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Columnas de opinión

Ha migrado a la nube, ¿y ahora qué?

Por: Scott Hutcheson, director del Agile Strategy Lab de la Universidad de Purdue

[20/10/2021] En un artículo del 2011 en The Atlantic, Rebecca Rosen, editora senior, argumenta que las nubes pueden ser la metáfora más útil de todos los tiempos, en parte porque están cambiando constantemente.

Ese es ciertamente el caso de la computación en la nube.

Y es esta propensión al cambio constante, la naturaleza misma de la nube, con la que los líderes de TI luchan para lograr adaptarse, lo que genera altas tasas de falla para las iniciativas de la nube. "La mayoría de los líderes tecnológicos tienen dificultades para pensar en términos de una infraestructura que sea fluida y dinámica, afirma Kenneth Johnson, estratega de nube de Blue Sentry Cloud, una compañía que se especializa en iniciativas complejas de nube empresarial. "La forma tradicional y estática de pensar hace que sea muy difícil alinear efectivamente la estrategia general de la empresa con la estrategia de nube. Eso es parte de lo que hace que las iniciativas de nube sean altamente complejas y es por eso por lo que muchas fracasan. La migración a la nube a tiempo y dentro del presupuesto es difícil de por sí. Innovar una vez allí, es aún más difícil.

Johnson no está solo en sus observaciones. La encuesta Impact of Cloud on ERP de Cloud Security Alliance en el 2019 encontró que el 90% de los CIO han experimentado fallas o interrupciones en sus iniciativas de nube. Otro estudio de IHS Markit encontró que el 74% de las empresas ha intentado mudar aplicaciones a la nube solo para tener que regresarlas de vuelta a on premises.

El fracaso más frecuente en la nube se produce cuando los líderes de TI no tienen en cuenta el grado en que ésta requiere de formas completamente diferentes de pensar. La migración a la nube de procesos, herramientas y conjuntos de habilidades humanas legacy es una receta para el fracaso. Esto aplica especialmente en lo que respecta a seguridad, fiabilidad y gobernanza de costos.

El pensamiento legacy no se aplica

Al pensar en la gobernanza de los costos, por ejemplo, en un mundo de infraestructura on premises, los costos suben en incrementos cuando compramos equipos, firmamos un contrato con un proveedor o contratamos personal. Estos elementos son relativamente fáciles de controlar porque requieren la aprobación de la gerencia y generalmente están sujetos a una supervisión rígida. Sin embargo, en la nube, una empresa puede tener 500 máquinas virtuales en un minuto y cinco mil unos minutos después, cuando las funciones de crecimiento automático se activan para satisfacer la demanda. Abundan diferencias similares en la gestión de la seguridad y la fiabilidad de la carga de trabajo.

Los líderes tecnológicos con mentalidad legacy se enfrentan a duras concesiones entre el control y los beneficios de la nube. Estos beneficios pueden incluir agilidad, adaptabilidad de escala, menor costo e innovación, y requieren una gran dependencia de la automatización en lugar de los procesos heredados manuales. Esto significa que las habilidades de un equipo existente pueden no ser las mismas que se necesitan en el nuevo orden de la nube. Cuando se escriben algunas líneas de código que reemplazan la conexión de unidades y el tendido de cables, los miembros del equipo a menudo se sienten amenazados. Esto puede significar que el éxito requiere no solo una forma diferente de pensar, sino también un estilo diferente de liderazgo.

Liderar en la nube

Muchos líderes son conscientes de las diferencias descritas anteriormente, sin embargo, la tasa de fallas en la nube sigue siendo extremadamente alta. Sebastian Hamers y su equipo de Human Insight creen que pueden entender parte del motivo. Se especializan en el lado de la dinámica de liderazgo de la transformación organizacional. Uno de los productos de su trabajo es un marco de trabajo útil para explicar por qué incluso la migración a la nube ejecutada por expertos no siempre conduce a operaciones exitosas en la nube e innovación empresarial. A través de una extensa investigación y evaluación, han observado y articulado dos perfiles muy diferentes de líderes tecnológicos: Technology Marshal y Technology Maverick.

El Technology Marshal: Los technology marshals son reguladores muy efectivos, capacitados para extraer valor de productos o servicios tangibles. Se destacan en la gestión de sistemas legacy. Les encanta aplicar sus conocimientos y experiencias pasadas para manejar de manera eficiente y decisiva los problemas actuales. Son pensadores sistemáticos, a quienes les gusta permitir el progreso sobresaliendo en la gestión de sistemas, siguiendo la ejecución precisa y manteniendo las cosas funcionando sin problemas. Los technology marshals producen resultados que sirven para preservar, optimizar y salvaguardar lo que se actualizó en una etapa anterior del proceso de crecimiento. Las contribuciones óptimas de un technology marshal se encuentran en etapas posteriores de crecimiento, innovación y transformación.

El Technology Maverick: Los technology mavericks son creadores visionarios, expertos en concebir nuevas posibilidades, ya sea que alguien se las pida o no. Se destacan en la navegación del punto A al punto B. Les encanta estar en modo de descubrimiento experimental con respecto a ideas, contenido, conceptos, enfoques, productos y servicios. Son pensadores objetivos estructurados, a quienes les gusta permitir el progreso proporcionando buenos consejos, y cuyos conceptos e ideas pueden estimular a las personas a pensar más allá de sus límites naturales. Los technology mavericks producen resultados que sirven para ser pioneros al explorar nuevas ideas, formas y medios. Las contribuciones óptimas de los mavericks se encuentran en las primeras etapas de crecimiento, innovación y transformación.

Con cualquier líder tecnológico dado, estos dos arquetipos pueden ser considerados como existentes en los extremos opuestos de un continuo, donde probablemente unos se inclinen más hacia Marshals y otros hacia Mavericks. Human Insight ha recogido datos sobre más de 100 mil líderes y han encontrado que, entre los CIO y CTO, existen muchos más Marshals que Mavericks. Eso tiene mucho sentido. "¿Quién mejor para poner a cargo de asegurarse de que sus datos están seguros, que un Marshal? señala Johnson. Sin embargo, las características de un Maverick son más necesarias para soñar con lo que es posible en la nube.

Es esta necesidad de ambos tipos de pensamiento, los Marshals y los Mavericks, lo que Martha Heller señala en su libro The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership.

Pero si Hamers de Human Insight tiene razón, un CIO que sea tanto Marshal como Maverick es tan difícil de encontrar como un unicornio; simplemente no existen en el mundo real. "Es probable que la balanza se haya inclinado demasiado en la dirección del líder tecnológico tipo Marshal, afirma Hamers. "Podríamos utilizar más diversidad cognitiva entre nuestros CIO y CTO.

Scott Hutcheson es profesor senior de Liderazgo Organizacional y director del Agile Strategy Lab de la Universidad de Purdue.