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¿La oficina se vuelve híbrida? Cómo pensar en las opciones

[23/12/2021] Con el aumento del lugar de trabajo híbrido y de los trabajadores totalmente remotos, las empresas se enfrentan ahora a la creciente demanda de un nuevo equilibrio entre la vida laboral y personal, y a la perspectiva de perder empleados si no ofrecen más flexibilidad en el lugar de trabajo.

Más concretamente, las empresas que decidan volver a un acuerdo totalmente presencial podrían perder hasta el 39% de su plantilla, según la Encuesta de Gartner sobre el trabajo híbrido en el 2021, realizada a 2.400 trabajadores del conocimiento.

Como resultado, los empleadores deben practicar una flexibilidad "radical" del entorno de trabajo, indica la encuesta, permitiendo que el rendimiento de los empleados se determine no por el número de horas que fichan, o cuando están en la oficina, sino por sus logros.

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"¿He llegado al resultado que necesitaba? ¿Sí? Entonces permítame la autonomía que quiera, en lugar de prescribir la cantidad de tiempo que necesito estar en una silla", señala Adam Preset, vicepresidente analista de Tecnologías de Experiencia del Empleado de la firma de investigación Gartner.

Pasar de un lugar de trabajo "centrado en la oficina" a otro "centrado en el ser humano", en el que los empleados tengan flexibilidad, reduce el cansancio en un 44%, aumenta la intención de permanecer en la empresa en un 45% y aumenta el rendimiento en un 28%, según el estudio de Gartner.

Y, como muestran ahora rutinariamente las encuestas a empleados, puede evitar que los trabajadores formen parte de la "Gran Dimisión".

El trabajo a distancia no significa el fin del agotamiento

Si las personas trabajan más porque ya no se desplazan al trabajo, o porque tienen menos interacciones sociales en un espacio de trabajo físico -y llenan ese tiempo con trabajo extra-, están exprimiendo su capacidad sin darse cuenta cada día, sostiene Preset.

Este tipo de sobrecarga puede aumentar lentamente hasta el punto de que los trabajadores se sientan tan sobrecargados que decidan que necesitan un gran cambio. A veces eso significa trazar una línea en la arena en torno al número de reuniones que tienen, otras veces significa recortar las horas disponibles.

Según Preset, las organizaciones han intentado abordar estos problemas con la tecnología, desconectando a ciertas horas o estableciendo más controles para que la gente pueda estar desconectada y recuperar el aliento.

Por ejemplo, algunas herramientas de software permiten a las personas analizar en profundidad cómo pasan el tiempo en el trabajo, y si pasan demasiado tiempo en general. Otras herramientas pueden ser más detalladas, informando sobre el número de reuniones que tiene una persona. O, desde el punto de vista de los recursos humanos, una empresa puede ofrecer más programas para ayudar a los empleados a sentirse conectados con el equipo en general.

"La posibilidad de que un empleado no se quede porque se siente sobrecargado de trabajo, combinada con el hecho de que hay tantas oportunidades para que se muevan, significa que es esencial que las organizaciones consideren este reto de forma integral en términos de tecnología y de personas", indicó Preset.

Otro problema: muchos directivos tienden a trabajar en la oficina y favorecen a los empleados que hacen lo mismo. Antes de la pandemia del COVID-19, los trabajadores a distancia solían sentirse menos valorados que sus colegas de la oficina. En consecuencia, solían participar menos en las reuniones y ofrecían menos ideas.

"Volvemos a correr el peligro de que los líderes creen reuniones híbridas que se parezcan demasiado a las reuniones que solíamos tener", anota Preset. "Los líderes deberían considerar si están incurriendo en un viejo comportamiento que ya no es apropiado en el mundo del trabajo híbrido".

"Es un gran problema que veo: la gente retrocede", añade. "No intente averiguar cómo volver las cosas a la normalidad. Ahora está en la nueva normalidad".

En lugar de celebrar una reunión presencial en una sala de conferencias, los directivos y ejecutivos deberían variar la rutina y realizar las reuniones desde sus escritorios, o incluso desde casa para igualar el terreno de juego, indica Preset.

Incluso en un entorno de colaboración virtual, siguen aplicándose las técnicas de siempre. Sigue siendo una buena práctica empezar una reunión de equipo con "buenas noticias" (por ejemplo, nuevas contrataciones, resultados positivos de proyectos, etc.), recordar que hay que preguntar a la gente qué piensa y si tiene preguntas, y destacar los puntos de acción al final.

Un nuevo no-no: al anunciar los puestos de trabajo disponibles, no exija trabajo en la oficina a menos que sea absolutamente necesario.

"Con la excepción de ciertos puestos de nivel inicial en los que la tutoría en persona es clave, nunca volveré a publicar un anuncio de empleo que requiera una ubicación en la oficina", comenta Shawn Dickerson, vicepresidente de marketing del proveedor de software de gestión de proyectos y trabajo ProjectManager.

Dickerson ha gestionado a distancia su propio equipo de marketing durante los últimos seis años, y lo califica de experiencia positiva; ahora, realmente no hay otra opción para hacerlo.

El mercado laboral está repleto de empresas que ofrecen entornos de trabajo totalmente remotos y flexibles, lo que da a los empleados inquietos una ventaja que no tenían antes.

Así, si un trabajador entra en LinkedIn y busca "a distancia" como lugar de trabajo, incluso para puestos ejecutivos, suele haber cientos disponibles, explica Dickerson.

"Algunos de los grandes bancos de inversión insisten en que la gente va a volver a la oficina, pero creo que cuando vean que la gente cambia de trabajo, especialmente en este mercado tan caliente, puede que se retracten de algunos de esos mandatos", añade Dickerson.

Las herramientas de gestión de proyectos, colaboración y flujo de trabajo pueden ayudar

Navegar por la nueva normalidad significa tener que aprender sobre un vertiginoso conjunto de herramientas; el simple uso del correo electrónico y las plataformas de documentos compartidos no será suficiente. Las suites basadas en la nube, como Microsoft Teams, suelen ser capaces de gestionar las tareas básicas de colaboración. Las aplicaciones más centradas, como Slack, pueden funcionar para algunas empresas, pero son demasiado limitadas para otras. Y algunas empresas se dan cuenta de que necesitan una mezcla de herramientas de diversos proveedores para trabajar con eficacia, aunque con el riesgo de abrumar a los trabajadores.

Elegir la opción que mejor funcione para el mayor número de empleados, es el núcleo de lo que las empresas deben decidir a medida que la pandemia de la COVID-19 entra a un nuevo año.

Con los trabajadores dispersos en todas las direcciones, es cada vez más importante que las empresas puedan hacer un seguimiento de los proyectos, y permitir que los equipos se comuniquen eficazmente en tiempo real.

Entre las herramientas que permiten esto último se encuentran el software y los servicios de planificación, las aplicaciones de gestión del trabajo colaborativo y el software de colaboración en el flujo de trabajo. En general, todas giran en torno a las prácticas ágiles, que consisten en tomar pequeños trozos de un proyecto grande, como la creación de software, para hacerlo más digerible.

Las herramientas de planificación ágil permiten a las organizaciones ampliar las prácticas ágiles para dar soporte a una única visión empresarial de un proyecto. Sirven de "centro" para la definición, planificación y gestión del trabajo.

Según el "Cuadrante Mágico" de Gartner -una visión global de proveedores, productos y posiciones en el mercado-, entre las principales herramientas de planificación ágil para empresas se encuentran Atlassian, Broadcom, Digital.ai, GitLab, Planview y Targetprocess. Project de Microsoft, Teamcenter de Siemens, y Planning Analytics de IBM, también están en la lista, según Gartner.

Las herramientas de gestión del trabajo colaborativo (CWM) más centradas ofrecen espacios de trabajo orientados a las tareas y centrados en la planificación y la ejecución; combinan capacidades de tareas, proyectos, flujos de trabajo y automatización con conversaciones, publicación de contenidos, informes, análisis y cuadros de mando. Estas herramientas tienden a utilizarse más en pequeñas y medianas empresas con menos de 500 empleados.

Entre las más destacadas en este ámbito, según Gartner, se encuentran Adobe Workfront, Asana, ClickUp, Lists de Microsoft, Monday.com y WorkOtter.

Y las herramientas de colaboración en el flujo de trabajo (WSC) tienden a centrarse en los problemas del trabajo a distancia, los mismos problemas que los trabajadores quieren abordar cada vez más en las empresas. Están diseñadas para ofrecer una experiencia cohesiva a los empleados y pueden unificar la mensajería, las reuniones, el intercambio de contenidos y la coordinación de tareas, según la guía de mercado de Gartner para la colaboración en el flujo de trabajo, publicada en marzo.

Entre los principales proveedores que ofrecen software de colaboración de flujo de trabajo se encuentran nombres conocidos como WebEx Teams de Cisco, Google Chat, Microsoft Teams, Rocketchat, Slack, Wickr Pro y Enterprise.

Estandarizar en lo posible y reducir el "ruido

La proliferación de opciones para las empresas que gestionan una fuerza de trabajo híbrida tiene un lado negativo: con el aumento de la adopción de herramientas de WSC, los empleados pueden verse abrumados por el "ruido de formar parte de múltiples canales basados en el chat", sostiene Dickerson.

"Disponer de un sistema de registro para hacer un seguimiento de los proyectos, las tareas, las asignaciones y el progreso de su equipo es una práctica recomendada, independientemente de la situación de su equipo", anota. "Pero estar en la misma oficina puede servir de parche para los malos procesos. Ser un equipo híbrido requiere un enfoque más programático".

Independientemente de la dirección que tome una empresa, es importante estandarizar las plataformas de trabajo y gestión de proyectos para que los empleados puedan comunicarse y colaborar en los proyectos. Demasiadas plataformas pueden significar que muy pocas personas lleguen a ser competentes en su uso.

"Con todas las formas diferentes de gestionar proyectos, es realmente importante que una organización o grupos de trabajo tengan métodos estándar que utilicen. Una cosa que es común en muchas áreas tecnológicas es la proliferación de plataformas", anota Preset.

Gartner también recomienda:

  • Comunicar el valor de las herramientas de WSC a los empleados compartiendo las mejores prácticas y las historias de éxito de los empleados en las comunicaciones internas, proporcionando temas de conversación para los supervisores y utilizando los ayuntamientos de liderazgo.
  • Elevar las herramientas de WSC como base para el trabajo remoto e híbrido, utilizándolas como centro de integración para las reuniones, los servicios de contenido y la gestión del trabajo colaborativo.
  • Trabajar con los equipos de arquitectura empresarial para definir las directrices y los escenarios de uso de las herramientas de chat que no son WSC.

Para la mayoría de los empleados, las empresas solo necesitan averiguar qué es "suficientemente bueno" para las comunicaciones rutinarias, la gestión de proyectos y el trabajo híbrido, y luego desplegar esas aplicaciones.

La tecnología especializada, como el software de gestión del trabajo colaborativo, solo debe utilizarse cuando las plataformas más generales no funcionen para proyectos más complejos. "Es entonces cuando se adquiere un software de gestión colaborativa, y se sale a buscar herramientas de planificación ágil de la empresa e informes de gestión de proyectos", afirma Preset.

Diferentes estilos de trabajo requieren diferentes herramientas

Aunque las empresas busquen estandarizar el trabajo, la colaboración en proyectos y las herramientas de comunicación con los empleados, es importante recordar que no todos los empleados trabajan de la misma manera. Algunos pueden sentirse más cómodos con un enfoque de gestión de proyectos en cascada, utilizando un diagrama de Gantt para gestionar las tareas. Otros prefieren las herramientas ágiles de gestión de proyectos, como los tableros Kanban, diseñados para ayudar a visualizar el progreso y el flujo del trabajo.

Los altos directivos pueden elaborar un proyecto utilizando un diagrama de Gantt, mientras que los miembros de ese mismo equipo de proyecto acaban utilizando un tablero Kanban. Según Dickerson, está bien mezclar métodos de gestión de proyectos en cascada y ágiles.

Las herramientas de colaboración y las aplicaciones de comunicación con los empleados (ECA) también están empezando a solaparse. Las herramientas de comunicación suelen incluir el chat, algo que puede solaparse con funciones similares en otras herramientas. (Los proveedores de ECA se han centrado históricamente en comunicaciones para toda la empresa, como boletines informativos, información de RRHH, opiniones de los ejecutivos, políticas e información sobre el "estado de la empresa", según Gartner).

"Los proveedores de oficina en la nube (Google y Microsoft) han mercantilizado las capacidades básicas de chat, intercambio de archivos y reuniones en el espacio de trabajo en diversos grados", anota Gartner en su informe Market Guide for Workstream Collaboration.

La clave es el sentido de la unidad

Otro de los obstáculos a los que se enfrentan los directivos es la creación de un sentido de pertenencia y camaradería en el lugar de trabajo híbrido, donde no hay fuentes de agua alrededor de las cuales los empleados puedan reunirse para charlar y conocerse.

"Desde el punto de vista de la gestión, se trata de cómo hacer el trabajo más atractivo para que los trabajadores se sientan menos sobrecargados y más conectados socialmente con la organización. Ese es el gran reto", sostiene Preset.

Al principio de la pandemia, las organizaciones en crisis reaccionaron apoyando a los empleados con el mínimo de herramientas necesarias para hacer su trabajo fuera de la oficina. Los directivos se limitaban a confirmar que sus empleados cumplían sus compromisos y objetivos. La productividad y el compromiso de los empleados más allá de eso pasaron a un segundo plano, señala Preset.

Ahora que las organizaciones se han adaptado mejor a los entornos de trabajo remotos e híbridos, se están replanteando cómo cumplir los objetivos y hacer un mejor trabajo para crear un entorno de colaboración.

Dickerson sugirió un sencillo punto de partida.

"Tómese tiempo para reírse. Las cosas que unen a un equipo virtualmente son las mismas que nos unen en persona: la experiencia compartida y muchas risas", anota Dickerson. "Una reunión de Zoom del equipo sin muchas risas es como conducir una camioneta. Le llevará hasta allí, pero no es divertido para nadie".

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