[12/10/2021] Todas las organizaciones deben adaptarse a los nuevos tiempos, y un ejemplo de ello es la transformación por la cual ha transcurrido Pandero, una firma de fácil recordación por toda aquella familia que haya adquirido un automóvil Volkswagen en décadas pasadas. La empresa se amplió hacia otras marcas e incluso otros rubros, pero quizás su apuesta más importante -ahora lo saben- fue el proceso de transformación digital que les permitió afrontar el confinamiento impuesto por la pandemia.
Pandero, antes de la pandemia, realizaba el 90% de sus ventas de forma presencial, en centros comerciales principalmente; y ahora tiene como objetivo terminar el año utilizando el reconocimiento facial -su tecnología de adopción más reciente- en el 100% de sus ventas. Pablo Reátegui, gerente general de Pandero, nos relató este viaje.
Pablo Reátegui, gerente general de Pandero.
¿Cuál es el origen de la compañía?
Esta es una empresa peruana, de capital peruano, fundada en 1967, estamos por cumplir 54 años. Fue fundada por los dueños de la ensambladora de Volkswagen de esa época, la familia Ostendorf; ellos entrenaron a un gerente general en Brasil -porque en esos tiempos ese país ya tenía un mercado maduro de fondos colectivos- y lo traen al Perú.
Pandero se inicia en 1968, pero recién tiene éxito cuando incorporan como accionistas a los concesionarios Volkswagen de provincias. Ellos utilizaron Pandero como mecanismo para vender más autos. Eso fue en 1970, aproximadamente. Gracias a este segundo impulso, Pandero crece muchos en los años 70. Durante la época en la que la planta ensamblaba aquí en el Perú, Pandero era la principal forma de financiamiento ya que, probablemente, no existían créditos específicos para la compra de vehículos, como sí hay ahora.
En los años 80 las dificultades se agudizaron, ya no había Volkswagen, entonces Pandero tuvo etapas con Toyota, luego con inmuebles, y volvió a surgir con fuerza cuando Volkswagen vuelve al Perú con Euromotors. Pandero vuelve con ellos e inicia esta fase de éxito que dura hasta el momento.
El modelo de negocio fue cambiando, se incorporaron otras marcas y Pandero Volkswagen dejó de ser la única marca de Pandero en el año 2000. Entonces entró Derco con Suzuki, se fundó Pandero 4x4 y se fueron incorporando otras marcas.
Entonces nos tocó aprovechar una época de crecimiento acelerado, no solo del país sino del mercado automotor. El Perú pasó de 40 mil autos a 192 mil en su momento pico, y nosotros pasamos también por varias etapas. El primer objetivo era hacer crecer más a la empresa y crecimos, pero cuando vendes más, tienes más clientes que atender y se complica la administración. Por esa razón se inicia una segunda etapa en la que nos concentramos en ver hacia dentro de la empresa.
La tercera etapa se inicia en el 2016, fue la etapa de la tecnología. Entonces, decidimos dejar de ver a la tecnología como un área de soporte y la pusimos en el centro de la estrategia. Empezamos con la creación de la gerencia de Tecnología de la Información y Procesos. Lo que había sido una subgerencia dentro de Administración y Finanzas, pasó a ser una gerencia y contratamos al personal adecuado para ella. Fuimos creando de a poco un equipo al que dotamos de recursos.
Poco a poco esta área fue lanzando productos, cada vez más tangibles, primero para los trabajadores y luego para los clientes. Empezamos a digitalizar los procesos desde el inicio, desde que ingresa una venta.
¿Desde cuándo se comienza a utilizar el reconocimiento facial en su proceso?
