Llegamos a ustedes gracias a:



Casos de éxito

JLL: Demostrando el valor de la automatización

[29/06/2022] La automatización del proceso "source-to-pay" de la empresa inmobiliaria JLL, al igual que muchos proyectos informáticos empresariales actuales, tuvo su origen en la pandemia.

Cuando ésta comenzó a cerrar oficinas en todo el mundo, muchas empresas se enfrentaron a problemas de gestión o control del flujo de caja, JLL entre ellas.

"Estábamos viendo cómo entraba y salía el dinero en efectivo, dada la situación en la que se encontraban la mayoría de las grandes organizaciones", señala el CIO, George Thomas, que supervisa la TI empresarial en JLL, incluidos los centros de datos, los sistemas ERP y otras infraestructuras de software, en apoyo de las aproximadamente 450 oficinas de la compañía en 83 países de todo el mundo.

[Reciba lo último de CIO Perú suscribiéndose a nuestro newsletter semanal]

A medida que el ritmo de la pandemia se aceleraba, a los sistemas financieros les resultaba más difícil seguir el ritmo: "Había un gran volumen de facturación de cuentas por pagar, con largos plazos de procesamiento debido a los cheques en papel, sistemas aislados que operaban e interactuaban con nuestros sistemas de contabilidad y nuestros sistemas de gestión del capital humano, sin visibilidad en tiempo real en toda la empresa para las cuentas por pagar", comenta. Además, los procesos de aprobación de pagos no estaban racionalizados y carecían de un mecanismo de seguimiento global coherente.

Trabajando con el director general, el director financiero y el director de adquisiciones, Thomas identificó una oportunidad para automatizar el proceso de origen a pago utilizando inteligencia artificial y aprendizaje automático sobre los sistemas ERP de JLL, para ofrecer una mayor eficiencia y una gran experiencia de usuario.

Visibilidad

Cuando Thomas y su equipo formularon el proyecto, se preguntaron qué beneficios podría aportar la automatización de extremo a extremo del proceso "source-to-pay", además de un mejor tiempo de ciclo y una mejor visibilidad del flujo de caja.

"Los beneficios blandos se convirtieron rápidamente en beneficios duros, porque entonces analizamos el número de personas que podrían ser necesarias para hacer esto, e iba a ser significativamente menor que el número de personas que lo hacían anteriormente", comenta. "Podíamos trasladarlos a otras cosas que se nos exigían o a las que aspirábamos".

Con los altos ejecutivos convencidos de los beneficios del proyecto, sostiene Thomas, el equipo pasó a identificar los requisitos de alto nivel; luego "la planificación detallada de una manera ágil a través de varias sesiones de diseño en todo el mundo" y, finalmente, la planificación de la liberación con más y más de los grupos operativos dentro de las funciones de finanzas, compras y TI.

En un principio, el objetivo de JLL era estandarizar tanto la pila tecnológica como los procesos empresariales en todo el mundo, aunque al final fueron necesarias algunas personalizaciones locales para adaptarse a las necesidades normativas o al cumplimiento de las políticas gubernamentales.

"En retrospectiva, si hubiéramos hecho un poco más de trabajo por adelantado para entender esas cosas un poco mejor, habríamos evitado algunos trabajos sin hacer", comenta Thomas. Sin embargo, en los 22 países en los que JLL ha automatizado el proceso Source-to-Pay, "hemos estandarizado la tecnología y el proceso en casi un 80%".

Con un sólido argumento comercial, conseguir la aceptación de los ejecutivos y la financiación del proyecto fue relativamente fácil, y el mayor reto resultó ser la gestión del cambio en toda la organización, indica.

La cantidad de cambios que las unidades operativas de JLL debían realizar para llevar a cabo los nuevos procesos supuso un reto. "La infravaloración de ese aspecto cultural de la gestión del cambio que necesitábamos incorporar al ciclo de planificación, ... si se hubiera valorado mejor, probablemente habríamos terminado mucho más rápido", afirma.

Además de los factores humanos, la automatización también supuso un cambio tecnológico. "Introdujimos varias tecnologías nuevas que debían conectarse a un eje central, lo que exigió un intenso nivel de pruebas para sincronizar correctamente todos los sistemas", afirma. Aunque eso hizo que el proceso fuera un poco más largo, el equipo no perdió tiempo en obtener valor del proyecto: "No esperamos a que los 22 países estuvieran implantados para empezar a extraer valor. Lo introdujimos en un mercado, comprendimos que el caso de negocio tenía patas, y luego pasamos a desplegarlo en los demás países, así que se fue añadiendo valor por el camino".

Oferta y demanda

Otro factor que complicó el proceso de automatización: No solo los empleados de JLL y los sistemas informáticos tuvieron que adaptarse; también hay exigencias para los proveedores.

"En un programa como éste, tenemos la tendencia a ignorar la transformación de los proveedores que se requiere", señala Thomas. JLL debe intercambiar datos con sus proveedores a través del nuevo marco, lo que significa que hay que tener en cuenta que ellos también deben planificar y aplicar el programa. "Puede que no siempre seamos la máxima prioridad para ellos, porque también tienen una serie de programas que deben completar para su empresa", advierte.

Recomienda ser transparente con los proveedores en las primeras fases del proceso, estableciendo los requisitos y las ventajas, y dándoles tiempo para que se adapten.

Los proveedores también pueden hacer o deshacer proyectos de automatización como éste de otras maneras. "Tras la primera implantación, comprendimos que los datos de los proveedores no siempre están limpios", afirma. "La captura de datos necesitará un buen programa de calidad de datos a su alrededor".

Basándose en la experiencia adquirida con la automatización del proceso Source-to-Pay en JLL, Thomas afirma que adoptaría un enfoque ligeramente diferente en futuros proyectos de automatización, dedicando tiempo a comprender las necesidades de localización en una fase más temprana del proceso, y poniendo en marcha el proceso de gestión del cambio mucho antes, para que avance de la mano de los cambios tecnológicos.

Aunque Thomas se refiere a los retrasos causados por algunas decisiones tempranas, afirma que solo hicieron falta unos meses para que la transformación empezara a dar resultados. "Una vez que empezamos a verlos, superó las expectativas de cualquiera. Eso nos permitió demostrar que teníamos que ir más rápido en estos otros mercados, y nos resultó bastante fácil acelerar la implantación en los demás países".

Como resultado del proyecto, JLL está viendo un procesamiento más rápido de las facturas y un mayor volumen de pagos realizados electrónicamente, lo que reduce aún más los costos.

Basándose en el éxito del proyecto de automatización "source-to-pay", Thomas ha hecho de la ampliación del uso de la automatización inteligente en JLL uno de los cuatro imperativos estratégicos de su equipo para los próximos dos o tres años. Los otros tres son permitir un entorno de trabajo híbrido, hacer que la infraestructura de TI sea segura y a la vez adaptable, y ofrecer una experiencia de usuario intuitiva.

La automatización del proceso "source-to-pay" también se inscribe en algunos de estos objetivos: El trabajo híbrido es mucho más sencillo cuando ya no es necesario el acceso físico a documentos como órdenes de compra o facturas, mientras que una experiencia de usuario que no implique el escaneo de papeles y el cruce de archivos en múltiples sistemas en pantalla también es más probable que sea intuitiva.

Volver a la portada

Primer Contacto

Más »

Casos de éxito

Más »