Llegamos a ustedes gracias a:



Casos de éxito

Financiera Efectiva: Transformación en plena pandemia

[06/07/2022] En el 2017, Financiera Efectiva, una firma del Grupo EFE, decidió transformarse digitalmente para poder ampliar sus servicios a los clientes que ya tenían, y extender también el número de clientes. Años después -y con una pandemia en medio- la firma ha duplicado su cartera de créditos y espera triplicar sus utilidades.

La transformación digital, entonces, no solo ha sido cuestión de incorporarse a una ola de 'novedad', sino una cuidadosa elección de tecnologías que han permitido a la firma crecer, y contar con recursos para afrontar el futuro con herramientas basadas en inteligencia artificial e incluso realidad aumentada. Ha sido un proceso largo que Juan Carlos del Alcázar, gerente general de Financiera Efectiva; y Álvaro Santa María, gerente general de IBM Perú, nos comentan a continuación.

¿Cuáles eran las necesidades que tenían y qué los llevó a buscar soluciones?

Del Alcázar: Nosotros tomamos una definición estratégica en el 2017 que fue transformar la compañía. Financiera Efectiva tiene 22 años, y a lo largo de su vida ha colocado más de 4,5 millones de créditos, somos el segundo bancarizador del país; y, en el año 2017 estaba muy enfocada en el financiamiento de electrodomésticos y de motos, eran los negocios principales.

El alcance de la compañía estaba muy concentrado en ese entonces. El 70% de los negocios de la compañía provenían del propio grupo empresarial, el Grupo EFE. En el año 2017 tomamos la decisión de ampliar el alcance de la compañía, sin enfocarse mucho en lo transaccional; es decir, dar créditos en cuotas, sino más bien transformarnos en una financiera con productos más relacionales.

¿Eso que implicaba? Revisamos el 'cuarto de máquinas' y toda la plataforma de la compañía no estaba hecha para ese fin, estaba hecha para dar préstamos en cuotas. El viraje que queríamos dar era lanzar nuevos productos como cuentas de ahorro, tarjetas de crédito, etcétera. Esa es una definición estratégica que implicaba dos cosas. Primero una inversión, una apuesta para transformar la compañía, esbozamos un plan hasta el 2022, o sea, a cinco años, para transformar la compañía. Y lo primero que teníamos que escoger era con quién hacíamos este proceso, y la decisión fue apostar por la relación con IBM.

Juan Carlos del Alcázar, gerente general de Financiera Efectiva; y Álvaro Santa María, gerente general de IBM Perú.
Financiera Efectiva, IBM, transformación digital

¿Por qué? Nosotros en ese entonces éramos una compañía más pequeña y la cartera de créditos no superaba entonces los 500 millones de soles, hoy ya estamos cerca a los 1.070 millones de soles; es decir, con respecto a esa fecha hemos duplicado el tamaño, y tomamos la decisión de, en lugar de tener varios socios tecnológicos para diversas aplicaciones, establecer una alianza estratégica con IBM para que nos acompañe en esta transformación.

Hicimos un plan de inversiones a cinco años y ya hemos desembolsado más de 40 millones de soles de ese plan. Ese plan incluía cambiar las plataformas de front office, la de back office, principalmente en el sector financiero; y, además, incorporar nuevas capacidades en la compañía como big data, la analítica avanzada, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y los RPA. Y así fue como, con nuestra relación con IBM. lanzamos y desarrollamos estas capacidades.

Ese es un resumen de cómo se toma la decisión con una visión de largo plazo, ya que ni siquiera durante la pandemia paramos.

¿Eso qué nos permitió? Una capacidad importante -y dado el foco de la compañía- se encuentra en la experiencia del cliente, en el 'momento de la verdad'. Es decir, cuando tengo en frente un cliente y le otorgo un crédito. Esa capacidad tiene dos partes.

La primera parte es con qué plataforma de front office vas a atender al cliente; es decir, cómo se originan los créditos. Y para eso apostamos por hacer un desarrollo basado en una plataforma BPM de IBM a la cual llamamos CrediFED. Con esta plataforma podemos hacer todo el onboarding del cliente y aprobar créditos en 10 minutos. Esa fue una capacidad muy importante ya que, además de mejorar la experiencia del cliente, mejoró la experiencia del colaborador. Antes, para que nuestros colaboradores aprendieran a usar nuestras plataformas, necesitaban al menos seis horas de clases. Con el lanzamiento de estas nuevas plataformas el tiempo cayó a la tercera parte. Ahí generemos una capacidad importante, que es originar créditos de manera rápida y con una buena experiencia para el cliente y el colaborador.

Otra capacidad importante que desarrollamos ha sido nuestro motor de riesgo. El arte de nuestro negocio es discriminar buenos clientes y malos clientes; identificar principalmente a los malos para no prestarles o arriesgar lo menos posible. Entonces, desarrollamos nuestro motor de riesgo que se basa en una tecnología de IBM que es el ODM, que es un motor de reglas, y nosotros hemos configurado todas nuestras reglas crediticias y el apetito de riesgo de la compañía en esta herramienta.

