultado, según Berez.

"La mayoría de las grandes empresas siguen funcionando hoy en día con un ciclo de financiación anual bastante rígido, en el que dedican muchos esfuerzos con meses de antelación para decidir qué van a financiar, examinando los casos de negocios y los costos de los proyectos", indica. "Se invierte tanto tiempo y esfuerzo en eso, que una vez que se toman las decisiones, nadie quiere volver a hacerlo".

Pero Berez dice que no es posible hacer proyecciones precisas de costos y valores con tanta anticipación. Asimismo, añade que ese modelo también dificulta a los gerentes la redistribución del dinero de los proyectos que fracasan a nuevas ideas y no crea ninguna consecuencia por perseguir proyectos cuyas proposiciones optimistas no resulten.

"Todo eso afecta a la innovación", afirma.

Berez recomienda más flexibilidad y agilidad en la financiación, pasando de ese ciclo presupuestario anual a uno modelado según un enfoque de capital de riesgo, en el que los trabajadores pueden lanzar ideas para el capital inicial y luego regresar cuando demuestren el valor de sus ideas.

6. Aislar el trabajo de innovación

Un laboratorio de innovación puede sonar genial, pero algunos ven problemas potenciales con ese enfoque. Por un lado, los que trabajan en el laboratorio de innovación podrían estar demasiado aislados del resto de la organización para identificar los desafíos, comprender los procesos de trabajo y ver las posibles soluciones que realmente ayudarán a las personas. Por el otro lado, las ideas desarrolladas en ese aislamiento podrían no ser bien recibidas por la empresa en general, lo que significa que es menos probable que se adopten y, en última instancia, que tengan éxito.

Esto no quiere decir que las organizaciones deban cerrar sus laboratorios de innovación, comenta Kelker, sino que deberían hacerlos más abiertos e inclusivos.

"Tiene que pasar de hacerlo todo solo a invitar a otros a innovar con usted", señala y añade que los laboratorios de innovación funcionan bien cuando ayudan a identificar los problemas y definir los requisitos, y luego apoyan a otros mientras trabajan hacia las soluciones.

Las empresas que son líderes en innovación en el mercado comparten sus desafíos en toda la organización, indica Kelker, e incluso con sus proveedores, pasando de enviar solicitudes de propuestas o presupuestos, a solicitudes de soluciones.

7. Descuidar las barandillas y la orientación

Los expertos en transformación dicen que es fácil para la gente equiparar la innovación con el pensamiento sin restricciones y el desarrollo sin oposición, pero en la práctica la gente necesita límites y barandillas para asegurar que su trabajo de innovación pueda realmente producir beneficios.

"No se quiere que el proceso sea demasiado restringido, porque eso ahoga la creatividad y el libre pensamiento, pero la innovación tiene que traducirse en valor -y rápidamente". Por lo tanto, las barandillas tienen que ser algo que lleve las ideas a través del proceso rápidamente y que sea eficiente", indica Rajavel.

Ella explica que utiliza las barandillas para asegurar que las ideas innovadoras puedan ser probadas, priorizadas, desarrolladas y evaluadas; y luego, si tienen éxito, implementadas y escaladas.

"Se trata de mostrar cómo pueden crear valor", añade. "Se trata del propósito y los resultados, pero no les decimos [a nuestros trabajadores] cómo se va del punto A al B. Ahí es donde entran la creatividad y la innovación. Les muestras dónde hay un problema y les dices 'Propón/Presenta tu mejor idea'.