[22/10/2021] La pandemia aceleró el proceso de cambios que se venía dando en la Clínica Internacional. Se tenía que pasar a las atenciones remotas, pero ello significó modificaciones que fueron más allá de la tecnología. Obviamente, cuando se hicieron realidad, los beneficios también fueron más allá de la tecnología.
Miguel Portugal, gerente de Tecnología de la Clínica Internacional.
Miguel Portugal, gerente de Tecnología de la Clínica Internacional, a quien entrevistamos también el año pasado, nos relató cuáles fueron estos cambios y qué beneficios le dieron.
¿Cuál es la herramienta que se implementó y cuando comenzaron a implementarla?
La Clínica Internacional habilito una solución de consulta virtual para nuestros pacientes a inicios de la pandemia, y finalmente todo esto se constituyó en la implementación de un nuevo modelo de negocio digital a través de Salesforce Health Cloud. Nuestro objetivo estratégico se vio acelerado por la pandemia, se vio la necesidad de incursionar en procesos de digitalización, y esto involucraba que todos nuestros procesos y funcionalidades que se daban en el mundo presencial operen de igual forma en el mundo virtual y con los pacientes interactuando 100% en remoto.
Esto no ha sido fácil, ha sido un escenario retador, dado que nuestros sistemas legados son sistemas tradicionales que ofrecen funcionalidades muy limitadas para este objetivo. Iniciamos este ejercicio desde la parte de la estrategia a finales del 2019 e inicios del 2020, pero el proyecto en sí se empezó a llevar a cabo en junio del año pasado.
¿Las consultas virtuales fueron el disparador?
En realidad, la clínica había definido un programa de transformación digital, que llamamos el programa ADN. Y había un roadmap definido, pero producto de la pandemia nos vimos en la necesidad de acelerar parte de este programa para lograr los objetivos de corto plazo que los retos de la pandemia nos demandaban, pero sin perder de vista nuestro objetivo estratégico a mediano plazo.
¿Qué cambios implicó?
La clínica tiene un enfoque que era muy dependiente de los procesos y procedimientos y era muy del mundo físico. Nuestra historia clínica en ese momento era en físico. Cuando llega la pandemia se ve la necesidad de crear todo un modelo de atención virtual donde tuvimos un reto mayúsculo, fundamentalmente tuvimos una solución que tenía cuatro componentes.
El primero era tener un agendamiento que lo hicimos a través de un módulo que se llama Lightning Scheduler, que permitió una gestión bastante dinámica para mejorar nuestra oferta de servicios en diferentes especialidades para los pacientes. En este componente tuvimos una integración multicanal en nuestra web, nuestra app, nuestro contact center, teníamos integración con la central telefónica de manera automática para ahorrar tiempo en el contact center, y que pudiesen trabajar los agentes de manera remota desde sus casas en la época del confinamiento. Tuvimos integración con el Reniec para la validación de datos de pacientes; integración con Sussalud para la validación de condiciones comerciales y cobertura de seguros; integración con pasarela de pagos, era un ecosistema complejo.
El segundo componente está asociado con la atención médica. Tuvimos que crear un registro clínico electrónico de tal manera que rompiésemos la dependencia del papel, y que este esquema pueda funcionar de manera remota. Todo eso se hizo con estándares de la industria y las mejores prácticas de la herramienta. Y así pudimos habilitar el tema de la teleconsulta integrado con herramientas de videollamada, firma digital de los médicos, así como la generación y envíos de los documentos (certificado médico, recetas, exámenes de imágenes, órdenes de laboratorio, etcétera) que soportan la atención.
El tercer componente estaba asociado a la farmacia, que es todo el proceso de contactabilidad del paciente, confirmación de los medicamentos, pago y entrega a domicilio. Todo ese flujo fue incluido como parte de la solución. Y el último componente está asociado al tema de la vista 360, de tal manera que toda esta información que se generaba en los diferentes puntos de contacto, se pueda consolidar en una vista que sea fácil, accesible y que pueda absolver cualquier duda o consulta.
En resumen, todo es un ecosistema completamente nuevo que no solo era una videollamada, sino la digitalización de todos los procesos que van por detrás.
¿Ya se concluyó la implementación?
Digamos que este es un roadmap que tiene diferentes proyectos a lo largo de los años, pero el objetivo inicia,l que era soportar el servicio de atención ambulatoria de manera digital, ya se concluyó. Fue un proyecto de aproximadamente cinco meses. Hicimos cuatro sprints, cada uno de un mes o mes y medio, que iniciamos en junio.