Otra capacidad importante que requería nuestra compañía es la capacidad analítica, pero esto tiene dos partes. Para analizar, debe tener la capacidad de procesar datos; entonces, invertimos en hardware y software. El hardware que adquirimos fue el Netezza que está especializado en procesar grandes cantidades de información, y además con un software que permite hacer la analítica avanzada. Eso nos permitió potenciar nuestras capacidades de preaprobación crediticia. Nosotros, todos los meses, en el 2022, precalificamos entre el 40% a 50% de los registros de deudores que están en la Superintendencia. Cuando empezamos el proyecto de IBM, nuestra capacidad de precalificación era la mitad. Estas capacidades analíticas nos han permitido precalificar cuatro millones de créditos mensuales, y este proceso lo hacemos en dos horas. En el 2017 nos hubiera tomado dos semanas hacer lo mismo.

Otra capacidad que construimos fue nuestro asistente virtual, María. Todos los meses realiza 300 mil conversaciones con clientes, un promedio de 10 conversaciones con cada cliente; es decir, realiza 30 mil interacciones. Realiza interacciones para vender, pues puede precalificar mediante un dialogo a través de nuestras redes sociales o el sitio web. Estas 30 mil interacciones también incluyen atenciones de postventa. Imagine la cantidad de gente que necesitaríamos para atender 30 mil personas mensuales. Esa es otra capacidad importante que desarrollamos.

Estas capacidades han venido acompañadas de resultados. Cuando comenzó el proceso la compañía tenía una cartera de 500 millones de soles y hoy tenemos 1.070 millones en cartera; es decir, la duplicamos. Adicionalmente, las utilidades que hacíamos en el 2017 esperamos triplicarlas en el 2022. Entonces, esta es una transformación que ha venido acompañada de muy bueno resultados.

Santa María: Esta es una de las historias exitosas de transformación que toca además a todas las variables del negocio: interacción con el cliente a través del front office; todo lo que es transformación de la parte interna con el back office; optimización de procesos; incorporación efectiva de inteligencia artificial en diferentes canales con métricas de resultados; mayor efectividad y agilidad en la evaluación de riesgos, que es un área vital en la industria financiera. Creo que este es uno de los casos de éxito en donde diferentes soluciones de tecnología han ayudado a transformar exitosamente diferentes áreas de un negocio para, en el conjunto, tener una historia de éxito, que se refleja en los índices comentados por Juan Carlos.

Del Alcázar: Y casi con el mismo staff, este ha crecido solo 15%, respecto al 2017.

Santa María: No sé cuántas historias podemos encontrar con este nivel de éxito, no en una línea de negocio sino en una transformación integral.

¿La transformación ha concluido?

Del Alcázar: Se hizo por etapas. Fuimos incorporando capacidades. La primera capacidad que desarrollamos fue la analítica; los otros procesos tomaron más tiempo, porque la decisión que tomamos fue renovar completamente las plataformas de front y back office, hacer un big bang. Y esto tiene una explicación. Cuando renuevas las tecnologías hay mucha interrelación entre la plataforma de front y el back; entonces, no nos hacía mucho sentido cambiar el front sin renovar el back, el core bancario. La decisión fue cambiar completamente la plataforma tecnológica de la compañía. Fue un cambio muy agresivo, y es un cambio que nos ha tomado poco más de dos años porque justo vino la pandemia en el 2020 cuando nosotros nos íbamos a lanzar probablemente en el segundo semestre; pero, debido al impacto de la pandemia, tuvimos que posponer la migración tecnológica. Finalmente, en octubre del 2021 fue que cambiamos completamente las plataformas.

La analítica la lanzamos en el 2017, implementamos el servidor Netezza, lo cual nos tomó cerca de un año porque fue una implementación compleja. Y, en el año 2018, lanzamos María, nuestro asistente virtual. En el 2020 íbamos a cambiar la plataforma de front y back, pero lo pospusimos hasta octubre del 2021.

Hoy ya estamos con todas las plataformas renovadas y tenemos los fundamentos para poder lanzar Financiera Efectiva Digital hacia fines de año. Ésta va a comercializar productos digitales como cuentas de ahorro digitales, tarjetas de débito digitales, también tarjetas de crédito digitales.

Santa María: La transformación no termina. Financiera Efectiva ha tenido una gran transformación, pero en general las empresas y las industrias no terminan de transformarse. Todos sabemos que en los últimos años ha habido una transformación digital muy acelerada por cuestiones de mercado, la COVID y otros factores, pero la carrera sigue, no termina. Uno vive transformándose digitalmente, en la mayoría de los casos incorporando diferentes esquemas híbridos, dando grandes -o no tan grandes- pasos, pero es una jornada permanente.

¿Cuáles fueron los retos?

