[05/06/2022] De las habilidades que tienen que dominar los líderes empresariales, la escucha organizativa -no solo escuchar, sino la escucha organizativa- es, para la mayoría de los líderes, la mayor parte del tiempo, en la mayoría de las situaciones, la más esencial.
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El arte de la escucha organizativa
Busque en Google "cómo escuchar" y, en aproximadamente 0,023 segundos (dependiendo del ancho de banda), se encontrará inundado con un suministro vitalicio de técnicas para mejorar sus habilidades de escucha individual.
¿Técnicas para escuchar en las organizaciones? No tanto, y lo que encontrará se centra en las relaciones públicas, no en el liderazgo.
Y, sin embargo, de todas las responsabilidades de liderazgo, la escucha organizativa es posiblemente la más importante que hay que dominar.
¿Qué es la escucha organizativa? Es la práctica de saber lo que está pasando ahí fuera y mantener ese conocimiento fresco.
Es la actividad más importante que deben realizar los líderes debido a este silogismo:
Premisa principal: Los mejores líderes no consiguen hacer las cosas. Construyen y mantienen organizaciones que consiguen hacer cosas.
Premisa menor: Para saber lo que tienen que hacer para construir, mantener y mejorar sus organizaciones, los líderes tienen que saber lo que hay que construir, mantener y mejorar; es decir, lo que ocurre ahí fuera, que es, por definición, lo que consigue la escucha organizativa.
Conclusión: Los líderes no pueden ser eficaces si no destacan en la escucha organizativa.
Herramientas para la escucha organizativa
Es fácil decir (o, en mi caso, escribir): "Asegúrese de dedicar tiempo a escuchar a su organización". Pero lo que necesita no es una exhortación. Necesita un conjunto de herramientas que pueda utilizar para elaborar un plan de escucha organizativa que pueda ejecutar.
Como cualquier caja de herramientas, cada una de ellas tiene sus propias características.
Algunas son más eficaces que otras; otras le dan una perspectiva más objetiva; algunas están filtradas, mientras que otras le dicen todo sobre todo; algunas le dan matices, mientras que otras evitan la sutileza; y algunas son mejores que otras para revelar problemas importantes que requieren su atención inmediata.
Se resumen a continuación. Tomarlas de una en una:
Métricas: Puede que no piense en las métricas como herramientas de escucha, pero eso es lo que son, y bien hechas pueden ser muy útiles. Son eficaces, objetivas y no están filtradas. Pero están desprovistas de matices, lo que significa que por sí solas pueden llevarle por el mal camino.
La cadena de mando: La cadena de mando -los directivos que dependen directamente de usted y de los que depende el resto de su organización- es la herramienta de escucha organizativa preferida por los perezosos.
Claro, desde la perspectiva del tiempo que hay que invertir es eficiente. Pero eso es todo lo que tiene a su favor. Sus subordinados directos pueden estar muy motivados para ocultarle todo lo que más necesita saber.
Por algo se llama cadena de mando. Es una forma terrible de obtener una imagen precisa de la situación, pero es la herramienta que los directivos deben utilizar para asignar el trabajo. Los directivos que no respetan la cadena de mando dan a los empleados el doble de trabajo que pueden soportar: cuarenta horas semanales de su jefe y otras cuarenta del jefe de su jefe.
La gestión a pie: Popularizado por Tom Peters, pasearse por la empresa es lo más adecuado cuando se necesita información matizada y no filtrada. Lamentablemente, en la era de las empresas multinacionales, las sucursales y las planillas híbridas, pasearse por los alrededores puede agravar el problema de "campo frente a personal"; es decir, que los directivos que están cerca de la acción (campo) son los que saben lo que está pasando; mientras que los que trabajan en la sede, que tienen más acceso, no tienen conocimiento de primera mano de la situación real.
Mantener muchas conversaciones informales con los que hacen el trabajo real de su organización sigue siendo una idea excelente. Pero llámelo "gestión por medio de llamadas" y podrá ver rápidamente cómo es mucho más difícil estructurar esta herramienta de escucha para que parezca natural e informal por parte de los colaboradores individuales a los que más necesita llegar.
Política de puertas abiertas: Este pilar de los consejos de gestión le proporciona información sin filtros y con matices que le permite conocer los principales problemas que puedan surgir. Cuatro consejos profesionales para establecerla: (1) Asegúrese de que está disponible en su lado de la puerta abierta con la suficiente frecuencia como para que los empleados puedan aprovecharla; (2) asegúrese de que hay suficiente privacidad para que los que se aprovechan de la política confíen en que mantendrá lo que le dicen... bueno... en privado; (3) asegúrese de que tiene una política de "Zoom abierto" que imita efectivamente una puerta abierta física; y (4) tómese el tiempo de verificar lo que oye, para que su política de puertas abiertas no se convierta en una política de puñaladas por la espalda para divertirse y obtener beneficios.
Buzón de sugerencias / buzón anónimo: Esta venerable herramienta es eficaz y no está filtrada. Como su anonimato está asegurado, puede revelar problemas importantes. Lamentablemente, el buzón de sugerencias suele conseguir lo contrario: convertirse en quejas airadas sobre situaciones triviales, a la vez que fomenta el descontento cuando la dirección no hace un seguimiento de las trivialidades.
Encuestas a los empleados: Cuando se construyen y administran bien, las encuestas a los empleados aportan todo menos matices. Pero basta con que una ronda no deje espacio para que los empleados revelen problemas serios, o que la herramienta revele problemas serios que la dirección ignora o no hace nada al respecto, para que el cinismo lo invada. Una vez que esto ocurra, será mejor dejar el programa en suspenso durante unos años para que el escepticismo disminuya.
Mesas redondas de empleados: Si usted y toda su organización se encuentran en un mismo lugar, puede invitar a pequeñas muestras aleatorias de sus subordinados indirectos a "saltarse los almuerzos". Una comida gratuita es un buen incentivo para participar, y proporciona un buen ambiente para una conversación informal en pequeños grupos sobre lo que saben que usted necesita saber.
De lo contrario, no tiene más remedio que hacer que estas reuniones sean virtuales. Pero llévelas a cabo de todos modos.
¿Qué hay en el orden del día?
Ahora que tiene su atención, deje claro que no quiere su atención. Lo que importa es que ellos tengan la suya.
Ahora que la tienen, su agenda es sencilla: Quiere saber en qué aspectos la organización funciona bien, y en qué aspectos tiene arena en los engranajes que hay que limpiar con una manguera.
Y, lo que es aún más importante, quiere aprovechar la oportunidad para practicar la "ventaja del consultor"; es decir, aprovechar su experiencia para encontrar soluciones.
Poner en práctica un plan de escucha organizativa
Siete herramientas. Cada una de ellas requiere tiempo para hacerlo bien. Sume las siete estimaciones de tiempo y se dará cuenta de que el tiempo que tiene es mucho menor que el que necesita.
Lo que nos lleva a dos sugerencias. La primera: ser brutal a la hora de podar su presupuesto de tiempo actual. Elimine todo el tiempo que pueda de su calendario para dejar espacio a la escucha organizativa.
La segunda: tome una página del libro ágil. No intente implantar las siete herramientas a la vez. Secuéncielas, póngalas en escena, e incorpórelas a sus hábitos de trabajo semanales, de una en una.
Hacer que las herramientas se conviertan en una segunda naturaleza funciona mucho mejor que convertirlas en grandes acontecimientos.
Basado en el artículo de Bob Lewis (CIO) y editado por CIO Perú
Bob Lewis es un consultor de gestión y TI de alto nivel, centrado en la eficacia organizativa de las TI y las empresas, la planificación de la estrategia a la acción y la integración de las empresas y las TI. Y sí, por supuesto, es digital. También se le puede encontrar en su blog, Keep the Joint Running.