[12/05/2022] Es posible que haya escuchado y se haya creído que, si no puede medir, no puede gestionar. Y si cree que necesita métricas para gestionar, puede que se sienta culpable por no tener suficientes.
No más culpa. Las buenas métricas son difíciles de elaborar, muy difíciles de gestionar, costosas de mantener y, además, perecederas.
Las malas métricas, por el contrario, son más fáciles en todos los sentidos, pero eso no importa porque las malas métricas son peores que no tener métricas. Si una mala métrica no le está mintiendo directamente, está dirigiendo su atención a algo que no lo merece.
Además, saber lo que está pasando no es el propósito principal de establecer métricas en primer lugar. Ese es un beneficio adicional.
Las métricas son una espada de doble filo. En teoría, indican a los empleados el significado de "mejor”, y permiten que sepan si lo están alcanzando.
Es de doble filo porque sin métricas, los empleados harán lo que ellos creen que tiene sentido para mejorar una situación determinada. Pero con métricas, harán lo que ellos creen que mejorará la situación, sin importar si realizar esas acciones es una buena idea.
Engañados por las métricas
Las métricas son herramientas y, como cualquier herramienta, es igual de fácil utilizarla de manera incorrecta como correcta. Para ayudar a evitar el uso indebido, he ideado un conjunto simple de principios rectores:
Primera Ley de Métricas de Lewis:El propósito principal de cualquier métrica es alterar el comportamiento de los empleados y del equipo. ¿Hacerle saber cómo le va? Eso también es bueno.
A esto le sigue la Segunda Ley de Métricas de Lewis: Uno obtiene lo que mide; ese es el riesgo que se corre.
Esto, a su vez, es seguido por la Tercera Ley de Métricas de Lewis: Una vez que los empleados se acostumbren a mover las métricas, no harán nada que no se refleje en el movimiento de una métrica. Todo aquello que no se mide, no se obtiene.
Las 7 Cs de las métricas de TI
Está claro que, si va a establecer un sistema de métricas que ayude a administrar el rendimiento, necesita buenas métricas. Pero, ¿cuál es la diferencia entre métricas buenas y malas? Las buenas métricas se adhieren a lo que yo llamo las 7 Cs. Si ignora cualquiera de las 7 Cs, terminará con métricas que, en el mejor de los casos, son inútiles y, en el peor, activamente destructivas.
Las buenas métricas deben ser o estar:
1. Conectadas: Las buenas métricas deben estar conectadas con algo importante, generalmente un objetivo empresarial o el resultado de un proceso o subproceso. Si una métrica no está conectada con algo importante, no dice nada útil. Y si el objetivo, proceso o subproceso no es importante, no pierda tiempo estableciendo una métrica para evaluarlo.
2. Calibradas: No importa quién mida lo que usted está midiendo, deben registrar el mismo resultado. Habiendo dicho eso, algunas medidas son subjetivas. Muchos aspectos del rendimiento de los empleados dependen, por ejemplo, del ojo del espectador. Eso no significa que la calibración no sea importante. Significa que a veces es difícil de conseguir.
3. Consistentes: Cuando lo que mide mejora, la métrica siempre se mueve en una dirección. Cuando se deteriora, la métrica siempre se mueve en la dirección opuesta.
4. Completas: Es la Tercera Ley de Lewis. Todo lo que no se mide, no se obtiene. Las métricas incompletas ignoran los objetivos que importan.
5. Continuas: En realidad esta palabra debería haber sido "Escaladas”, pero "6 Cs y una E" no suena atractivo. Las buenas métricas caen en una continuidad conocida; de esta manera se sabe si el número es bueno, malo o indiferente.
6. Comunicadas: Regresemos a la Primera Ley de Lewis. Las métricas no comunicadas no alterarán el comportamiento porque los empleados y los equipos no saben lo que miden e indican.
7. Actuales: Los objetivos cambian. Si no se mantienen las métricas sincronizadas, la organización seguirá logrando sus antiguos objetivos. Los empleados no ayudarán a lograr las nuevas metas porque no se están midiendo.
Poniendo a prueba las métricas de TI
¿No se convence de que el marco de las 7 Cs funciona? Probémoslo con una métrica popular de la industria: el "costo total de propiedad” (TCO). Es muy conocido y ampliamente citado. Seguramente debe ser un buen ejemplo de las métricas de calidad. Aquí va:
Conectividad: Economizar suele ser un objetivo que vale la pena. El TCO está conectado.
Calibración: Se puede especificar cada componente del TCO. En principio, el costo de cada componente puede vincularse a un gasto bien documentado y el resto es aritmética simple. El TCO está calibrado.
Consistencia: Cuando aumenta el TCO, ¿significa que la situación es peor que antes y viceversa? A veces sí; a veces no. Tomemos como ejemplo el costo de conectar una PC a su red. Si no lo hace, el TCO bajará, pero sus PCs serán prácticamente inútiles.
El TCO de casi cualquier cosa aumenta cuanto más se usa. Por el contrario, se puede llevar el TCO a cero con el simple recurso de apagar todo.
El TCO no es consistente.
Completitud: El TCO es tan incompleto como inconsistente, porque en los negocios, el costo no importa. Lo que importa es el valor; el beneficio neto menos el costo (o dividido por el costo si hablamos de ratios). El TCO ignora el beneficio y el valor, y cualquier cosa que no mide no se obtiene. El TCO es incompleto.
Continuidad: En principio, los investigadores podrían estudiar el mercado de la categoría de producto, medir el TCO de cada producto de la competencia e informar dónde se sitúa cada TCO en el rango de valores medidos. El TCO se podría colocar en un continuo, pero en la práctica es poco probable.
Comunicación y vigencia: A diferencia de las primeras cinco Cs, estas se refieren a las prácticas de medición y no a las métricas en sí. Que el TCO sea comunicado y actual es una cuestión de elección, no del TCO como métrica.
Teniendo en cuenta los aspectos prácticos, la métrica del éxito el TCO arroja que falla en tres de las 7 Cs: consistencia, completitud y continuidad. Lo que nos lleva a preguntarnos si las suyas son mejores. Y si no lo son, ¿qué pasos debe seguir para solucionarlas?
Para terminar
Si lleva a cabo la medición de manera adecuada, probablemente pueda gestionar mejor que si no se hace, siempre y cuando el costo y la dificultad de medir bien no excedan los beneficios.
Tal vez deberíamos calcular el costo total de la medición. O, mejor aún, el costo total de gestión.
¿Algún voluntario?
Basado en el artículo de Bob Lewis (CIO) y editado por CIO Perú
Bob Lewis es un consultor de gestión y TI, centrado en la eficacia organizativa de las TI y las empresas, la planificación de la estrategia a la acción y la integración de las empresas y las TI.