[18/08/2021] Los sistemas están fallando, las iniciativas están estancadas, los presupuestos están rotos, los socios comerciales se están marchando, y la moral y la productividad del departamento han tocado fondo. Como CIO entrante, su trabajo consiste en hacer que una organización de TI descuidada durante mucho tiempo vuelva a ser capaz de apoyar las operaciones y servicios esenciales, y en avanzar en las iniciativas de modernización largamente retrasadas.
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Volver a encarrilar una organización de TI que ha fracasado es una tarea ardua; pero cuando se completa, supone un logro que un CIO puede señalar con orgullo a lo largo de su carrera. He aquí siete pasos que cualquier CIO entrante puede utilizar para deshacerse del desorden de su predecesor y guiar la reconstrucción de una organización de TI hasta su finalización con éxito.
1. Establezca el tono de inmediato con los mensajes adecuados
Un CIO que ha sido contratado o ascendido con el objetivo de reconducir las operaciones de TI de la empresa no tiene tiempo que perder. Aunque un enfoque de inicio desde cero puede ser poco práctico, el nuevo CIO debe al menos señalar al equipo de liderazgo de TI que tal opción sigue siendo posible.
"Reconocer que un nuevo líder de alto nivel está dispuesto a realizar amplios cambios preparará a la actual estructura de gestión de TI para el profundo sondeo de sus departamentos que probablemente realizará el CIO", afirma Ola Chowning, socio de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG. Alterar el statu quo también indica a toda la organización de TI que el cambio en la cúspide será algo más que una mera apariencia. "Podría permitir que la verdadera flor y nata de la organización se prepare para un posible ascenso a la cima, o incluso evitar su huida", señala.
Sin embargo, Chowning aconseja ir con cuidado. El mensaje de que una reconstrucción amplia y completa es inevitable puede indicar inadvertidamente a los directivos y al personal que la ruina es omnipresente y que queda poco por salvar, advierte. "Haga que el mensaje se refiera más a la estrategia, las tácticas, los procesos y las herramientas y menos a los individuos para minimizar una carrera loca hacia la puerta", sugiere Chowning.
2. Ganarse el apoyo de los directores de departamento y del personal
La confianza es el componente más importante en cualquier relación comercial. "La organización de TI debe creer que el CIO está ahí para ser un líder de la organización, tanto en los buenos como en los malos momentos", señala Rohana Meade, presidenta y directora general de la consultora de TI Synergy Technical, y antigua CIO del proveedor de equipos de bolos QubicaAMF. Esto significa que el CIO debe estar dispuesto a dar crédito al equipo por los éxitos, pero también estar preparado para asumir los fracasos.
Aunque es probable que un CIO no tenga los mismos conocimientos técnicos profundos que sus jefes de departamento y el personal, puede "estar ahí" cuando el equipo se encuentre con bloqueos en el desarrollo del proyecto, o se le pida que trabaje muchas horas o los fines de semana. "Al final, como CIO, necesita a su personal más que ellos a usted", observa Meade. "Eso no significa que no esté al mando, pero sí que debe demostrarles que respeta su posición y sus capacidades técnicas".
Meade aconseja reunirse con todo el equipo de TI lo antes posible, seguido de sesiones individuales. "Entreviste a cada miembro del personal para entender cuáles son sus objetivos individuales, cómo se alinean con los objetivos de la organización, y qué puede hacer usted como CIO para ayudarles a avanzar en sus carreras", señala. Meade cree que el deber de un CIO es preparar a los miembros del personal para su siguiente función, ya sea dentro de la organización o en otro lugar. "La gente lo respeta y querrá seguir trabajando con usted", afirma.
3. Reconectar con los socios comerciales
No es raro que un nuevo director de sistemas de información herede unas relaciones deterioradas con sus socios comerciales actuales y pasados. Muchas de estas partes, que pueden haber sido descuidadas o defraudadas por el anterior CIO, tendrán que ser convencidas de que los tiempos han cambiado para mejor.
Chowning recomienda establecer objetivos que sean significativos para las partes interesadas de la empresa, las TI y el negocio, e incluso implicar a los socios principales en la planificación. "Reúnase con los principales interesados de forma periódica", sostiene. "Hable de su negocio y de cómo las TI pueden o deben apoyarles". Chowning también sugiere involucrar a socios selectos en las sesiones de búsqueda de soluciones y toma de decisiones. "Sea abierto y humilde en lo que respecta a los errores; sea franco sobre los comportamientos empresariales que afectan al rendimiento", aconseja.
También es importante tener cuidado con los socios que puedan tener percepciones negativas sobre sus interacciones pasadas con los directores y el personal de TI. "Estas [percepciones erróneas] a menudo se derivan de problemas de relación más que de problemas de rendimiento", anota Chowning.