Del Alcázar: El primero es que la transformación digital es un viaje que no termina. Tenemos dos objetivos para este año y el próximo. El primero es consolidar toda nuestra plataforma tecnológica, tenemos que 'tunear' bien la maquinaria para que funcione como queremos. Y lo segundo es que queremos posicionarnos como la financiera digital de las familias peruanas con esta gama de productos que no solo van a incluir préstamos sino productos relacionales. Con Financiera Efectiva Digital vamos a lograr lo que estratégicamente nos planteamos en el 2017: ser una financiera con productos más relacionales, como las cuentas de ahorro, las tarjetas de débito y las de crédito.

Detrás de estos objetivos hay desafíos. El primero es que el ADN de nuestra compañía es la innovación, la cual ha sido reconocida por encuestas que ha hecho KPMG con la UPC. Hay un indicador que se llama IMI (Índice de Madurez de la Innovación), y tanto en la encuesta que ha hecho KPMG como la que ha hecho EY, hemos aparecido en el Top 10% de innovación en el Perú. Además, la encuesta de EY ha sido a nivel de América Latina y por ello estamos en el 10% superior de América Latina. Entonces, un gran reto que tenemos es mantener este espíritu de innovación y mantener esta capacidad de aprendizaje, de motivación.

La otra parte de la ecuación es mantenernos como una empresa rentable. Hoy estamos en el top 3 de rentabilidad del sistema financiero, de 55 entidades que operan. Ese es otro desafío importante.

Santa María: De hecho, acompañar a un cliente en una transformación digital no basta con proveer buena tecnología. En una transformación digital hay muchos otros componentes, además de la tecnología. Y nuestra prioridad ha sido acompañar al equipo de Financiera Efectiva en esa transformación, enfrentando los retos y obstáculos que se van identificando en el camino, ayudándolos con el desarrollo de conocimientos para lograr el máximo provecho de las tecnologías y las plataformas, vía transferencia de conocimiento.

También, dando nuestro punto de vista sobre los nuevos desafíos, iniciativas y proyectos que salían en el camino, tratando de corregir errores. Una transformación digital no es un camino recto. En un proceso como este se encuentran muchos obstáculos que probablemente no estaban planificados, muchos imprevistos, muchas cosas que van apareciendo en el camino; y uno de los desafíos que hemos tenido es poder enfrentar estos obstáculos junto con el equipo de Financiera Efectiva.

En el 2017, cuando decidieron embarcarse en este proyecto, ellos no eligieron un proveedor sino un socio estratégico, y un socio estratégico va más allá de simplemente proveer buena tecnología. Entonces, creo que ha sido un desafío mantenernos al nivel de las expectativas.

Del Alcázar: Nosotros tenemos un servidor especializado en analítica que compramos en el 2017 y renovamos en el 2019, y para hacerlo andar no solo nosotros estamos aprendiendo, sino que IBM estaba haciendo uno de los primeros settings en el Perú. Y solo una compañía como IBM puede traer a un técnico especialista de Texas casi cuando nos iban a 'encerrar'. Tuvieron la capacidad de gestionar una visa casi de manera express para que pudiera entrar el especialista, y pudimos configurar el servidor justo antes de que nos encerraran. Esa es una anécdota que resume el espíritu de la relación. Crecemos juntos. Y las cosas que les pedimos son novedosas, ya estamos pidiendo las herramientas para el futuro, el 2024 queremos trabajar con inteligencia aumentada.

Santa María: Las iniciativas que ha comentado Juan Carlos son sumamente complejas, y creo que todos los casos son diferentes entre clientes. No es que, si implementas una plataforma de gestión de riesgos en un cliente, para el siguiente cliente sea idéntica. Entonces, cada una es un desafío diferente al anterior, y en el caso de Financiera Efectiva eran desafíos muy complejos y muy ambiciosos; pero una de las fortalezas de IBM es contar con recursos locales, regionales y globales en caso sea necesario, ya sea presencial o virtualmente.

Del Alcázar: Este servidor especializado en analítica tiene la parte de software y para ella nos trajeron al especialista de Latinoamérica. Entonces, una empresa como la nuestra, Financiera Efectiva, se puede nutrir de las mejores prácticas del mundo. Esa capacidad tiene IBM, de poder traernos a ese profesional y mostrarnos los casos de uso, y ayudarnos a sacar el mejor provecho a las herramientas tecnológicas.

¿Desean agregar algo?

Del Alcázar: Ya tenemos como buena práctica compartir todos los años nuestro plan estratégico con el equipo de IBM, y ya saben cuándo queremos construir determinada capacidad. Nuestro siguiente sueño es que nuestros modelos crediticios aprendan solos y dada la complejidad creciente de nuestras operaciones -atendemos diferentes productos, diferentes segmentos de mercado y cada vez vamos afinando más nuestros modelos de riesgo- queremos aplicar la inteligencia artificial a los modelos de riesgos para que ellos aprendan de los resultados que se van consiguiendo. Ese es un gran desafío que ya estamos trabajando con el equipo de IBM.

Primer Contacto

Más »

Casos de éxito

Más »