[17/09/2021] La innovación es un imperativo del CIO, y la mayoría de los líderes de TI dicen que se han convertido en los principales defensores de la transformación digital dentro de sus organizaciones.
Sin embargo, hay muchos impedimentos que podrían obstaculizar a los CIO y a sus equipos de TI para cumplir con esa expectativa de innovación. Los retos de la gestión de las operaciones diarias, la capacitación de los equipos multifuncionales, y el traslado de las grandes ideas del laboratorio a las operaciones son solo algunos de ellos.
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Cada empresa se enfrentará a su propio conjunto de obstáculos, pero aquí una media docena de experimentados innovadores de TI comparten lo que consideran obstáculos comunes a la innovación, y consejos sobre cómo superarlos:
Operaciones de TI ineficaces
La presencia continuada de tecnología heredada, la deuda técnica y los procesos obsoletos siguen siendo uno de los principales impedimentos para la innovación en TI, ya que los CIO tienen que desviar dinero y personal para gestionar y mantener una infraestructura ineficiente.
"Es poco realista pensar que las empresas van a cerrar todo su legado -ya sea el legado tecnológico, las habilidades heredadas o los procesos heredados-, pero si se tienen cantidades significativas de alguno de ellos o de todos, se va a alcanzar rápidamente un techo en la innovación", afirma Peter A. High, presidente de la empresa de asesoramiento Metis Strategy y autor de Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader.
Los CIO están de acuerdo. Según su informe de mayo del 2021 Managing Tech Transformations, la empresa de consultoría de gestión McKinsey & Co. señaló que el 87% de los líderes encuestados enumeró la "complejidad de la infraestructura existente" como un impedimento clave para la implementación de los servicios de próxima generación. "Como resultado", afirmaba el informe, "los CIOs buscan la ayuda de sus proveedores de TI para simplificar y racionalizar el entorno heredado. Esto permitirá la transformación digital al liberar recursos y financiación que actualmente se dedican a mantener las luces encendidas".
Colaboración insuficiente e ineficaz
Durante años, se ha aconsejado a los CIOs que construyan asociaciones con sus pares ejecutivos, pero High señala que muchos han descuidado permitir un alto nivel de colaboración entre el personal de TI y sus homólogos en toda la organización.
"Las TI tienen que ser el centro del ecosistema porque la tecnología es muy importante para la innovación hoy en día, pero si no hay una forma sólida de que las TI colaboren [con otros departamentos], esto impedirá la innovación", afirma High.
Los expertos en innovación recomiendan que los CIOs adopten prácticas de desarrollo ágiles, fomenten una mentalidad de producto, y creen centros de excelencia en innovación para fomentar más asociaciones en toda la empresa.
"La verdadera innovación no se produce con un equipo tecnológico aislado ni con un equipo empresarial aislado. El verdadero éxito se produce cuando podemos asociar a los empresarios con visión de futuro y a los informáticos, y hacer que trabajen juntos", añade Jeff McCarter, CIO de Northern Trust Asset Servicing.
McCarter sostiene que tiene equipos de innovación dedicados, incluido un equipo de innovación de activos digitales, que reúne a trabajadores de TI y del lado de los negocios, para centrarse en el desarrollo y la prueba de nuevas ideas.
"Se necesitan las personas adecuadas y la estructura correcta para que puedan atacar un problema de negocio que [de otro modo] podría haber estado aislado", añade. "Entonces el equipo puede centrarse en los problemas, las tecnologías emergentes y desarrollar la mentalidad para innovar".
No hay una estructura que apoye la innovación
Conectar a los trabajadores de toda la organización es un comienzo, pero los líderes experimentados dicen que la falta de estructura para revisar y aprobar las propuestas podría llevar a la creación de artículos novedosos y geniales que no sirven para ningún propósito real para la propia empresa.
Para evitar este resultado, los expertos afirman que los equipos de innovación necesitan vías para examinar y priorizar las ideas por su potencial, así como para demostrar que sus ideas funcionan y que realmente podrían generar beneficios.
Para ello, McCarter hace que sus equipos demuestren que sus ideas funcionarán mediante una prueba de concepto y una prueba de valor. "No les damos simplemente un montón de dinero. Les damos cierto margen de maniobra, pero tienen que demostrar el valor de sus ideas", añade.