Cuando comenzamos los cambios, primero pensamos por dónde empezar. Decidimos digitalizar el proceso, comenzar por la punta del hilo; es decir, el proceso de captar un cliente e ingresar una venta; algo que siempre fue 'pesado' porque es un producto ofrecido por una empresa supervisada, con matices financieros, de cierta complejidad. Entonces, el cliente tenía que firmar 13 documentos -en el peor de los casos- que eran necesarios, pero que hacían del ingreso de ventas un trabajo arduo y operativo para el vendedor de Pandero. A veces no se completaban los documentos y se tenía que volver y recabar el documento, o quizás una fotocopia no estaba bien hecha; y el vendedor terminaba agobiado por todos estos papeles.
Decidimos eliminar los papeles. Creamos un aplicativo móvil para uso interno, que cumplía con todo esto. Se ingresaban los datos, se tomaba una foto y se utilizaba una firma digital por voz. Presentamos este aplicativo a la fuerza de ventas y naturalmente la mitad de la fuerza de ventas no se sintió cómoda con el cambio, pero hicimos una prueba piloto y se adaptaron.
Ese primer aplicativo usaba una firma digital mediante grabación de voz como la que usan los call centers para las ventas de seguros y otros productos, es muy usado. Pero en el mundo de la tecnología siempre se avanza, y comenzamos a ver que había otras tecnologías que se autovalidaban. Pensamos en la huella digital, pero para ello se requería de equipos especiales, y vimos también otras alternativas.
Entonces, teníamos varias alternativas y llegó la cuarentena estricta. La empresa se paralizó, nuestro canal de ventas era 90% en los centros comerciales. La venta era digital, pero al cliente lo tenías al frente, le hablabas, le explicabas y le mostrabas el auto.
Después de un corto periodo de parálisis completa, la fuerza de ventas comienza a usar el aplicativo para cerrar ventas de forma remota. Se tuvo que hacer ciertos artificios de doble teléfono y speakers, pero funcionó. La pandemia nos obligó no solo a ser digitales sino a ser eficientes en forma remota, así que tuvimos que diseñar algo que fuera digital -que ya lo teníamos con la aplicación- pero que también aprovechara la autovalidación y que sea eficaz en una relación remota; es decir, algo que nos permita firmar un contrato desde la casa.
Encontramos una tecnología desarrollada por la empresa Keynoa que calzaba muy bien con la idea que teníamos. Pasamos de un escenario de 90% de ventas presenciales, a momentos en los que el 100% pasaron a ser cierres remotos, y ahora la mayor parte de las ventas son en remoto, o al menos la mitad. El modelo de ventas cambio por completo.
El cliente interactúa con el vendedor por teléfono o por videochat, envía una foto de su documento y Pandero le envía un enlace en donde se capta una imagen o video suyo, y la tecnología compara esa foto o video con la base del Reniec y la valida con un grado de precisión notable. Queda entonces una firma de alta calidad, no repudiable, digital y simple para el usuario.
Esta tecnología ahora se encuentra en proceso de despliegue; en provincias el 90% de las ventas se cierran con ella, aunque en Lima aún es menos, pero vamos muy rápido a que el 100% de las ventas sean con esta tecnología.
¿Cuándo implementaron las aplicaciones de voz y de foto?
La aplicación de voz se implementó en el 2017, lo cual fue un avance tremendo, aligeramos mucho el trabajo del vendedor. Y ahora en el 2021, hace un mes, hemos lanzado a manera de piloto el reconocimiento fácil que, nuevamente, aligera el trabajo del vendedor. El lanzamiento no tuvo problemas gracias a que el desarrollo lo realizamos con metodologías ágiles; es decir, el usuario guía el desarrollo. Ha salido perfecto a producción, no hay quejas de los vendedores, están contentos y lo están usando.
¿Es un desarrollo propio?
En parte es un desarrollo propio, pero usamos la tecnología de Keynoa.
¿Cuándo comenzaron el proyecto?
El desarrolló comenzó a principios de este año, pero tomamos la decisión en noviembre del año pasado.
¿Tienen un equipo de desarrolladores?