Meade señala que le gusta celebrar reuniones periódicas e informales con los socios comerciales de su organización. "Puede ser algo tan informal como un café normal", comenta. Tanto si se reúnen en persona como virtualmente, solicite la opinión de los socios sobre todas las cuestiones de TI relevantes. "Sea sincero y franco; quiere construir un plan estratégico de TI que apoye los objetivos de negocio".
4. Analizar los contratos de proveedores existentes
Si el anterior CIO era conocido por ser un mal negociador, el CIO entrante debe analizar cuidadosamente todos los acuerdos existentes para ver si hay cláusulas asimétricas o injustas. La mayoría de los contratos pueden renegociarse, sobre todo si se trata de un cambio radical en el gasto, indica Meade.
Si no es posible un compromiso financiero más profundo de forma inmediata, Meade sugiere solicitar una renegociación, pero solo si es posible dar al proveedor algo a cambio, como la disposición a hablar como cliente de referencia, o la participación en un programa de adopción temprana. "Por lo general, entrar de lleno no le va a llevar muy lejos", explica. Meade dice que ha tenido éxito en la renegociación de contratos dando a los proveedores acceso adicional a los planes estratégicos de TI. "Si sienten que hay un juego a largo plazo, generalmente estarán de acuerdo", señala.
5. Examinar y reiniciar las iniciativas prometedoras
Aunque un nuevo CIO puede estar ansioso por explorar las fronteras emergentes de las TI, es peligroso reiniciar ciegamente las iniciativas inactivas. "El nuevo CIO, en colaboración con otros ejecutivos, tiene que ser capaz de examinar toda la gama de proyectos para determinar la respuesta correcta para la organización", comenta Alan E. Brill, director general senior del proveedor de soluciones de riesgo global Kroll.
Dependiendo de las circunstancias, el relanzamiento de un proyecto puede ser una parte eficaz de un reinicio general de la organización de TI. Pero hay que tener cuidado de no caer en la trampa de dar luz verde a una iniciativa que ahora puede no estar en sintonía con los objetivos actuales de la empresa, o que las innovaciones más recientes han suplantado efectivamente. Brill sugiere incorporar la evaluación de una iniciativa inactiva a un estudio general de nuevos proyectos prometedores. "A veces un proyecto está en lista de espera el tiempo suficiente como para que se hayan desarrollado nuevas alternativas que cambien los recursos necesarios o [la capacidad] de integrarse con otras soluciones o proyectos", explica.
6. Conseguir un fuerte apoyo de la alta dirección
Para tener alguna posibilidad razonable de éxito a largo plazo, un nuevo CIO debe empezar inmediatamente a conseguir un apoyo amplio y entusiasta de sus colegas de la dirección.
"Los directivos tienen que ser campeones que ayuden a impulsar la visión del cambio del CIO, y apoyen las iniciativas de forma que sirvan de ejemplo para el resto de la organización", señala Sarah Doughty, directora de contratación de la empresa de contratación tecnológica TalentLab. "Un CIO que no está recibiendo el apoyo del equipo directivo debería considerar fuertemente la posibilidad de buscar la razón subyacente de inmediato, antes de que se agrave".
Aunque el apoyo de la dirección es esencial, también es importante no crear la impresión de que el CIO es un mago capaz de revertir por sí solo años de fracasos informáticos. "Esa no es una expectativa realista, y la idea de que los ejecutivos por sí solos pueden impulsar el cambio desde arriba no tiene cabida en una empresa sana", señala Doughty. El cambio positivo genuino es siempre un esfuerzo de equipo.
7. Empezar a planificar el futuro
La planificación debe comenzar desde el primer día, o incluso antes si el CIO entrante debe esperar a que se produzca una transición formal. "Cada acción que tome como CIO debe posicionar a la organización para avanzar", anota Meade. "Es posible que desee reconstruir los cimientos de la organización, pero al hacerlo también debe estar planificando el futuro".
Cuando la planificación se deja en suspenso para completarla en un momento posterior más conveniente, el CIO entrante corre el riesgo de sentirse cómodo con el statu quo. "Los CIOs siempre deben tener en cuenta la planificación futura en las decisiones empresariales actuales, planificando pasos manejables hacia los objetivos futuros y siendo conscientes de a dónde les llevará la hoja de ruta actual", indica Doughty.
Otro peligro proviene de anunciar prematuramente los planes antes de realizar una investigación suficiente. "Si existe una presión excesiva por parte de la dirección para anunciar los planes futuros antes de que el nuevo CIO se sienta cómodo haciéndolo, es una indicación de que el CIO puede no estar recibiendo el nivel adecuado de independencia", advierte Brill.
Basado en el artículo de John Edwards (CIO) y editado por CIO Perú