¿Lo hicieron con desarrolladores propios?
Tuvimos alianzas estratégicas con proveedores. Uno de ellos fue el proveedor de tecnología, que fue Salesforce, con quienes trabajamos directamente, con la casa matriz, con la representación aquí en América Latina. Y a nivel local tuvimos un implementador con bastante experiencia, que fue el que nos ayudó en la configuración, parametrización y desarrollo de herramientas.
¿Cuáles fueron los mayores retos?
Los principales retos, o el que yo considero principal, está asociado con la magnitud de cambios que tuvimos que implementar. Realmente no es un cambio tecnológico solamente, es más, diría que lo tecnológico es lo último. Fue algo que fuimos descubriendo en el camino. Nosotros teníamos en claro el objetivo, y la forma en que teníamos que llegar a ese objetivo era un trabajo de cocreación, entre el negocio, el área funcional, el área de tecnología y los proveedores. Inicialmente se pensaba que era una solución para una modalidad de atención -la virtual; sin embargo, pronto nos dimos cuenta que era un modelo de negocio per se, es un esquema de operar completamente distinto con enfoques, habilidades, métricas y gestión diferenciadas, como es el proceso de atención virtual.
Hemos tenido retos a nivel de procesos. Por ejemplo, en el caso de una receta, en el mundo presencial, un paciente después de la consulta baja con su receta a farmacia y uno lo atiende; en el mundo virtual el paciente espera a que lo contacten para entregarle el medicamento. Entonces, tuvimos que ajustar muchos procesos para poder dar este tipo de servicios.
A nivel de datos también tuvimos retos importantes. Hay todo un track que le pone énfasis a la calidad del dato, y eso es fundamental ya que todo este relacionamiento que sucede a nivel virtual ocurre gracias a la calidad de los datos. Si un paciente tiene mal un DNI o un correo electrónico no hay contacto, cita, confirmaciones, etcétera.
También tuvimos retos de habilidades, tuvimos que romper muchos paradigmas. La clínica era una compañía que operaba de manera tradicional, con un enfoque de desarrollo de productos a través del modelo de cascada; y cuando implementamos estas formas de trabajo ágiles con tolerancia a ir cambiando, fue realmente un reto al inicio porque la gente no estaba acostumbrada a trabajar así.
Finalmente, sí, creo que hubo retos de tecnología. Quisiera decir que la tecnología que elegimos fue un habilitador, un acelerador, pero la integración de toda esa tecnología con nuestro back end, que era un sistema legado, sí fue un reto mayúsculo, porque había que hacer conversar a dos mundos que hablaban idiomas distintos; aunque diría que fue el reto menor entre todos los que he mencionado.
¿Cuáles diría que fueron los beneficios para todos los actores?
Gracias a la implementación, la operación de la clínica, su personal y la relación y experiencia de nuestros pacientes, se han visto impactadas positivamente. Puedo resumir que los beneficios se han dado en cuatro frentes importantes.
El primero está relacionado con el servicio y la experiencia de nuestros pacientes. El canal virtual tiene 10 puntos porcentuales más que el presencial para el indicador NPS (net promoter score) que mide la experiencia de nuestros pacientes; entonces la experiencia ha sido muy aceptada por los pacientes.
El segundo frente está asociado con el modelo de negocio per se y revenue para la compañía. Aproximadamente, el modelo de negocio de atención virtual representa en promedio el 10% del total de atenciones que la clínica realiza. Entonces, no fue un tema netamente coyuntural producto de la pandemia, sino que es un modelo de negocio que vino para quedarse.
Como tercer beneficio hay un indicador que está asociado al no show, es un indicador que mide exactamente cuál es el nivel de ausentismo que tienen los pacientes al momento de su cita. En el canal virtual el no show equivale a un tercio de lo que tiene el canal presencial. Eso significa que hay tres veces más ausentismo en el canal presencial que en el canal virtual. Esto evidentemente reditúa en productividad para la compañía y productividad de nuestros médicos, y obviamente capacidad de servir a más pacientes.
Finalmente, el cuarto es propio de la tecnología y lo puedo resumir en una reducción del TCO de la solución, así como en el time to Market -que es cuanto me demoro en entregar una solución a mi cliente interno. Esto reditúa en menores costos, mejor percepción del servicio a través de una metodología de productos mínimos viables. Nuestros tiempos de capacitación y de estabilización han sido diametralmente opuestos a lo que veníamos operando. Hubo capacitaciones que hemos hecho al cuerpo médico en días, que son tiempos récord en implementaciones.
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú