[01/04/2022] En la actualidad, desarrollar y hacer crecer de manera efectiva una cultura positiva e innovadora, es fácilmente uno de los principales objetivos para la mayoría de las organizaciones y empresas de TI. También es una de las metas más desafiantes, dadas las adversidades de los últimos dos años y el impacto resultante en las actitudes de los trabajadores y la dinámica de la fuerza laboral.
Existen algunas razones concretas por las que una cultura fuerte y colaborativa es importante para el éxito de una empresa, y vale la pena el esfuerzo. Más del 80% de los ejecutivos que participaron en una encuesta reciente de PwC afirman que tener una cultura fuerte no solo impulsa la adaptabilidad organizacional, especialmente durante tiempos inciertos, sino que también puede proporcionar una ventaja competitiva. El 48% de los encuestados también afirma que una cultura distintiva puede generar mejores resultados comerciales, mientras que casi el 90% apunta a una mayor satisfacción del cliente.
Una de las razones por las que muchas empresas luchan con la cultura, o no ven el retorno directo de la inversión en tiempo y esfuerzo, es que la mayoría cree que educar a los trabajadores sobre los objetivos y metas comerciales es suficiente para proporcionar un marco cultural sólido. Si bien esa es una buena base, mantener una cultura sólida, especialmente en el ambiente de trabajo híbrido actual, requiere menos retórica y más acción. Esto incluye proporcionar capacitación significativa para los gerentes de primera línea, usar las herramientas adecuadas destinadas a evaluar las fortalezas y debilidades de los equipos con el fin de alinearlos mejor a los objetivos comerciales, y establecer métricas de liderazgo y estructuras de compensación que refuercen los comportamientos positivos de liderazgo del equipo y los resultados de éste, señala Amy Loomis, analista de IDC.
Los siguientes cinco pilares culturales son más importantes que nunca para apoyar y fomentar una cultura innovadora y comprometida de TI. Así es como los implementamos en CommScope y el impacto que tienen en nuestra cultura.
1. Comunicación. Pedimos a los líderes senior de TI que traspasaran los límites de la tecnología y el negocio para integrarse en el negocio, participar en reuniones de personal y comunicarse a nivel personal -no es fácil cuando se trata de una empresa global con más de 30 mil empleados.
Al hacerlo, esto les presentó a los equipos comerciales de toda la empresa la oportunidad de hacer preguntas, y a los líderes de TI la oportunidad de brindar algo de claridad. Lo que es más importante, abrió canales para escuchar diferentes puntos de vista de partes más pequeñas del negocio o de diferentes áreas del mundo. Siempre le digo a mi equipo de liderazgo de TI que su trabajo número uno es conectarse con las personas y asegurarse de brindarles comodidad y confianza -ya sea que enfrenten desafíos en la empresa, desafíos en el mercado o la pandemia. Usted tiene que estar presente.
2. Confianza. Una de las primeras cosas que debe hacer para establecer una cultura de confianza, es hablar con su personal para descubrir si realmente entienden su propósito en la organización y si están conectados con la misión de la empresa. Todos deben saber por qué vienen a trabajar todos los días. También debe hacer que el personal de TI y los líderes de equipo hablen con alguien del lado comercial y traten de comprender sus objetivos y presiones. Cuando haga esto, debe escuchar activamente lo que mencionan sobre los dolores de la empresa o sus clientes. Si no hace esto, nunca se pondrá en sus lugares para descubrir cuál podría ser el problema y cómo puede ayudar. Una vez que todos se den cuenta de su misión y entiendan que usted y los demás están ahí para ayudar, se crea un marco de confianza que se puede utilizar para construir una relación más sólida.
3. Empatía y humildad. A menos que sea humilde y escuche activamente, no puede tener empatía, comprender los retos del negocio o ponerse en el lugar de una persona en términos de conocer y comprender realmente sus metas y objetivos. Es importante como líder ser sensible al espacio de otra persona en un ambiente de trabajo híbrido si desea que colaboren y hagan el trabajo. El mensaje debe ser que no solo estamos impulsando las cosas desde arriba, sino que realmente queremos escuchar y comprender sus desafíos y sus necesidades. Una parte de esto podría ser proporcionar capacitación adicional, o incluso más herramientas de colaboración. En última instancia, se trata más de comprender y ser parte de la solución en lugar de simplemente impulsar algo desde arriba.
4. Responsabilidad. La verdadera responsabilidad proviene de los líderes de equipo que inculcan orgullo y un sentido de propósito a las personas que les reportan, lo que los hace más responsables de las acciones que toman y de sus pensamientos detrás de esas acciones. No serán responsables si no comprenden los objetivos generales, o si las metas no son claras, y esto proviene de las palabras y acciones de los líderes de equipo. La rendición de cuentas no debe ser un concepto o valor generalizado, en el que todos lo vean simplemente como marcar una casilla.
5. Flexibilidad. Cada equipo, y los estatutos de cada equipo, son diferentes en función de lo que están haciendo, incluso si están conectados y sincronizados con el mensaje más grande de la empresa. Por lo tanto, es importante recibir comentarios de cada equipo para saber qué funciona y qué puede no funcionar. Todo se reduce a comprender y saber por lo que están pasando los equipos, si no todos los empleados. Las personas siempre están dispuestas a cambiar, y el desafío para el liderazgo es comprender y saber que el cambio es posible.
Sobre todo, recuerde que el equipo que tiene es el conjunto adecuado de personas para lograr sus objetivos culturales. Se trata de ayudarlos a ver y comprender hacia dónde se dirigen usted y la empresa, lo que puede llevar un poco más de tiempo. Creo firmemente que es responsabilidad del liderazgo ser lo suficientemente articulado para que las personas sepan el "por qué” y el propósito de lo que están haciendo.
Basado en el artículo de Praveen Jonnala (CIO) y editado por CIO Perú
Praveen Jonnala es vicepresidente sénior y director de información de CommScope y tiene más de veinte años de experiencia liderando equipos de TI globales en ingeniería de productos, desarrollo y fabricación de software.