Esa estrategia da sus frutos. Por ejemplo, McCarter creó en el 2019 un equipo de innovación formado por trabajadores de TI y del lado de la empresa, y le encargó que ideara formas innovadoras para que la empresa utilizara las tecnologías del libro mayor digital. Al año siguiente, en el 2020, Northern Trust, en colaboración con BondEvalue, anunció que había completado la primera operación de un bono fraccionado basado en blockchain.
Sin conexiones con los clientes
"No hace mucho tiempo, si le preguntabas a un CIO: "¿Quién es su principal cliente?", él decía que sus colegas. Pero eso es una declaración de distancia entre el trabajo que hace el departamento de TI y el valor final que proporciona la empresa", señala High. "Eso significa que TI sigue siendo una idea de eficiencia, y no en el lado de los ingresos de la ecuación, porque el verdadero cliente es la gente que compra los productos o servicios de su empresa".
Pero los CIOs y su personal suelen tener poco o ningún contacto directo con los clientes reales de su organización, lo que significa que se quedan escuchando de otros departamentos lo que los clientes quieren y valoran.
High recomienda que los CIOs trabajen para "acceder a reuniones con los clientes, para escuchar directamente de ellos lo que quieren y desean".
Una visión anticuada del éxito del CIO
Los innovadores de TI con experiencia y los consultores de innovación coinciden en que los CIOs que quieren innovar deben demostrar primero que pueden dirigir sus operaciones cotidianas sin problemas. Pero algunos CIOs se centran tanto en construir una máquina de TI bien engrasada, que no dedican suficiente atención a la creación de capacidades de innovación dentro de ellos mismos y de sus equipos.
"Hay un grupo de CIOs que pueden ser brillantes gestores de TI, que gestionan el presupuesto y el tiempo, y que pueden hacer funcionar la máquina. Luego está el grupo más pequeño de CIOs que son capaces de gestionar el cambio. Son creativos y permiten a sus equipos idear. Saben asociarse con terceros. Están dispuestos a asumir riesgos y a ser valientes, e intentar cosas nuevas. Y al comunicarlo y cumplirlo, inspiran a su gente", comenta Bernhard Schaffrik, analista principal de la empresa de investigación Forrester.
No hay tiempo para innovar
Uno de cada tres tecnólogos afirmó estar agotado, según el informe 2021 Technologist Sentiment Report publicado en junio del 2021 por Dice, un sitio de carreras tecnológicas en línea.
Esto no es solo un problema para los recursos humanos; también es importante para los directores de informática, ya que los trabajadores de TI estresados que no dan abasto no tienen tiempo ni energía para dedicar al pensamiento creativo o a los proyectos de estilo skunkworks que conducen a los avances, anota Joshua Perkins, director de tecnología de campo de Ahead, un proveedor de soluciones en la nube y consultoría digital.
"La gravedad del día a día es el mayor impedimento para hacer algo innovador en TI. Tenemos equipos sobrecargados de trabajo que se estresan tratando de mantener las luces encendidas", señala Perkins, y añade que muchos líderes de TI hablan de dejar tiempo para la innovación, pero rara vez lo hacen.
Así lo afirman los CIOs: Una encuesta en línea realizada a los responsables de TI de la sanidad sobre sus prioridades para el 2021, señala que los departamentos de TI, que no dan abasto, son uno de los mayores obstáculos para avanzar en sus programas.
Rom Kosla, vicepresidente ejecutivo de TI y CIO de Retail Business Services, la empresa de servicios de Ahold Delhaize USA, ha dedicado equipos dentro de su organización para garantizar que la innovación no se pierda en el bullicio de las operaciones diarias de TI. Uno de estos equipos se llama Propulsion Lab, que cuenta con ingenieros y arquitectos experimentados que trabajan junto a estudiantes universitarios en prácticas para innovar en torno a las tendencias tecnológicas.
Kosla afirma que dedicar tiempo del personal a la innovación da resultados. Señala, como ejemplo, que dar a sus trabajadores el tiempo que necesitaban para averiguar la mejor manera de hacer funcionar las etiquetas electrónicas de las estanterías, cómo alimentarlas y garantizar que los datos sean siempre precisos, permitió a la empresa pasar la innovación más rápidamente al modo piloto.