Sí, en total tenemos alrededor de 60 desarrolladores, la mayoría propios; pero trabajamos con varias firmas de outsourcing que nos han ayudado mucho. Es vital tener socios adecuados para tener llegada a la tecnología más reciente de la mejor forma posible. Puedes requerir por momentos capacidades que no las tienes adentro, y que no es conveniente tenerlas de forma permanente.
¿Cómo se ha incorporado la seguridad en este desarrollo?
Revisamos los temas de seguridad exigidos por la legislación peruana y por la entidad supervisora, la SMV. Ellos obligan a seguir ciertas pautas de seguridad. Luego, uno revisa la tecnología que va a adquirir; es decir, qué grado de precisión tiene y qué certificados usa. Yo tengo clarísimo que esta tecnología es mucho más segura que la firma con un lapicero.
¿Por qué se está usando más en provincias?
Dentro de las metodologías ágiles usamos Scrum. Esta metodología indica que el equipo de trabajo constituido por tres grupos o personas está prácticamente dirigido por un usuario; ya no es Sistemas el que decide cada cosa, sino que tiene a esta figura que es el product owner dirigiendo el diseño del desarrollo.
Fue uno de los gerentes que atiende las provincias el que estuvo encargado del diseño de esta función, y al momento de probarla con una fuerza de ventas lo natural fue que fuera con la suya. Además, se tenía esta característica de trabajar en grandes distancias; ya el 90% de las ventas de esa fuerza de ventas son mediante reconocimiento facial y en Lima está siendo bien acogida, pero llegó unas semanas después. Estimamos que antes de fin de año ya estemos al 100%.
¿Cuáles considera que son los factores críticos de éxito?
Sin duda la participación del usuario en el 60% de su tiempo, involucrado en el diseño, desarrollo y prueba. En Pandero hemos podido experimentar la diferencia entre el desarrollo con la estructura clásica, donde el área usuaria encarga y meses después recibe, con la metodología ágil en la cual van interactuando permanentemente. La selección adecuada de un usuario es lo principal; por supuesto hay otros elementos, pero ni con el mejor equipo de desarrollo uno puede tener un producto que calce bien cuando se aparece ocho meses después con el producto terminado sin haber coordinado en el camino.
¿Cuáles considera que fueron los mayores retos?
Siempre se encuentra el reto de que el vendedor quiera cambiar su modus operandi diario. Además, el mercado laboral de tecnología, tanto para las empresas como para las consultoras, está muy movido. Hay una gran rotación y corres el riesgo de quedar si un desarrollador que está muy empapado con el negocio. Si bien eso no nos ha pasado, sí le pudo haber pasado a nuestras empresas consultoras; entonces, mantener un equipo estable en el tiempo es otro reto importante en este momento.
¿Desea agregar algo?
La experiencia de meternos de lleno en el tema de la tecnología para nosotros comenzó con una conceptualización teórica: no es posible atender a varios miles de clientes sin tecnología. Poco a poco fuimos avanzando en el camino, mediante prueba y error, probando cosas nuevas, y a veces con grandes aciertos; pero nunca pensamos que nos iba a rendir tantos frutos el avance que ya habíamos logrado cuando se inicia la cuarentena el 16 de marzo del 2020. Ahí fue un momento en el que sentimos que capitalizamos todo ese esfuerzo. Realmente vimos el valor que tenía: poder estar en el mercado vendiendo activamente con cuarentena. Eso fue notable, fue un momento en el que el modelo de negocio estaba transformándose gracias a la tecnología, que no estaba como soporte sino cambiando la forma en que vendíamos.
Tuvimos meses, como junio, con todo cerrado, en que hicimos 650 ventas -lo cual era 70% de las ventas antes de la COVID- sin tener la tienda abierta, que antes era el todo para la fuerza de ventas. Eso fue un momento muy importante en el que vimos con más claridad que habíamos tomado el camino correcto, que hay que apostar por la tecnología.
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú