[11/08/2021] Las transformaciones digitales exitosas no se producen sin el esfuerzo de toda la organización, los cambios de mentalidad y de procesos, y las tecnologías adecuadas. Tampoco se producen sin la orientación de directores de informática y líderes digitales cualificados.
Se pide mucho más a los líderes de TI después de lo que ha sido, posiblemente, la mayor interrupción de los negocios en la memoria reciente. Los CIOs tienen la tarea de desplegar iniciativas digitales, a menudo reduciendo los costos, garantizando la ciberseguridad y las medidas de cumplimiento, apoyando la innovación y mejorando las interacciones con los clientes, por nombrar algunas.
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"Lo que escuchamos de las empresas y los CIO es que no se limitan a hacer lo que siempre han hecho. Su conjunto de habilidades es cada vez más amplio y está muy orientado al negocio", afirma Stephanie Woerner, investigadora científica del Centro Sloan de Investigación de Sistemas de Información (CISR) del MIT. "El trabajo ha cambiado drásticamente, y las expectativas sobre el funcionamiento de la empresa han cambiado. Si entras con un conjunto de habilidades atenuadas... no podrás hacer frente a estas nuevas demandas".
Jason Pyle, director general de la empresa de contratación de TI Harvey Nash USA, afirma que el departamento de TI ya no es como una empresa de servicios públicos que controla todos los detalles técnicos que utiliza la organización en general. "Hoy en día", dice, "gran parte de lo que hace TI podría describirse mejor como un 'abrevadero'; un lugar que atrae, une y da combustible a grupos de personas a menudo bastante dispares que están allí por elección, no por obligación". Para el CIO, la diferencia puede ser radical; el control se sustituye por la influencia, la estructura por la fluidez, la certeza por la ambigüedad".
A medida que la necesidad de tecnología cambia, también lo hacen las demandas y las habilidades requeridas para un CIO, añade Pyle. La encuesta Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2020 reveló que hay más CIOs que se han "movido" de su papel que los que se han ido por decisión propia. "Es difícil ser un líder tecnológico", señala.
He aquí siete rasgos de los líderes digitales más eficaces, aquellos que no solo han sacado adelante a sus organizaciones durante la pandemia, sino que tienen las habilidades necesarias para prosperar en el futuro.
Adaptabilidad
Con un enfoque en el despliegue más frecuente e iterativo al eliminar los procesos manuales, ser capaz de adaptarse es una habilidad que John Elton, CIO de TIAA Bank, dice que le ayudó significativamente durante la pandemia.
"Mi mentalidad cambió para empezar a mirar los procesos internos con más detalle y trabajar con [las líneas de negocio], lo que supuso un cambio bastante grande", afirma Elton. "No es que no lo hiciéramos antes, pero... ser capaz de adaptarse y cambiar el enfoque ha sido un cambio de juego".
Las iniciativas digitales son "interminables", añade Elton. La adaptabilidad es especialmente importante ahora que "la idea de un proyecto digital se ha quedado en el camino y se trata más de productos digitales".
Una faceta de la adaptabilidad está en la forma de comunicarse. Elton afirma que parte de ser un líder consiste en adaptarse a la "perspectiva diferente de las TI sobre la forma de hacer el trabajo. Así que la forma de comunicarnos con los equipos y motivarlos tiene que cambiar".
Otra forma de adaptabilidad es ser capaz de realizar cambios tecnológicos y hacerlo sin interrumpir otras iniciativas y estrategias en curso, afirma.
A nivel personal, Elton dice que ha trabajado para adaptarse y pasar de ser una persona introvertida a una extrovertida, especialmente durante la pandemia. "He tenido que centrarme en eso tres veces más y ponerme ante la cámara y estar comprometido; es una actividad mucho más deliberada".
Capaz de navegar por la incertidumbre
Parte de la capacidad de adaptación significa ser capaz de enfrentarse a las cosas que no salen como se espera. Un CIO de éxito está dispuesto a emprender viajes digitales en los que el punto final no es 100% seguro, sostiene Pyle.
"Pueden vivir con el cambio y aceptan la ambigüedad", afirma. "A menudo, esto puede resultar incómodo para sus funciones de gobierno, pero los directores de sistemas de información de éxito tienen la capacidad de ser tanto Jekyll como Hyde, promoviendo la experimentación y la agilidad, y asegurándose de que existe un marco que gestiona el riesgo".