La incapacidad de ampliar las innovaciones
Según Walid Negm, director de investigación e innovación de Capgemini Engineering, la incapacidad de pasar una idea de prueba de concepto a operativa, a escala empresarial, sigue siendo uno de los mayores impedimentos para la innovación.
Afirma que demasiadas organizaciones no desarrollan un aparato que pueda aportar fácilmente seguridad, gobernanza, integración y otros recursos a las innovaciones que han demostrado su eficacia en las pruebas y están listas para pasar a un uso más amplio.
Como resultado, estas ideas mueren o se reducen a medida que se ponen en práctica; ambos escenarios disminuyen el valor que las innovaciones podrían haber aportado, sostiene Negm.
Por otro lado, Negm ha visto que algunos CIOs han creado estructuras que ayudan a los equipos de innovación a sacar adelante sus proyectos. Estas estructuras incluyen comités de revisión de la arquitectura que determinan las tecnologías necesarias para apoyar el proyecto a medida que crece, y las incubadoras de negocios que ayudan a los equipos a construir un caso de negocio destinado a asegurar los recursos necesarios para avanzar las ideas al siguiente nivel.
Kosla, CIO de RBS, ha creado un sistema para garantizar que las ideas innovadoras puedan ponerse en práctica. Encarga a sus grupos de innovación la creación de un producto mínimo viable, momento en el que lo entregan al equipo responsable de determinar la mejor manera de ampliar las innovaciones. Dice que este enfoque permite a cada grupo desarrollar las habilidades especializadas necesarias para tener éxito en ambos frentes: idear por un lado y ampliar por otro. "Permite un pensamiento diferenciado", explica.
La falta de formación al ritmo de los avances tecnológicos
Perkins ve otro impedimento relacionado con la innovación dentro de las TI: conseguir que el personal se forme adecuadamente con la suficiente rapidez para seguir el ritmo de los rápidos avances tecnológicos.
"Los equipos comprenden el potencial de la tecnología, pero les resulta difícil adoptarla y adaptarla rápidamente para sus empresas", afirma Perkin, y subraya que "el hecho de que alguien sea técnicamente competente en una cosa, no significa que sea inmediatamente maleable a las tres próximas grandes cosas de la tecnología".
Perkins y otros afirman que los CIOs deben dar a sus trabajadores tiempo para obtener la formación necesaria, y crear oportunidades de aprendizaje para el personal como parte de su trabajo habitual.
No hay forma de conectar el talento
La innovación requiere una serie de habilidades, y cada nueva idea probablemente requiera su propia combinación de especialistas para desarrollarla, pero Negm dice que muchos líderes de proyectos luchan por identificar a las personas adecuadas con las habilidades correctas para cada esfuerzo.
Del mismo modo, ha visto a trabajadores de nivel inferior que tienen grandes ideas, pero que se ven obstaculizados en sus esfuerzos por avanzar en sus propuestas, porque carecen de conexiones con el personal superior que podría abogar por los recursos necesarios para desarrollar y probar sus proyectos.
"Las empresas tienen páginas de personas, pero no siempre una forma de reunir a los especialistas. Se necesita algún tipo de mecanismo para hacer un seguimiento de las personas que están interesadas [en trabajar en la innovación]", afirma Negm, y señala que los líderes empresariales podrían hacer un mejor trabajo aprovechando las herramientas de colaboración disponibles para ayudar a conectar a los innovadores internos con otros expertos y defensores dentro de sus empresas.
Presión para ofrecer valor (demasiado) rápido
El pensamiento a corto plazo es otro impedimento para la innovación, según Negm.
Afirma que es fácil para los líderes de las empresas buscar éxitos para presentarlos en las revisiones mensuales o para aumentar las cifras trimestrales, pero ese enfoque podría acortar los esfuerzos de innovación al presionar para obtener ganancias incrementales en lugar de apoyar las iniciativas verdaderamente transformadoras que a menudo tardan meses e incluso años en desarrollarse.
"Creo en la integración continua y en la entrega continua para que [los nuevos elementos] salgan al mercado y se validen, pero la innovación puede necesitar más espacio para respirar", afirma.
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú