[22/06/2022] Antes de la crisis, la agilidad se convirtió en una aspiración y un grito de guerra para las organizaciones que buscaban adoptar las tecnologías emergentes y perseguir la innovación basada en la tecnología, a menudo para evitar la interrupción digital en sus industrias. Una vez que la pandemia golpeó, ese "nice-to-have" se convirtió en una necesidad existencial.
"Como director de información, busco constantemente formas de ser más ágil y utilizar las TI como diferenciador estratégico", afirma Scott duFour, director de información global de la empresa de soluciones de pago digital Fleetcor. "Esto va más allá de implementar una metodología ágil. Es la evaluación continua de cómo podemos ejecutar nuestros sistemas actuales de manera más eficiente para cumplir con nuestros objetivos de transformación digital".
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Cuando todos los negocios se volvieron digitales, todas las organizaciones se convirtieron en organizaciones tecnológicas. "Los objetivos estratégicos de las organizaciones dependen cada vez más de funciones tecnológicas resistentes y ágiles que no solo apoyan las operaciones diarias, sino que lideran nuevas soluciones innovadoras para agilizar las experiencias y permitir nuevas ofertas de productos", sostiene Chris Nardecchia, vicepresidente senior y director de información y digital de Rockwell Automation.
"Los líderes que reconocen esto, quieren moverse rápidamente, y esto crea presión", añade Nardecchia. "Pero también es importante reconocer que presiones como éstas son una inmensa oportunidad para repensar los objetivos estratégicos de las organizaciones de TI y ejecutar una arquitectura escalable que se expanda con las crecientes necesidades del negocio".
CIO.com habló con una serie de líderes de TI sobre sus experiencias en la optimización de la TI para la agilidad. A continuación, una docena de sus mejores consejos para conseguirlo.
Piense un paso por delante
La principal prioridad de TI en Marco's Pizza ha sido desarrollar una plataforma tecnológica propia basada en la nube en un momento en que los pedidos digitales se han triplicado. Rick Stanbridge, vicepresidente ejecutivo y CIO de Marco's Pizza, ensalza la importancia de establecer una base tecnológica capaz de incorporar funciones emergentes para mantenerse por delante de la competencia.
"Al albergar nuestros propios datos a través del nuevo sistema de gestión de pedidos, también podemos habilitar todo tipo de aplicaciones, tanto ahora como en el futuro", afirma Stanbridge. "Podremos pivotar y enchufar funciones tecnológicas adicionales para los clientes a medida que estén disponibles, como los pedidos a través de asistentes virtuales, los pedidos en quioscos remotos, la entrega localizada por GPS, los pedidos instantáneos a través de las redes sociales y la integración de aplicaciones para automóviles".
Equilibrar el control con la agilidad
Las líneas de negocio que buscan agilidad frente a los rígidos requisitos de TI han recurrido tradicionalmente a la "TI en la sombra", es decir, a inversiones tecnológicas no seleccionadas explícitamente por TI, pagadas por las unidades de negocio para satisfacer sus necesidades. En un esfuerzo por apoyar los objetivos empresariales y reafirmar cierto control, los líderes de TI están tratando de reequilibrar la ecuación de la TI en la sombra.
Por ejemplo, aunque la organización de TI de Ricoh USA no apoya la TI en la sombra, tampoco exige a los empleados que presenten cada solicitud a TI si es algo que pueden gestionar por sí mismos.
"Sí, deben existir políticas y controles, pero también hay que adoptar un sentido de flexibilidad para permitir que se produzca la agilidad", señala Bob Lamendola, vicepresidente senior de tecnología de Ricoh USA y líder de su centro de servicios digitales. "Por definición, no se puede ser ágil forzando una estructura excesiva. Especialmente en una fuerza de trabajo híbrida, tratar de controlar todo conduce al letargo y puede crear la percepción de que estás restringiendo el negocio. Aquí es donde tenemos que dejar de lado nuestros sombreros de TI y apreciar que hay un arte en la toma de decisiones y en la dirección de una organización de TI".
Reducir la complejidad con la automatización
Nardecchia de Rockwell y otros líderes de TI son partidarios incondicionales de la automatización como medio para lograr la agilidad.
"Implementar una automatización inteligente de los procesos, aumenta la calidad de los resultados, hace que la organización sea ágil y rápida para llegar a la cambiante dinámica del negocio", anota Nardecchia.
En Voya Financial, la función de TI siempre está evaluando los procesos empresariales en busca de formas de implementar el procesamiento directo utilizando capacidades como el procesamiento del lenguaje natural, el reconocimiento óptico de caracteres, la IA y la automatización de bajo código. Un reciente proyecto de RPA en Voya redujo con éxito el tiempo de un proceso de cálculo de impuestos en un 80%, reduciendo además el riesgo de error humano.
El Centro de Excelencia interno de Blue Prism se centra en automatizar todo el trabajo posible y avanzar hacia el autoservicio. "Gran parte del trabajo de TI es repetitivo. El trabajo que no es repetitivo está cambiando a un ritmo notable", comenta Jon Walden, CTO de Blue Prism para las Américas. "Para mi equipo, observar el trabajo que hay que realizar es fundamental. A menudo, el siguiente paso es cómo se puede reducir o automatizar ese trabajo. Esta capacidad no solo aumenta la agilidad, sino que generalmente los problemas de retención de los empleados también".
Hacer que el lugar de trabajo sea atractivo para los profesionales de TI
El talento es otra clave para la agilidad, dicen los líderes de TI, haciendo que la contratación y la retención de los profesionales de TI sean vitales para cualquier esfuerzo de eficiencia y transformación de toda la organización.
"Sin un número suficiente de ellos, será difícil lograr la agilidad", indica DuFour de Fleetcor. "Ofrezca acuerdos de trabajo flexibles. Proporcione formación para que puedan mejorar su conjunto de habilidades, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades cambiantes".
DuFour también recomienda lanzar una red más amplia para el talento de TI. "Muchas empresas son sabias al buscar más allá de los profesionales de TI con un título de cuatro años", indica. "¿Por qué no mirar a los prospectos que tienen certificaciones relacionadas con TI, un grado asociado de un colegio comunitario, u otras habilidades pertinentes para cumplir con ciertos trabajos de TI?"
Considere la posibilidad de descentralizar
Al igual que muchas organizaciones, Voya Financial consolidó sus operaciones tecnológicas como parte de su transformación, creando procesos comunes, conocimientos compartidos y un sólido banco de talentos.
"Sin embargo, este modelo creó más silos funcionales, traspasos de procesos y complejidad operativa", explica Keshavan. Así que, a principios del 2021, los grupos de TI de Voya comenzaron la transición de vuelta a un modelo descentralizado, alineando los flujos de valor y acercando el trabajo de los servicios compartidos de tecnología para reducir los retrasos y la complejidad de los procesos.
Despejar el entorno tecnológico
"Si su pila tecnológica está racionalizada, es de fácil acceso y fácil de usar, su personal puede responder rápidamente a las necesidades del negocio o del cliente sin problemas", comenta duFour de Fleetcor.
La clave para ello es controlar la proliferación de aplicaciones racionalizando la cartera de TI. El viaje de simplificación de Voya Financial comenzó con un esfuerzo de este tipo, un proceso que redujo su huella de aplicación en un 17%, y su pizarra de herramientas tecnológicas en una cuarta parte. El trabajo continúa como parte de su trabajo de migración a la nube.
"Esta práctica está inculcando normas y disciplina que solo ayudarán a garantizar que nuestro entorno se mantenga despejado y contemporáneo a largo plazo", afirma Keshavan. Como resultado, el grupo de TI es más rápido y flexible, y recientemente ha desplegado cinco nuevos servicios en la nube para que los desarrolladores de ciencia de datos y análisis los utilicen en cuatro horas, algo que en el pasado habría llevado a un equipo de TI multifuncional varias semanas.
En Snow Software también ha sido valioso controlar la dispersión de las aplicaciones. "A menudo, las empresas y los equipos invierten en aplicaciones con fines similares", afirma Alastair Pooley, director de informática de Snow Software. "Limitando el conjunto de aplicaciones utilizadas y reduciendo los solapamientos, podemos ayudar a los empleados a navegar por su trabajo de forma más eficiente". Para ello, es necesario que haya visibilidad en todo el parque tecnológico. "Este es el reto número uno de la mayoría de las organizaciones", señala Pooley. "No puede mejorar lo que no sabe que tiene".
Considere una estrategia de alta y baja
Se espera que la organización de TI en Databricks impulse la escala de la empresa mientras acelera la prestación de servicios. "Vivimos en un mundo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y lo bien que nuestros equipos puedan adaptarse a este entorno siempre cambiante es el mayor determinante del éxito", señala el CIO de Databricks, Naveen Zutshi.
Recientemente, Zutshi ha puesto en marcha una estrategia de TI de alto y bajo nivel para lograr una mayor concentración y una mayor agilidad. "Nos centramos en unas pocas prioridades de transformación que son de alto valor a nivel de empresa y que implican iniciativas complejas. Estas son las grandes rocas y corren paralelas a un gran número de prioridades de TI de bajo esfuerzo/alto valor que están centradas funcionalmente y priorizadas", señala Zutshi.
"La estrategia nos permite trabajar en abordar cosas difíciles para la empresa que requieren varios cuartos antes de la entrega, al tiempo que garantiza que TI tiene la capacidad de centrarse en la entrega de valor por función empresarial con mayores niveles de opcionalidad para el cambio", sostiene, y añade que el cambio ha reducido los cuellos de botella y ha aumentado el compromiso empresarial.
Construir para el autoservicio
Aunque Boomi mantiene un servicio de atención tradicional para las excepciones, la organización de TI se centra en la creación de herramientas con el autoservicio en mente.
Neil Kole, CIO de Boomi, que reconstruyó su organización de TI tras ser escindida de Dell Technologies, destaca la importancia del autoservicio para las organizaciones que buscan agilidad.
"Replicar la estructura de TI de Dell, cuya arquitectura es para 170 mil personas, no era la respuesta correcta", señala Kole. "Boomi es una empresa de ritmo rápido, nacida en la nube, por lo que la TI de Boomi también debería serlo".
Aun así, Boomi afirma que, aunque la presión por la agilidad de la TI viene de dentro, la TI de Boomi también debe centrarse en la seguridad y la excelencia operativa. "Equilibrar estos atributos es una tarea difícil, pero nuestro boleto al éxito ha sido nuestro enfoque láser en la nube", anota Kole. "Se acabaron las soluciones heredadas que requieren grandes equipos y presupuestos. La agilidad está en el centro de todas las soluciones que diseñamos e implementamos".
Reforzar y recompensar
Los responsables de TI deben reconocer que ser ágil y mantenerse ágil son cosas diferentes, afirma Keshavan de Voya Financial.
"El mayor reto es mantener un entorno ágil y simplificado", afirma. "Esto requiere una comunicación continua y proactiva, y el refuerzo de los comportamientos en toda la empresa". Especialmente teniendo en cuenta el constante tirón para introducir la próxima tecnología brillante. "Si no se gobierna adecuadamente, se puede estar reduciendo una aplicación en un negocio y añadiendo tres más en otra área", advierte Keshavan.
Comunicar el valor de la simplicidad y la agilidad desde el principio y con frecuencia es clave. "Es importante construir una coalición de defensores en toda la empresa con un entendimiento común y objetivos compartidos para reforzar los muchos beneficios de un entorno ágil", señala Keshavan. "No solo ayudarán a crear una cultura de simplicidad, sino que también se convertirán en una red muy valorada de personas preparadas para la identificación temprana de la complejidad potencial que se está añadiendo al sistema operativo de la empresa".
Datos maestros
La empresa inmobiliaria comercial global Avision Young ha crecido mediante adquisiciones, y ha acumulado una pila tecnológica grande y dispersa en el camino. Los silos de datos resultantes impedían la agilidad. La consolidación de estos sistemas fue un primer paso importante para que la empresa pudiera analizar los datos y proporcionar información a los clientes con mayor rapidez.
"Hoy en día, el equipo puede dedicar el 80% de su tiempo a proporcionar información y análisis, y solo el 20% de su tiempo a extraer los datos", señala el CIO de Avision Young, Mike Hart. "A través de una combinación de nuestros esfuerzos para consolidar nuestra tecnología y una iniciativa crítica de gestión de datos maestros, hemos sido capaces de aprovechar los datos pasivos para aumentar la visibilidad de nuestra actividad actual -que luego aprovechamos para ofrecer experiencias superiores a los empleados y clientes".
Dejar claras las prioridades de TI
Garantizar que las prioridades clave de TI estén claras para todos es esencial para lograr agilidad en la realización de los objetivos empresariales, afirma duFour de Fleetcor.
Para el departamento de TI de Fleetcor, esto significó perseguir cuatro áreas clave en el 2021: crear una experiencia de cliente unificada utilizando una arquitectura de construcción única y ejecución en cualquier lugar; establecer más integraciones de API para una habilitación más rápida de las oportunidades de ingresos; modernizar los sistemas centrales mediante el uso de la nube; y mejorar los servicios de datos con procesos estandarizados y capacidades de aprendizaje automático. El departamento de TI pudo implementar una arquitectura de datos y API basada en la nube que permite al negocio de alojamiento de Fleetcor integrar múltiples fuentes de datos.
"El proceso para traer los datos internamente, integrarlos y limpiarlos normalmente llevaría hasta 18 meses, pero al aprovechar la nube y la arquitectura de la API, podemos hacerlo en solo unas semanas", indica duFour.
Definir el estado final
Con demasiada frecuencia, las demandas diarias de TI pueden hacer que los grupos de TI pospongan el trabajo de transformación. Pero hacerlo significa cavar un agujero que solo se hace más profundo y más difícil de salir con el tiempo. Por el contrario, la transformación debe verse como un proceso continuo e iterativo que debe ser sostenido. En este caso, es fundamental tener una visión y dirigir continuamente la TI hacia ella.
"En primer lugar, hay que definir el estado final y, a continuación, averiguar cómo llegar a él", afirma Kole, de Boomi. "Luego construye una hoja de ruta que ofrezca una transformación significativa y significativa trimestre tras trimestre".
Stanley Huang, cofundador y director de tecnología de Moxo, está de acuerdo en que es importante planificar las mejoras de agilidad teniendo en cuenta cómo podría evolucionar el negocio. "Analice en profundidad la situación actual de su empresa desde múltiples perspectivas, incluida la forma en que la racionalización de los esfuerzos de TI afectará al modelo de servicio, a la estructura del equipo, a las capacidades de ejecución y a la situación de retención de los clientes. A partir de ahí, es fundamental analizar qué estrategia de racionalización de TI se adapta mejor a las necesidades del negocio", afirma Huang, que ha supervisado la automatización de todos los flujos de trabajo, desde la incorporación hasta el servicio de atención al cliente.
Basado en el artículo de Stephanie Overby (CIO) y editado por CIO Perú