Adepto a establecer relaciones
El despliegue de grandes programas nunca es fácil, señala Arthur Hu, vicepresidente senior y CIO global de Lenovo, donde el departamento de TI acaba de terminar de desplegar un sistema global de CRM. A lo largo del camino, la creación de relaciones ha demostrado ser fundamental.
"El éxito se mide en función de la adopción y la aceptación, en lugar de limitarse a poner en marcha el sistema y a hacer que el balón pase por encima de la línea", afirma. A fin de cuentas, es fundamental comprender quiénes son las partes interesadas que se beneficiarán de la implantación, afirma.
En el proyecto CRM, "nos alejamos un poco de eso y tuvimos que reajustar un poco para decir: 'A quién queremos beneficiar y no solo a nosotros como facilitadores de la tecnología'. Cuando lo hicimos, pudimos construir mejores puentes para formar mejores hipótesis".
La transformación, anota Hu, tiene que ver fundamentalmente con las relaciones. "En este caso, tuvimos que invertir más tiempo y necesitábamos más participación de las empresas para conocer su perspectiva. Así que la construcción de relaciones es una buena habilidad muscular que hay que utilizar".
Parte de eso significa tener "conciencia contextual" y aprender a conocer a los colegas de negocios donde están y hablar su idioma, señala Hu. "La forma más rápida de conseguir que el negocio se desconecte es traerlos a la mesa y luego los pierda" si está tratando de conseguir que hablen el lenguaje de las TI.
Hu dice que se apoyó en su experiencia como consultor para centrarse en una mejor construcción de relaciones "y cambiar de contexto y usar diferentes sombreros".
Conectar con el negocio es también una habilidad clave para David Behen, vicepresidente y CIO de La-Z-Boy, mientras su empresa se somete a su transformación digital.
"La capacidad de entender las necesidades de los socios comerciales y colaborar con ellos en los procesos de negocio y las soluciones tecnológicas ha definido nuestro éxito", afirma Behen. "Cualquiera puede adquirir esta habilidad manteniendo relaciones con sus socios comerciales. La creación de una estructura y unos procesos permiten construir y mantener esa relación, en lugar de limitarse a reunirse durante un proyecto. Está arraigada en la cultura, se cultiva construyendo grandes relaciones y siendo responsable ante sus clientes".
Excelente comunicación
Supervisar la transformación digital en Raytheon Intelligence and Space ha ayudado a Wallis Laughrey, vicepresidente de estrategia y director de transformación, a reforzar sus habilidades de comunicación y colaboración. RI&S está inmersa en un esfuerzo de varios años para rediseñar su negocio con nuevas tecnologías y modernizar los procesos empresariales para impulsar la velocidad, la agilidad, los conocimientos y la eficiencia, señala Laughrey.
Ser capaces de comunicar claramente nuestros objetivos y tácticas y explicar cómo cada empleado desempeña un papel en nuestra transformación digital... está ayudando a establecer una mentalidad y un lenguaje digital sólidos para impulsar la comprensión, la colaboración y la propiedad", afirma.
Parte de la transformación digital consiste en adoptar nuevas formas de trabajar en equipo, señala Laughrey. La comunicación también desempeña un papel importante en este sentido, afirma.
"Mi equipo de transformación digital interfuncional se reúne semanalmente para repasar los resultados, revisar los datos y las métricas y establecer los siguientes pasos. Estos encuentros son cruciales porque permiten a todos poner al día al equipo en general sobre la situación actual", señala.
El valor de un CIO se deriva de la confianza y la asociación que tiene con la empresa, y eso requiere la capacidad de comunicarse y colaborar, coincide Pyle.
"El papel del CIO es uno de los pocos que tiene una conexión genuina con toda la empresa", indica. "Además, el CIO suele ser visto como uno de los ejecutivos de mayor confianza, que se siente cómodo siendo honesto y objetivo con sus puntos de vista".
Una parte clave de la comunicación es la capacidad de negociar con socios internos y externos, anota Woerner de CISR. Los CIO también deben saber motivar a los demás.
"Los buenos CIO saben lo que lo digital puede hacer por sus empresas y los mejores sabrán cuál es el riesgo de no hacer algo, y motivarán a su equipo ejecutivo y a sus informes para que se transformen de verdad", afirma. "Realmente necesitan tener esta motivación; esta capacidad de traducir la visión en acción".
Empatía
Truist es el resultado de la fusión de los bancos BB&T y SunTrust y su nueva experiencia bancaria digital se lanzará a finales de este año. El CIO Scott Case ha pasado por muchas fusiones y, aunque la tecnología evoluciona rápidamente, dice que las habilidades fundamentales del éxito siempre se centran en cómo mejorar la experiencia del cliente.
"Los clientes siempre tienen que ser lo primero, y eso nunca cambiará. Así que, desde el punto de vista de las habilidades, la empatía -la capacidad de ponerse en el lugar de los clientes- es una de las habilidades más importantes que hay que desarrollar", afirma Case. "La empatía es fundamental para salvar la distancia entre las necesidades cambiantes de los clientes, los nuevos problemas y los productos y servicios que crean las empresas".
Las expectativas de la gente respecto a los proveedores de servicios, incluidos los financieros, han cambiado drásticamente y se han intensificado con la pandemia, afirma Case. "Por ejemplo, pasamos de tener que entrar en locales físicos a la gratificación inmediata de las necesidades en un dispositivo móvil, cuando y donde sea que surja la necesidad".
La forma en que la mayoría de las empresas abordan el cambio crea una desconexión entre la forma de crear productos y servicios, y lo que sus clientes esperan o necesitan realmente, sostiene. "Con la empatía, no estamos tratando de tomar soluciones y encontrar problemas. Intentamos encontrar y entender los problemas de los clientes y luego co-crear soluciones a medida".
Laughrey, de Raytheon, dice que una de sus filosofías personales es "que cada persona puede ser un maestro para alguien". También significa que "todo el mundo es un cliente para alguien", y adoptar ese punto de vista es un recordatorio para ser empático con las necesidades de los demás.
Capaz de cultivar una cultura de colaboración
Otra habilidad clave para los CIOs es la capacidad de crear una cultura que empodere a los equipos, fomente la experimentación, incentive la colaboración y mida el rendimiento de un equipo en función de los resultados del negocio, no de las métricas de TI, señala Pyle.
Laughrey está de acuerdo y afirma que "la cultura está en el centro de la transformación digital de RI&S, y la comunicación desempeña un papel enorme en el desarrollo de una cultura de equipo positiva y centrada en lo digital. Es un esfuerzo de arriba a abajo y de abajo a arriba, y la colaboración interfuncional es clave".
Dice que es "importante para mí que todo el mundo, independientemente de su función laboral o del lugar que ocupe en la organización, entienda lo que estamos tratando de conseguir, y se sienta capacitado para plantear los problemas con antelación y aportar ideas para lograr nuestros objetivos".
RI&S se ha centrado en tres tácticas fundamentales para crear una cultura de colaboración: promover las ideas de mejora de la transformación digital impulsadas por los empleados y las historias de éxito; lanzar una intranet con los objetivos, los resultados y el progreso claramente descritos; y ayudar a los empleados a acceder a la información y a las capacidades para acortar los ciclos de aprendizaje y colaborar de forma más eficaz, afirma Laughrey.
"Limitar nuestro enfoque de comunicación interna a estos tres puntos ha ayudado a romper los silos, fomentar una cultura de colaboración y establecer la base de una visión y un lenguaje común que cataliza una mayor velocidad y sinergia en toda la empresa", afirma.
Una narración convincente
Aunque los directores de informática son "fanáticos de la creación de tecnología que marque una diferencia cuantificable en los resultados finales", saben que solo pueden ganar influencia en la junta directiva si pueden hablar el idioma de la junta, sostiene Pyle.
"La cuota de mercado, el crecimiento, el riesgo, la entrada en nuevos mercados, el compromiso de los clientes, la agilidad y la innovación son temas que están en la agenda de los consejos de administración de todo el mundo", afirma. "Los CIO tienen que enmarcar todo lo que hacen en estos términos".
Hu, de Lenovo, dice que admira y está "infinitamente fascinado" por las personas que pueden "tejer una narrativa convincente". Se trata de una habilidad muy importante porque prepara el escenario, dinamiza al público, y entusiasma a las partes interesadas y a los clientes, afirma.
"Siempre estoy trabajando en cómo puedo contar una historia más convincente en el viaje en el que estamos trabajando", anota.
Con ello llegan comentarios que a veces son negativos, pero importantes, añade Hu.
"Se infravaloran los aspectos narrativos, pero la realidad es que un gran trabajo no siempre habla por sí mismo. Si puede acompañarlo de una gran narrativa que tenga un gran gancho".
Basado en el artículo de Esther Shein (CIO) y editado por CIO Perú